關(guān)于混合所有制改革中股權(quán)激勵(lì)的思考和建議

王建國

摘 要：通過闡述國有企業(yè)混合所有制改革股權(quán)激勵(lì)的目的和意義，分析存在的困難和面臨的挑戰(zhàn)。為保證股權(quán)激勵(lì)落到實(shí)處、行之有效，從股權(quán)激勵(lì)的方法途徑、保障措施等方面提出探索性思考和建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；混合所有制改革；股權(quán)激勵(lì)

中圖分類號：F272.92；F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2018）23-0025-03

一、股權(quán)激勵(lì)的目的和意義

（一）股權(quán)激勵(lì)是貫徹落實(shí)黨的十八屆三中全會精神的需要

黨的十八屆三中全會提出，大力深化國有企業(yè)改革，創(chuàng)新激勵(lì)約束機(jī)制，通過混合所有制企業(yè)員工持股，打造所有者和員工利益的共同體。隨后，中央及有關(guān)部委對國有企業(yè)混合所有制改革作出一系列部署安排，為混合所有制企業(yè)股權(quán)激勵(lì)提供了實(shí)現(xiàn)路徑和政策依據(jù)。2015年8月，關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見提出，吸引非公資本參與國有企業(yè)改革，同時(shí)國有資本也可以多種方式參股非公經(jīng)濟(jì)，通過混合所有制企業(yè)員工持股建立激勵(lì)約束的長效機(jī)制。2015年9月國務(wù)院明確提出，在混合所有制改革中，率先在技術(shù)密集型企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)工作，在持股對象上，主要選擇對企業(yè)貢獻(xiàn)較大的經(jīng)營管理人員、科技人才和業(yè)務(wù)骨干。2016年8月，國資委對混合所有制改革員工持股試點(diǎn)工作進(jìn)行具體部署，選擇8家中央企業(yè)先行試點(diǎn)。從中央的一系列決策部署看，推進(jìn)混合所有制是深化國有企業(yè)改革的需要，實(shí)施員工持股等激勵(lì)措施是這項(xiàng)改革的重要組成部分[1]。

（二）股權(quán)激勵(lì)是深化國有企業(yè)改革的需要

股權(quán)激勵(lì)在境外成熟市場、民營企業(yè)中比較常見，但是在國有企業(yè)中相對較少。比較成功的有聯(lián)想控股，通過員工持股實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展注入活力。2004年4月，聯(lián)想控股實(shí)現(xiàn)員工持股35%。2012年2月，聯(lián)想控股健全股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，在保證國有資本控股的前提下，實(shí)施企業(yè)高層管理人員個(gè)人持股11.1%。2015年6月，聯(lián)想控股實(shí)現(xiàn)整體上市，成為國內(nèi)科研院所體制機(jī)制創(chuàng)新的典范。目前，國有企業(yè)正在推進(jìn)員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減等三項(xiàng)制度改革，以此提升人力資源管理效能，促進(jìn)企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化。股權(quán)激勵(lì)作為薪酬體系的一部分，將為國有企業(yè)完善激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮示范作用。另外，以往國有企業(yè)改革主要以內(nèi)部控制權(quán)改革為主，而發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)屬于所有權(quán)改革，在混合所有制改革過程中，如果只強(qiáng)調(diào)所有權(quán)改革，而不同步推進(jìn)激勵(lì)約束等內(nèi)部控制權(quán)改革，就背離了通過混合所有制改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、提高運(yùn)行效率的初衷。實(shí)踐證明，沒有所有權(quán)改革作支撐的控制權(quán)改革，必然陷入僵局。同樣，沒有控制權(quán)改革做依托的所有權(quán)改革，也無法深化。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是國有企業(yè)深化改革的必然要求[2]。

