幸福領導力在績效管理中的運用

石銀鳳

摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理中，領導者最迫切需要的是領導能力的提升。本文以幸福領導力為核心，分析企業(yè)績效管理中存在的問題，并把幸福領導力運用于績效管理的全過程，以提高組織整體績效、提升員工幸福感。

關鍵詞：幸福領導力；績效管理；幸福感

隨著教育水平的提高與思想觀念的轉(zhuǎn)變，人們對幸福有了新的界定，更注重精神生活的滿足。職業(yè)幸福是人民幸福的關鍵，不僅決定組織績效的高低，也影響人民幸福指數(shù)。聯(lián)合國《2018年全球幸福報告》[數(shù)據(jù)來源：中國外交部官網(wǎng)]顯示，在全球156個國家中，中國從第79下降到第86位。此外，企業(yè)績效管理常面臨諸如績效目標設定、績效考核等問題，績效管理帶給員工的是壓力而非激勵。鑒于此，本文把幸福領導力運用于績效管理，構建“幸福企業(yè)”，以期為企業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗借鑒。

一、幸福領導力與幸福驅(qū)動力

（一）幸福領導力

幸福感不僅源于物質(zhì)需要的滿足，更源于精神需要的滿足，如自我實現(xiàn)、快樂、平衡等。正如馬斯洛需要層次理論指出，隨著某一層次需要得到滿足，會追求更高層次的需求，這種對更高層次的渴求將產(chǎn)生巨大的內(nèi)驅(qū)力。弗蘭克爾提出衡量幸福的兩個標準：成就感與滿足感，筆者基于這兩個維度進行劃分，包括幸福、擁抱幸福、成功的苦惱及痛苦，幸福感依次下降，如圖1。幸福是成功與高滿足感的結合，取得成就但缺乏滿足感，將帶來成功的煩惱，這也是多數(shù)成功人士不幸福的原因。

幸福領導力即幸福感與領導力的結合，領導者重要是讓自己成為一個幸福的人，通過領導過程把幸福傳遞給周圍人，使員工在取得成功的同時，能夠獲得幸福感。哈羅德·孔茨曾說：“領導是一種影響力，是對人們施加影響的過程，使人們心甘情愿地為實現(xiàn)組織目標而努力。”領導者對被領導者施加影響的過程，也是領導者傳遞幸福的過程，創(chuàng)造積極工作的“幸福場”，提升員工幸福感。

（二）幸福驅(qū)動力

幸福是一種主觀感受，領導者通過改進管理方式、提高對組織中“人”的關注，僅能滿足員工的部分幸福需求，更重要的是營造幸福的工作氛圍，幫助員工感知幸福。幸福領導力是一種內(nèi)驅(qū)力，引導被領導者進行自我管理，指引其實現(xiàn)個人幸福。羅杰·馬丁將幸福驅(qū)動力概括為三個方面，首先，員工能夠得到集體的認可；其次，員工個人對集體的主觀評價；再次，外界團體對員工所在集體的評價。每個驅(qū)動力都是領導力系統(tǒng)的重要內(nèi)容，領導者要注重驅(qū)動力間的交互作用，提高員工的幸福指數(shù)，確保組織目標的達成。

二、績效管理中的“不幸?！爆F(xiàn)象

績效管理作為人力資源管理的重要模塊，在一定程度上不僅決定人力資源管理水平，更決定企業(yè)未來發(fā)展。實踐中，企業(yè)績效管理工作仍主要以“績效”的提高為終極目標，而忽略員工幸福感的提升，組織績效難以有大幅提高。

首先，組織績效目標未得到員工認可。領導者面對企業(yè)各方的壓力，把績效的提高作為管理工作的終極目標，績效目標更傾向于完美主義，且已制定的目標對員工缺乏激勵，績效管理工作嚴重受阻。其次，績效管理流于形式，缺乏激勵。管理過程缺乏必要的溝通，員工遇到的工作難題無法得到及時解決，成為機械完成組織任務的工具，很難從工作中找到幸福。再次，績效考評體系不健全。對難以量化的指標缺乏客觀公正的標準，關注工作業(yè)績等硬指標，且更注重對個人、部門等考核，考核結果與工作投入不符。

三、幸福領導力在績效管理中的運用

幸福領導力是領導者實施績效管理的關鍵，使組織員工幸福而快樂地在一起工作，在實現(xiàn)個人幸福的同時，給企業(yè)帶來和諧進取、優(yōu)質(zhì)高效的管理績效。

（一）在績效目標中融入“幸福”要素

績效目標的制定是績效管理的第一步，目標制定的成功與否是績效管理的關鍵，也是促使員工獲得幸福的催化劑。首先，績效目標是組織成員不斷溝通的結果，領導者在制定績效目標的同時，要注重目標的分解細化。其次，目標細化后，要采取人性化的激勵手段，使績效目標得到員工的普遍認可，提高員工為達成目標而努力的積極性，進而提升職業(yè)幸福感。再次，把幸福貫穿于績效管理的全過程，發(fā)揮績效目標的激勵作用，而不是機械地完成組織任務。

（二）在績效管理中融入“幸福激勵”

績效管理的過程是上下級成員相互溝通的過程，領導者要及時予以支持引導，營造“幸?！钡慕M織氛圍。首先，管理過程中，領導者要從幸福出發(fā)，推動團隊業(yè)績的提升，確保組織高效運轉(zhuǎn)。其次，溝通是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，不斷發(fā)掘組織成員的優(yōu)勢，推動績效計劃的順利實施。再次，“幸福激勵”要體現(xiàn)部門及員工個體的差異，采取高效的激勵手段，把績效實施與激勵相結合，使員工幸福地在一起工作，為績效目標的達成而努力工作。

（三）在績效考核中融入“團隊幸?！?/p>

一方面，領導者要對個人業(yè)績進行客觀全面的評價，嚴格履行組織承諾，對完成績效目標的員工進行物質(zhì)及精神獎勵；同時，對未完成績效目標的員工進行必要的溝通，發(fā)揮組織支持感對績效的中介作用，關注員工的情感需求。另一方面，組織領導者是組織文化的建立者與宣傳者，對團隊業(yè)績的考核，要注重團隊間的協(xié)調(diào)，以“團隊幸?！钡奶嵘秊榭己嘶鶞?，提升團隊凝聚力。此外，績效考核要注重管理藝術，并不斷完善考評指標體系，引導員工達成績效目標。

（四）在績效反饋、改進方面考慮“幸?！眴栴}

績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，通過對績效考評中的問題進行溝通反饋，促使組織績效的提高。管理者需及時向下級反饋考評結果，關心員工的情感需求，聆聽員工的組織訴求，并結合組織發(fā)展現(xiàn)狀對績效計劃等進行適當改進，使員工在達成績效目標的同時，提高個人滿足感。此外，績效評價常與薪酬、晉升等掛鉤，但薪資具有剛性，且職位晉升過程中存在“彼得原理”，使績效缺乏激勵作用。因此，績效結果的應用要考慮“幸福”問題，提升員工幸福感。

參考文獻：

[1]維克托·弗蘭克爾.尋找生命的意義[M].新華出版社，2003.

[2]哈羅德·孔茨.管理學：國際化與領導力的視角[M].北京：中國人民大學出版社，2014.

[3]朱仁崎，孫多勇.組織公平與工作績效的關系：組織支持感的中介作用[J].系統(tǒng)工程，2013，31（06）：30-36.