核心競爭力觀念對企業(yè)管理的啟示與借鑒

李陽

摘要：新時期下，核心競爭力觀念對企業(yè)管理、尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略管理和時間產(chǎn)生的影響是極為深遠(yuǎn)的，企業(yè)管理者應(yīng)積極將該觀念融合到企業(yè)發(fā)展中，以促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級進(jìn)程。本文在解析核心競爭力觀念現(xiàn)實意義的基礎(chǔ)上，闡述其對企業(yè)管理產(chǎn)生的啟示與發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 核心競爭力觀念 管理模式 啟示分析

核心競爭力理論作為上個世紀(jì)90年代末期企業(yè)戰(zhàn)略管理研究與實踐的關(guān)鍵內(nèi)容，為戰(zhàn)略管理論的深度研究另辟蹊徑，并且引導(dǎo)企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中獲得一定優(yōu)勢地位，并實現(xiàn)長足發(fā)展的偉大目標(biāo)。本文針對核心競爭力觀念對企業(yè)管理產(chǎn)生的影響進(jìn)行詳細(xì)探究，希望對提升企業(yè)管理水平有所助益。

一、核心競爭力觀念的現(xiàn)實意義

（一）詮釋企業(yè)長期發(fā)展的原因

在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，部分企業(yè)能夠長盛不衰，但是一些企業(yè)只是盛極一時，有的企業(yè)甚至沒有絲毫成功的機(jī)會。對其原因進(jìn)行深度探析，無法從企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)以及組織形式與規(guī)模等方面做出充分解釋。而只有具備核心競爭力的企業(yè)才能長久維持超出同行業(yè)平均水平的投資率，也就說核心競爭力能強(qiáng)化企業(yè)整體競爭實力。

（二）有利于我國企業(yè)迎接WTO的挑戰(zhàn)

“99財富上海論壇”上，眾多解析我國大型企業(yè)和世界“500大”的差距，有專家指出其根源就是核心競爭力的缺失。陳清泰在本次論壇中做出發(fā)言，認(rèn)為企業(yè)只有通過兼并、收購、聯(lián)合等方式去調(diào)整運營結(jié)構(gòu)，凸顯主營業(yè)務(wù)，才能培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。

（三）為企業(yè)競爭戰(zhàn)略編制提供新視角

新時期下，企業(yè)間的競爭等同于競爭實力的長期比拼，具備高端的核心競爭力企業(yè)才能在競爭過程中獲得具有發(fā)展屬性的競爭優(yōu)勢，把控長期性競爭主動權(quán)。從這一角度上分析，企業(yè)應(yīng)將培育與強(qiáng)化企業(yè)核心競爭實力設(shè)為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。積極踐行核心競爭力培育路線，才能助力于各項業(yè)務(wù)的運行，科學(xué)配置企業(yè)各項資源，助力于其長效發(fā)展進(jìn)程。

二、核心競爭力觀念對企業(yè)管理產(chǎn)生的啟示

（一）爭奪核心性中間產(chǎn)品市場額度

以往，企業(yè)間全力爭奪最終產(chǎn)品市場占有率。當(dāng)時在核心競爭理論的引導(dǎo)下，最終產(chǎn)品的爭奪僅是企業(yè)間競爭的直觀表現(xiàn)，但是深度分析其更是企業(yè)素質(zhì)間的競爭。

傳統(tǒng)管理觀念認(rèn)為，企業(yè)緊抓自己特色生產(chǎn)的最優(yōu)質(zhì)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品，只是將其應(yīng)用到本企業(yè)最終產(chǎn)品的生產(chǎn)流程中，借此方式去維護(hù)自己在市場中的競爭主動權(quán)。但是核心競爭力的觀念指出，若企業(yè)制造的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品帶有核心競爭力的特色屬性（難以效仿或效仿成本極大），企業(yè)就應(yīng)鼓勵競爭對手采用自己的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品作為本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的部件之一，并在實踐中慢慢形成對該企業(yè)所提供的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的依賴。例如佳能掌控了激光打印機(jī)的驅(qū)動機(jī)技術(shù)，并陸續(xù)將打印機(jī)的驅(qū)動機(jī)銷售給蘋果、惠普等其他激光打印機(jī)生產(chǎn)商，以促使佳能打印機(jī)的驅(qū)動機(jī)市場份額大大超出了激光打印機(jī)的市場額度。