（三）股權(quán)激勵(lì)是混合所有制企業(yè)自身發(fā)展的需要

通過股權(quán)激勵(lì)讓員工獲得公司股權(quán)，以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于建立和完善勞動(dòng)者與所有者的利益共享機(jī)制，增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感，改善企業(yè)治理水平，提高公司競爭力?；旌纤兄聘母锛仁菄衅髽I(yè)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善公司治理機(jī)構(gòu)的機(jī)遇期，也是員工對企業(yè)未來發(fā)展、個(gè)人利益調(diào)整的焦慮期，一些核心管理人員、技術(shù)骨干可能因此離職。在推進(jìn)混合所有制改革中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，能夠發(fā)揮吸引、留住、激勵(lì)人才的作用，也起到完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、對接資本市場的作用，有利于混合所有制企業(yè)平穩(wěn)過渡、健康發(fā)展。同時(shí)，通過混合所有制企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)向作用，促進(jìn)國有股東轉(zhuǎn)變思想觀念，創(chuàng)新體制機(jī)制，為進(jìn)一步深化勞動(dòng)、人事、分配等三項(xiàng)制度改革，加快建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度提供有益借鑒。

二、混合所有制改革中股權(quán)激勵(lì)的困難和挑戰(zhàn)

（一）思想觀念上的障礙

股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)薪酬福利體系和績效考核的有效補(bǔ)充，在許多企業(yè)，尤其是非公企業(yè)發(fā)揮了較好的作用，但是對國有企業(yè)是否實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，往往不能達(dá)成一致意見。從國有企業(yè)管理者來看，吸取過去改制分流等改革的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，認(rèn)為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)較大，容易造成國有資產(chǎn)流失，相關(guān)決策責(zé)任可能由自己承擔(dān)，所以對此持審慎態(tài)度，甚至不贊成嘗試員工持股。從混合所有制企業(yè)的部分高管以及核心技術(shù)管理人員來看，國家已經(jīng)明確了股權(quán)激勵(lì)的政策和措施，他們認(rèn)為混合所有制改革是一次改善個(gè)人報(bào)酬、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的好機(jī)會，對實(shí)施股權(quán)激勵(lì)抱有很大期望，與企業(yè)共享改革成果的意識強(qiáng)，共擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)的意識弱；從混合所有制企業(yè)的普通員工來看，由于習(xí)慣了國有企業(yè)的“大鍋飯”模式，一方面寄希望于股權(quán)激勵(lì)能惠及自身，另一方面又擔(dān)心有選擇性地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，讓少數(shù)人獲利，變成少數(shù)人發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會，容易心理失衡。由于不同利益群體都是站在自身角度考慮，忽視了股權(quán)激勵(lì)本來應(yīng)該發(fā)揮的作用，在思想認(rèn)識上設(shè)置了障礙。

（二）體制機(jī)制上的障礙

當(dāng)前，盡管國家出臺了一系列關(guān)于混合所有制改革員工持股的政策措施，但為了防止“一哄而上”，國家嚴(yán)格控制員工持股試點(diǎn)范圍和數(shù)量，說明在混合所有制改革中大范圍實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)條件還不完全成熟。首先，混合所有制企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)法規(guī)制度還不健全。從2006年國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案、2012年上市公司員工持股計(jì)劃，再到混合所有制改革員工持股試點(diǎn)，可以看出，目前細(xì)化的、具有可操作性的政策法規(guī)主要是針對上市公司制定的，而對非上市公司相關(guān)規(guī)定還不完善，大多分散在各地方和各行業(yè)的規(guī)定中，不利于規(guī)范推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)工作。其次，許多國有企業(yè)自身的治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制不健全，績效考核評價(jià)不科學(xué)，難以界定公司取得業(yè)績是個(gè)人努力的結(jié)果，還是因?yàn)閲匈Y產(chǎn)的稟賦優(yōu)勢，股權(quán)激勵(lì)缺乏配套支持。最后，國有控股企業(yè)自身薪酬管理制度也需要與股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)機(jī)制相銜接?；旌纤兄聘母锖螅贁?shù)高管仍可能是控股國有企業(yè)的外派人員，這些人員如果參加股權(quán)激勵(lì)，與國有企業(yè)原有的薪酬體系可能發(fā)生沖突，需要健全相關(guān)制度。

