石油天然氣工程領(lǐng)域供應(yīng)鏈一體化采辦管理理念淺析

摘 要 從目前能源市場(chǎng)的發(fā)展情況來看，石油天然氣仍然將在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)作為主要的能源供應(yīng)全社會(huì)的生產(chǎn)活動(dòng)。但是，隨著新能源技術(shù)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，以及國(guó)際局勢(shì)的多變和不確定，也要求石油天然氣企業(yè)不斷提高管理能力和降低經(jīng)營(yíng)成本。另一方面，隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展，特別是供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，使得原來不具備增值活動(dòng)的采購(gòu)具備了增值的能力，并且在企業(yè)的管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。從而，打破原有供應(yīng)鏈管理格局，提出基于企業(yè)全局管理需要的供應(yīng)鏈一體化管理理念，為石油天然氣工程領(lǐng)域企業(yè)貢獻(xiàn)采辦價(jià)值、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供強(qiáng)力支撐變得富有意義。

關(guān)鍵詞 石油天然氣；供應(yīng)鏈一體化；采辦管理；采辦價(jià)值

1 引言

隨著科技進(jìn)步與發(fā)展，石油天然氣行業(yè)逐漸成為全球經(jīng)濟(jì)的重要推動(dòng)力和現(xiàn)代社會(huì)正常運(yùn)行的重要支柱。上世紀(jì) 50 年代末，石油在世界一次能源消費(fèi)中的比重首次超過煤炭。

從圖1可以看出，雖然石油在全球一次能源占比中逐年下降，但是天然氣占比快速上升，所以石油天然氣仍然將在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)作為主要的能源供應(yīng)全社會(huì)的生產(chǎn)活動(dòng)。同時(shí)，進(jìn)入21世紀(jì)后可再生能源占比保持了高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；另外，原油價(jià)格自2014年超過100美元每桶快速下跌至2016年低于40美元每桶，而后穩(wěn)定上升至今70美元每桶上下，這要求石油天然氣企業(yè)不斷提高管理能力和降低經(jīng)營(yíng)成本，以此應(yīng)對(duì)新能源發(fā)展帶來的競(jìng)爭(zhēng)和快速變化的市場(chǎng)定價(jià)。

隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展，特別是供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，使得原來不屬于增值活動(dòng)的采購(gòu)具備了增值的能力，并且在企業(yè)的產(chǎn)銷物三位一體的管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。[1]

從而，打破原有供應(yīng)鏈管理格局，提出基于企業(yè)全局管理需要的供應(yīng)鏈一體化管理理念，為石油天然氣工程領(lǐng)域企業(yè)貢獻(xiàn)采辦價(jià)值、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供強(qiáng)力支撐變得富有意義。

2 企業(yè)層面的供應(yīng)鏈一體化發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)管理模式經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段：企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，縱向一體化管理和供應(yīng)鏈管理。[2] 供應(yīng)鏈的一體化是隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，以及跨國(guó)集團(tuán)的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運(yùn)作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個(gè)核心企業(yè)的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商，這些供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運(yùn)作，這樣就構(gòu)成了供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作。供應(yīng)鏈一體化的運(yùn)作模式是對(duì)企業(yè)縱向一體化運(yùn)作模式的揚(yáng)棄。

一般而言，石油天然氣工程項(xiàng)目投資巨大而且組成復(fù)雜，以及國(guó)際分工的逐步分化，單個(gè)企業(yè)無法獨(dú)自完成整個(gè)工程，總包商面臨著專項(xiàng)設(shè)計(jì)、物資、建造、運(yùn)輸、安裝等大量的外取資源需要；即使是處于價(jià)值鏈下端的建造承包商，也同樣面臨著部分生產(chǎn)設(shè)計(jì)、物資、非核心工程服務(wù)的外取資源需要，企業(yè)掌握核心技術(shù)和更多的承擔(dān)管理職責(zé)。從而，石油天然氣工程領(lǐng)域企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在核心技術(shù)和管理水平之外，集中體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理水平上。

然而，對(duì)于眾多石油天然氣工程領(lǐng)域企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理屬于新的管理理念，其在此方面存在諸多不足：

供應(yīng)鏈管理發(fā)展屬于前期，工作具有很強(qiáng)的局限性，局限于初級(jí)的供應(yīng)商資格審查和供應(yīng)商資質(zhì)、資格維護(hù)。

缺乏對(duì)于供應(yīng)鏈一體化管理理念的認(rèn)識(shí)或者不夠重視，采辦管理仍然停留在單一的采辦動(dòng)作管理階段，未上升到一體化管理高度。

嚴(yán)重缺乏與供應(yīng)鏈一體化管理相適應(yīng)的人才儲(chǔ)備，供應(yīng)鏈一體化管理需要大量的既懂技術(shù)、管理、資源和采辦又懂資源整合、綜合評(píng)價(jià)、統(tǒng)計(jì)分析的專業(yè)化人才。