（二）做好重點環(huán)節(jié)的管理

過去，企業(yè)管理關(guān)注管理的全面性，要求企業(yè)做好經(jīng)營管理的各項工作，常見的有全面質(zhì)量管理、全面銷售營銷管理以及全面客戶滿意管理等。期盼企業(yè)全體職員均關(guān)注企業(yè)管理、參與管理，企圖將全部事情做得圓滿。毋庸置疑的是，其是一種正向的理念，是對美好的追求。但是實際上十全十美很難達(dá)成，可能會造成企業(yè)管理層時間與精力碎片化問題，在資源總量有限情景中，該種管理理念對企業(yè)整體發(fā)展效益產(chǎn)生弊端。

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是不斷創(chuàng)新與前進(jìn)的，但是對其產(chǎn)生支撐作用的為有限戰(zhàn)略資源，企業(yè)決策層通常產(chǎn)生危機(jī)感，怎樣科學(xué)配置稀缺戰(zhàn)略資源，爭取以最低投入獲得最優(yōu)回報。核心競爭力理論倡導(dǎo)集中原則，其關(guān)注企業(yè)將自己的各種資源投放到企業(yè)的營銷管理重要環(huán)節(jié)上，而對于非關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的產(chǎn)品生產(chǎn)合格即可，以保證正常運行。在關(guān)鍵環(huán)節(jié)被增強(qiáng)，就能帶動其他環(huán)節(jié)質(zhì)量提升。從競爭的視域分析，一個企業(yè)各項業(yè)務(wù)均能夠得體運行，那么就能確保其具備較強(qiáng)的一般性競爭實力，企業(yè)也就只能在一個層面上發(fā)展、徘徊不前。但是企業(yè)某一關(guān)鍵性競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭對手時，才能協(xié)助企業(yè)獲得特色競爭優(yōu)勢，并爭取到長期的行業(yè)競爭主動權(quán)。而上述目標(biāo)的實現(xiàn)絕非是一蹴而就的，需要企業(yè)在實踐中集中使用與配置資源、精力與時間，創(chuàng)設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的絕對優(yōu)勢，塑造企業(yè)的核心發(fā)展能力。

（三）積極朝著技術(shù)組合管理發(fā)展

在過去，企業(yè)將傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理念融合到管理中，關(guān)注的是產(chǎn)品組合管理，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展實況提出了很多具有社會影響力的分析模型，以BCG矩陣、GE九方圖、產(chǎn)品壽命周期，企業(yè)實力矩陣等為典型代表，上述模型統(tǒng)稱為PPM模型（產(chǎn)品組合管理模型），在戰(zhàn)略管理教科書中以上戰(zhàn)略管理分析工具是極為常見的。上述模型從產(chǎn)品的市場潛能與企業(yè)自體實力兩個視域出發(fā)，去辨識企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)市場中所處的戰(zhàn)略地位，并被作為企業(yè)戰(zhàn)略計劃編制中的主要憑據(jù)。但是產(chǎn)品組合分析管理模式中一個重要信息被忽視，即沒有重視支撐產(chǎn)品有效組合的企業(yè)技術(shù)組合，從狹義的角度分析，企業(yè)間的產(chǎn)品競爭可被歸屬為企業(yè)間技術(shù)的競爭，只有連續(xù)革新技術(shù)組合模式，才能為企業(yè)產(chǎn)品組合進(jìn)程注入更多活力。

技術(shù)組合管理模式指出：對企業(yè)實際產(chǎn)品組合生產(chǎn)的技術(shù)實施分解與規(guī)劃措施，能夠更為明確企業(yè)技術(shù)組合的構(gòu)成因素，從而又從這些技術(shù)中篩選出具備關(guān)鍵屬性、并能夠協(xié)助企業(yè)在市場中獲得競爭主動權(quán)的技術(shù)；確定哪些是相對薄弱化的、但是在企業(yè)現(xiàn)存產(chǎn)品組合模式中又占據(jù)一定地位的技術(shù)；哪些對現(xiàn)存的產(chǎn)品組合優(yōu)勢可有可無、但對企業(yè)后續(xù)發(fā)展機(jī)遇把持發(fā)揮重要作用的技術(shù)；哪些是經(jīng)過重新組合與填充、并且能夠為企業(yè)步入一個嶄新領(lǐng)域的技術(shù)等。企業(yè)管理層在對技術(shù)類別、發(fā)展前景進(jìn)行綜合分析辨識基礎(chǔ)上，編制與其相對應(yīng)的技術(shù)組合發(fā)展戰(zhàn)略，明確哪些是需集中加強(qiáng)的技術(shù)，哪些是需要深度開發(fā)的技術(shù)，哪些是迫切需要存管的技術(shù)以及哪些是運行效果需追蹤的技術(shù)等。采用對上述技術(shù)實施整合、填充、優(yōu)化與創(chuàng)新措施，協(xié)助企業(yè)培育出具有自體發(fā)展特色的核心技術(shù)，形成企業(yè)核心競爭力。