（三）監(jiān)督管理上的障礙

當(dāng)前，對國有企業(yè)的監(jiān)督管理體系較為健全，但對尚處于試點(diǎn)期的混合所有制企業(yè)，如何加強(qiáng)監(jiān)管，還沒有一套成熟的做法。如部分混合所有制企業(yè)未建立信息披露制度，績效考核結(jié)果不透明，相關(guān)財(cái)務(wù)信息不公開，容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制、暗箱操作、搞利益輸送等情況。有的國有企業(yè)股東管控意識不強(qiáng)，對控股的混合所有制企業(yè)未有效履行大股東的管理職責(zé)，對混合所有制企業(yè)僅通過外派高管進(jìn)行管理，對企業(yè)運(yùn)行、外派人員履職等情況缺乏監(jiān)管。有的國有控股公司不重視混合所有制企業(yè)黨的建設(shè)，導(dǎo)致黨建工作弱化、虛化、邊緣化，不能發(fā)揮對國有資產(chǎn)的監(jiān)管作用。有的國有企業(yè)，在激勵(lì)對象的選擇上搞普惠制，使員工持股成為變相福利。有的國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)配套措施不完善，股權(quán)的內(nèi)部流轉(zhuǎn)機(jī)制不健全，出現(xiàn)許多法律糾紛。混合所有制改革中，非公資本股東更看重國有控股方的資源優(yōu)勢，就必然出現(xiàn)大量的混合所有制企業(yè)與國有股東的關(guān)聯(lián)交易，容易出現(xiàn)人為操作業(yè)績指標(biāo)的情況。另外，國有資產(chǎn)監(jiān)管部門對混合所有制企業(yè)的監(jiān)督也處于起步階段，監(jiān)督手段、監(jiān)督方式等還需要不斷完善。以上情況，如果監(jiān)管不到位，就可能發(fā)生國有資產(chǎn)流失、侵害內(nèi)部非持股員工合法權(quán)益的問題。

三、關(guān)于混合所有制改革中股權(quán)激勵(lì)的思考和建議

現(xiàn)階段開展的混合所有制企業(yè)員工持股試點(diǎn)工作，由于持股對象限定為少數(shù)經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人才等原因，使其更具有股權(quán)激勵(lì)的性質(zhì)。通過員工持股，將員工個(gè)人未來收益與企業(yè)的股權(quán)價(jià)值或股票價(jià)值進(jìn)行綁定，增強(qiáng)了企業(yè)與持股員工的聯(lián)系，持股員工為了個(gè)人長遠(yuǎn)收益努力工作，必將對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。但是股權(quán)激勵(lì)并不是一劑萬能的良藥，不是所有的混合所有制企業(yè)都適合，必須有選擇地實(shí)施，否則會給企業(yè)帶來不利影響[3]。

（一）選擇適合股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)

當(dāng)前，國家對混合所有制企業(yè)員工持股試點(diǎn)的政策措施比較明確，國有企業(yè)也進(jìn)入了深化改革的關(guān)鍵時(shí)期，亟待在內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制上有所突破，這為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了良好的契機(jī)。但不是所有混合所有制企業(yè)都適合股權(quán)激勵(lì)，除了考慮主業(yè)所處行業(yè)和領(lǐng)域的競爭性、非公資本股東所持股份比例以及公司的治理結(jié)構(gòu)外，還要重視人才資本和技術(shù)要素在企業(yè)的貢獻(xiàn)大小等情況。

首先要明確實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的。企業(yè)有沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性，不但取決于企業(yè)所屬的行業(yè)特性、發(fā)展前景和發(fā)展規(guī)模，還取決于企業(yè)的不同發(fā)展階段。有的企業(yè)選擇在重大改革時(shí)期實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，以防止經(jīng)營管理和技術(shù)骨干流失。有的企業(yè)在具備一定規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢后，會為上市做準(zhǔn)備，此時(shí)選擇實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，主要是為了回報(bào)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性，為公司作出更大貢獻(xiàn)。還有些發(fā)展前景較好的企業(yè)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是為了吸引企業(yè)緊缺的人才。這些都需要管理者想清楚，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的是什么。