鑒于與傳統(tǒng)單環(huán)節(jié)采辦管理模式的管理重心有著本質(zhì)的區(qū)別，供應(yīng)鏈一體化管理的推進(jìn)，需要上升到企業(yè)整體管理策略層面，從企業(yè)高度明確供應(yīng)鏈一體化的核心職能和組織人力資源，主要為：

圍繞供應(yīng)鏈一體化設(shè)定采辦管理組織架構(gòu)，將分散的采辦管理和供應(yīng)鏈管理職能予以集中，而且上升至企業(yè)核心職能部門高度。

明確供應(yīng)鏈管理崗位的職能，不再局限于供應(yīng)商資格審查和維護(hù)，而應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的資源與需求匹配、核心供應(yīng)商資源整理和篩選、供應(yīng)商資格審查和維護(hù)、供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)、供應(yīng)商分類和分級(jí)以及合同執(zhí)行后評(píng)價(jià)。

供應(yīng)鏈一體化管理還應(yīng)與需求管理、品類管理、戰(zhàn)略尋源、采辦管理和倉儲(chǔ)物流管理相結(jié)合。

培養(yǎng)供應(yīng)鏈一體化管理所需人才，人力資源安排向供應(yīng)鏈一體化管理傾斜。

3 供應(yīng)鏈一體化管理的核心管控環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈一體化管理需要統(tǒng)籌供應(yīng)鏈的全過程，整合需求管理、品類管理、戰(zhàn)略尋源、采辦管理和倉儲(chǔ)物流管理，推進(jìn)一體化管理。

3.1 管理重心向需求管理和品類管理傾斜

傳統(tǒng)的采辦管理中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單純依據(jù)項(xiàng)目背景進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)選型，憑借技術(shù)經(jīng)驗(yàn)指定采辦技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而將采辦管理工作定義為程序化工作，需求管理也未與供應(yīng)鏈管理相結(jié)合?？刂撇赊k成本的手段還停留在戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)階段，單純通過增加競(jìng)爭(zhēng)性等價(jià)格力量手段進(jìn)行成本支出的控制。

從而導(dǎo)致需求與供應(yīng)商的能力匹配性不足，品種及技術(shù)要求繁雜，既不利于形成規(guī)模采辦效應(yīng)和吸引優(yōu)秀供應(yīng)商資源，又面臨到存儲(chǔ)和發(fā)貨管理難度大，重復(fù)利用率不高的情況，從而無形中大幅提高綜合采辦成本和管理成本。對(duì)此，從需求管理角度出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)產(chǎn)品特點(diǎn)，整理需求情況，結(jié)合行業(yè)中的供應(yīng)商的能力，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和選型，最大限度減少過多的品質(zhì)和技術(shù)要求。同時(shí)，提高需求管理的水平，需要既懂技術(shù)又懂采辦的專業(yè)力量，故而推薦抽調(diào)技術(shù)工程師進(jìn)入采辦團(tuán)隊(duì)。并且，樹立品類采辦的理念，據(jù)此培養(yǎng)品類采辦人員，由其負(fù)責(zé)需求管理的全流程工作，技術(shù)和商務(wù)充分結(jié)合，為標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化采辦奠定基礎(chǔ)。

3.2 戰(zhàn)略尋源統(tǒng)籌核心資源

傳統(tǒng)的采辦管理中，在管理上對(duì)于關(guān)鍵的、大宗的外取資源未予以明確區(qū)分，僅在操作層面進(jìn)行一定程度的戰(zhàn)術(shù)層級(jí)的重視。然而，外取核心資源的優(yōu)劣，直接決定企業(yè)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)的高低。故而，建議針對(duì)核心資源進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理，從如下幾個(gè)方面著手：

從公司層面，針對(duì)關(guān)鍵的、大宗的采辦項(xiàng)進(jìn)行梳理，結(jié)合重要性、金額、競(jìng)爭(zhēng)充分性劃分層級(jí)。需要注意的是，部分采辦項(xiàng)即使金額相對(duì)不大，但是受制于供應(yīng)商的技術(shù)壟斷，也應(yīng)予以重點(diǎn)對(duì)待。