（四）培育持續(xù)性競爭優(yōu)勢

在對比中國企業(yè)與國外企業(yè)過程中，特別是與全球“500大”差距甚遠(yuǎn)，多數(shù)人認(rèn)為是中國企業(yè)規(guī)模較小導(dǎo)致的。要應(yīng)對加入WTO后的嚴(yán)峻考驗，就需建設(shè)滿足中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的“航空母艦”，企業(yè)一定要拓展規(guī)模。傳統(tǒng)管理學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論作為經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)，其認(rèn)為伴隨著企業(yè)規(guī)模拓展進(jìn)程，產(chǎn)品的固定成本有所降低，此時企業(yè)更有經(jīng)濟(jì)條件去應(yīng)用更高端的技術(shù)與設(shè)備，并建設(shè)自己的RID部門，提升和營銷商洽談能力，在營銷中獲得一定益處。從宏觀的角度分析，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，就具備產(chǎn)品單位成本低的優(yōu)越性。但是，實際中企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模過程中會遇到諸多阻礙，在建設(shè)過程中需要大量資源的協(xié)助，即使在資源供給量充足情況下，也會受到來自經(jīng)濟(jì)市場的約束。

核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)采用的發(fā)展策略不是“做大”，而是“做強(qiáng)”。企業(yè)只有在“強(qiáng)”的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)“大”的目標(biāo)。即使在多種因素影響下，企業(yè)做大目標(biāo)難以達(dá)成，但依然可以通過培育自己核心競爭力的方式，去獲得特色的競爭優(yōu)勢，維持長期性的競爭主動權(quán)，并取得超出同行行業(yè)平均水平的利潤回報率，其為一類“核心競爭力經(jīng)濟(jì)效益”。

三、企業(yè)核心競爭力觀念的發(fā)展趨向

（一）基于骨科價值的企業(yè)核心競爭力

明確企業(yè)核心競爭力的源泉是有效定義企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯認(rèn)為所有經(jīng)濟(jì)活動的運行均是以消費為宗旨的，而顧客是消費的主體，那么增強(qiáng)顧客價值是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動運行的動力，創(chuàng)造更大的顧客價值是建設(shè)企業(yè)核心競爭力的重點。綜合以上論述的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)企業(yè)個體能力、組織能力的發(fā)揮，能夠協(xié)助企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、組織管理等各項活動中，比同行競爭對手更具優(yōu)勢。

（二）從量化的視域探究企業(yè)核心競爭力

當(dāng)下，關(guān)于核心競爭力內(nèi)涵的闡述，企業(yè)界與理論界缺乏一致性，故此企業(yè)核心競爭力從評估到應(yīng)用的全過程中，始終缺乏一種切實可行的實證基礎(chǔ)與微觀的理論基礎(chǔ)，以致該理論在企業(yè)管理中應(yīng)用受阻。但是長期性的經(jīng)濟(jì)效益卻能夠量化企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，其演變成企業(yè)是否具有企業(yè)核心競爭力的唯一憑據(jù)。由此可見，若從單一化定性角度去探析企業(yè)核心競爭力內(nèi)涵，片面性極為顯著，故此應(yīng)采用定性與定量分析整合方式，該種量化分析方式能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理開發(fā)提供嶄新思路。

（三）從綜合型整合能力視域研究企業(yè)核心競爭力

從技術(shù)、資源、系統(tǒng)、知識以及文化角度進(jìn)行分析，單獨項均難以構(gòu)成企業(yè)核心競爭力，從宏觀角度分析，企業(yè)核心競爭力應(yīng)是企業(yè)綜合的整合能力。企業(yè)要想成為一個具有生命活力的低成本高產(chǎn)出并具有一定市場敏感性的組織系統(tǒng)，就務(wù)，必具備整合技術(shù)、資源、知識與文化這些關(guān)鍵性要素的能力。該種綜合的整合能力能夠表露出企業(yè)的運營管理能力，即將經(jīng)濟(jì)效率與管理效率的有機(jī)整合，其能夠為企業(yè)創(chuàng)造長久性耐力，并協(xié)助企業(yè)佇立于經(jīng)濟(jì)市場中的不敗之林。

四、結(jié)束語

核心競爭力作為新世紀(jì)的一個嶄新理念，代表著企業(yè)管戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)步入到第三個階段。綜合全文論述的內(nèi)容，認(rèn)識到核心競爭力在企業(yè)管理中應(yīng)用的意義，企業(yè)核心競爭力理論追求企業(yè)生存與發(fā)展最為本質(zhì)的東西，但是由于核心競爭力的理論多數(shù)是建立在對成功分析基礎(chǔ)上，并且對企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模種類等內(nèi)容論述相對較少，以致其在實踐中缺乏可操作性。