其次要選擇合適的企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。從行業(yè)屬性來講，智力型、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵(lì)，資金密集、資源壟斷等行業(yè)對股權(quán)激勵(lì)的需求相對較小。從市場競爭來講，充分的市場競爭會凸顯人才的重要性，處于上述行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)適合實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。從人員流動(dòng)性來講，區(qū)域不同、公司不同代際人員意識不同，人員流動(dòng)性差別較大，股權(quán)激勵(lì)也要相應(yīng)有所區(qū)別。從企業(yè)發(fā)展前景來講，行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景不好的不建議實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。從風(fēng)險(xiǎn)控制來講，在混合所有制改革初期應(yīng)盡量選擇國有控股公司的三級及以下企業(yè)和完全處于市場競爭的非主業(yè)領(lǐng)域?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)。

因此，做不做股權(quán)激勵(lì)需要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，深入分析實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性和可行性，切不可盲目攀比。

（二）制訂合理的股權(quán)激勵(lì)方案

選擇出合適的企業(yè)只是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的第一步，要想達(dá)到股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)，還需要制訂合理的股權(quán)激勵(lì)方案。

一是把握原則。堅(jiān)持股權(quán)激勵(lì)為公司戰(zhàn)略和發(fā)展服務(wù)，以提升公司業(yè)績?yōu)榍疤?，兼顧利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。激勵(lì)要實(shí)現(xiàn)梯度與差異化，并考慮與資本市場對接。同時(shí)，在實(shí)際操作環(huán)節(jié)，要堅(jiān)持合法合規(guī)、公開公正，體現(xiàn)與工作績效掛鉤的導(dǎo)向。

二是確定對象?；旌纤兄破髽I(yè)股權(quán)激勵(lì)，不是福利性質(zhì)的全員持股，而是對少數(shù)經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)以及業(yè)務(wù)骨干的股權(quán)激勵(lì)。確定持股對象必須與實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)相一致，企業(yè)經(jīng)營績效、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)與哪個(gè)群體關(guān)系最密切，就激勵(lì)哪個(gè)群體。要從其是否擁有關(guān)鍵技術(shù)、處于關(guān)鍵崗位、具備核心能力來識別，從員工的歷史貢獻(xiàn)、素質(zhì)能力等角度來評價(jià)，真正選擇合適的人成為持股對象。

三是選擇方式。股權(quán)激勵(lì)有多種方式，可以通過增資擴(kuò)股、出資新設(shè)獲得實(shí)際股權(quán)，也有股票期權(quán)、限制性股票等期權(quán)。目前試點(diǎn)階段員工所持股權(quán)為實(shí)際股權(quán)，與期權(quán)相比，持股員工有完整的股東權(quán)利，對企業(yè)重大事項(xiàng)有話語權(quán)，還享有分紅的權(quán)利，員工有較強(qiáng)的歸屬感，缺點(diǎn)是持股手續(xù)繁雜、變通性差。從長遠(yuǎn)看，在國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度比較完善、法人治理結(jié)構(gòu)比較健全的前提下，也可以在企業(yè)性質(zhì)、激勵(lì)對象、混改后股東意愿、激勵(lì)成本以及未來資本運(yùn)作要求等方面綜合考慮，選擇多種形式的股權(quán)激勵(lì)模式。

四是持股載體。實(shí)踐中，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)大多數(shù)采用合伙企業(yè)為持股平臺，其主要有以下幾個(gè)優(yōu)勢：相對于公司持股載體而言，可以降低自然人股東的稅負(fù)，可以保持被投資企業(yè)股權(quán)的穩(wěn)定性，不會因員工離職多等原因使企業(yè)股權(quán)頻繁變更，也有利于通過合伙企業(yè)約定激勵(lì)人員的進(jìn)出，方便管理與約束。