對(duì)于核心資源，進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理，形成相應(yīng)的管理制度，從單純的“一單一采”的模式向全流程管理模式轉(zhuǎn)變。首先，簽署戰(zhàn)略協(xié)議，設(shè)定清晰的權(quán)利義務(wù)，突出核心資源；尋源階段進(jìn)行戰(zhàn)略考慮，優(yōu)先考慮選用核心資源；在參與投標(biāo)階段，統(tǒng)籌利用核心資源，集合力量?jī)?yōu)化解決方案和提供競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)，必要時(shí)應(yīng)考慮聯(lián)合核心資源參與投標(biāo)，提前鎖定關(guān)鍵資源；注重過程中的戰(zhàn)略合作，加深相互了解，在產(chǎn)品研發(fā)及優(yōu)化方面進(jìn)行長(zhǎng)期的有效合作，降低綜合成本；加強(qiáng)核心資源的應(yīng)用業(yè)績(jī)回訪，不斷改進(jìn)；建立核心資源和戰(zhàn)略尋源的評(píng)價(jià)制度，確保核心資源和戰(zhàn)略尋源與市場(chǎng)變化和企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。

3.3 供應(yīng)鏈管理與采辦管理相結(jié)合

部分企業(yè)已經(jīng)設(shè)立供應(yīng)商管理崗位，但主要局限于初級(jí)的供應(yīng)商資格審查和供應(yīng)商資質(zhì)、資格維護(hù)，尚未建立供應(yīng)鏈管理理念，供應(yīng)鏈管理和采辦管理未實(shí)現(xiàn)有機(jī)集合。供應(yīng)鏈的管理有別于傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理，更加需要注重供應(yīng)鏈管理與采辦管理的全流程相結(jié)合，主要體現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：

需求管理階段，注意市場(chǎng)資源的開發(fā)及統(tǒng)計(jì)，并與企業(yè)需求進(jìn)行整理和匹配。此為采辦與供應(yīng)鏈管理的高價(jià)值環(huán)節(jié)。

市場(chǎng)資源管理階段，進(jìn)行供應(yīng)商資格審查，進(jìn)行準(zhǔn)入管理，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類和分級(jí)。需要注意形成與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)及市場(chǎng)相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)體系。

采辦尋源階段，根據(jù)具體需求結(jié)合供應(yīng)商分類、分級(jí)情況和合同執(zhí)行評(píng)價(jià)情況，制定選取的發(fā)標(biāo)名單。此為供應(yīng)鏈管理與采辦管理相結(jié)合的核心環(huán)節(jié)，發(fā)標(biāo)名單的質(zhì)量直接決定采辦競(jìng)爭(zhēng)性和綜合采辦質(zhì)量，從而直接決定采辦成本、履約風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量水平等。

合同執(zhí)行評(píng)價(jià)階段，應(yīng)注意對(duì)于供應(yīng)商合同執(zhí)行能力的綜合評(píng)價(jià)，形成包含履約及時(shí)性、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、響應(yīng)效率、性價(jià)比等全面的評(píng)價(jià)體系。

3.4 倉儲(chǔ)物流管理一體化

一般企業(yè)的倉儲(chǔ)管理與采辦管理為獨(dú)立運(yùn)行，采辦管理、供應(yīng)鏈管理、物流管理和倉儲(chǔ)管理缺乏統(tǒng)籌考慮，從而導(dǎo)致額外的積壓及成本支出，將倉儲(chǔ)和物流管理納入供應(yīng)鏈一體化管理可有效提高物資利用效率和降低成本支出。

供應(yīng)鏈管理、倉儲(chǔ)管理與采辦管理相結(jié)合，先考慮利用倉儲(chǔ)物資，后考慮進(jìn)行采辦；采辦進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，減少產(chǎn)品類別，提高利用率，減少倉儲(chǔ)積壓；與供應(yīng)商簽署長(zhǎng)期協(xié)議，根據(jù)需求隨時(shí)下單，減少采辦余量。

物流管理納入供應(yīng)鏈管理，部分供應(yīng)商不提供物流服務(wù)或者物流管理能力較差，增加企業(yè)采辦風(fēng)險(xiǎn)和潛在成本。企業(yè)形成整體的物流管理能力，根據(jù)不同的供應(yīng)商，選擇自行提貨或者供應(yīng)商提供物流服務(wù)。尤其，對(duì)于進(jìn)出口管理的政策性要求，應(yīng)予以充分識(shí)別。

4 小結(jié)

供應(yīng)鏈一體化的采辦管理理念，旨在從供應(yīng)鏈管理著手，對(duì)采辦管理進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理，為石油天然氣工程領(lǐng)域企業(yè)追求采辦實(shí)現(xiàn)價(jià)值提供一些參考。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 宋華. 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的戰(zhàn)略采購(gòu)[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003（6）：84-90.

[2] 董安邦，廖志英. 供應(yīng)鏈管理的研究綜述[J].工業(yè)工程，2002（5）：16-20.

作者簡(jiǎn)介：阮慶（1986—），男，漢族，四川人，2008.07畢業(yè)于中國(guó)石油大學(xué)（華東），獲工學(xué)學(xué)士學(xué)位，海洋石油工程（青島）有限公司，經(jīng)濟(jì)師和招標(biāo)師，主要從事海洋石油工程及LNG工程的采辦管理工作。