另外，國資委對試點(diǎn)階段員工持股在股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)管理等方面作出規(guī)定，這些都有待在今后的實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善。

（三）健全配套的業(yè)績考核辦法

股權(quán)激勵(lì)是基于業(yè)績考慮設(shè)立的，其授予條件和行權(quán)條件必須與崗位和業(yè)績緊密掛鉤。實(shí)踐中，對公司業(yè)績的評價(jià)往往只看財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致出現(xiàn)短期行為和弄虛作假。

首先，確定業(yè)績目標(biāo)要相對合理。業(yè)績指標(biāo)需要與企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向相一致，激勵(lì)大家做什么、讓大家完成什么，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向、發(fā)展目標(biāo)，既要體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)下高于普通績效考核指標(biāo)的要求，又要符合實(shí)際，是通過努力能夠達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感[4]。

其次，建立健全業(yè)績考核體系。從公司層面，要確定中長期、年度考核指標(biāo)，對上市公司還要參考市值指標(biāo)和行業(yè)比較標(biāo)準(zhǔn)；從個(gè)人層面，要按照崗位對公司考核指標(biāo)進(jìn)行分解，形成細(xì)化可操作的績效考核指標(biāo)。由混合所有制企業(yè)董事會研究確定持股人員的業(yè)績考核辦法，并與持股人員簽訂規(guī)范的業(yè)績合同。在考核結(jié)果運(yùn)用上，按照公司層面考核情況確定整體的分紅比例，對個(gè)人績效考核不合格的激勵(lì)對象，可以通過當(dāng)年不參與分紅或公司按照原始出資額收回所授股權(quán)等方式予以約束，真正體現(xiàn)利益綁定、激勵(lì)約束兼顧的效果。另外，加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司績效的關(guān)聯(lián)度分析，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善業(yè)績考核體系。

（四）建立有效的監(jiān)督管理制度

當(dāng)前，混合所有制企業(yè)股權(quán)激勵(lì)還處于探索階段，沒有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，只有加強(qiáng)監(jiān)管，才能有效防控國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，要發(fā)揮混合所有制企業(yè)董事會、監(jiān)事會，以及黨委會、職工代表大會的監(jiān)督作用，對股權(quán)激勵(lì)，從方案制訂到組織實(shí)施，嚴(yán)格審核把關(guān)，規(guī)范操作流程，防止少數(shù)人借改革之名謀取私利。

其次，要建立健全混合所有制企業(yè)信息披露等制度，及時(shí)公開持股員工、持股比例、入股價(jià)格、股權(quán)流轉(zhuǎn)、中介機(jī)構(gòu)、審計(jì)評估、年度績效考核結(jié)果以及股權(quán)分紅等信息，接受員工監(jiān)督，防止不規(guī)范行為的發(fā)生。

再次，規(guī)范員工出資。這是檢驗(yàn)激勵(lì)對象是否與公司共進(jìn)退的有效標(biāo)準(zhǔn)，也是防止國有資產(chǎn)流失的有效措施。要加強(qiáng)對員工出資來源的監(jiān)督，防止向公司高管無償贈(zèng)股或提供擔(dān)保、墊資等問題發(fā)生。同時(shí)，防止與混合所有制企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)往來的關(guān)聯(lián)企業(yè)向持股員工借款或提供融資幫助。

最后，規(guī)范混合所有制企業(yè)與國有股東的關(guān)聯(lián)交易，嚴(yán)格按照市場化運(yùn)作，防止出現(xiàn)人為操作業(yè)績指標(biāo)、搞利益輸送等問題。

當(dāng)前，國有企業(yè)混合所有制改革不斷深化，作為配套措施的員工持股試點(diǎn)工作正在有序推進(jìn)，盡管還面臨許多操作層面亟待解決的問題，但實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對完善公司治理機(jī)制的作用不容小覷，應(yīng)該在總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上大力推廣，以此促進(jìn)國有企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績和競爭力。

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[責(zé)任編輯 柯 黎]