平衡計分卡在高校教師績效管理中的應(yīng)用研究

張梅荷 謝林玲

【摘 要】 高校教師承擔著人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承等多種職能，由此給高校教師的工作量衡量和績效考核管理帶來操作上的難度。如何對應(yīng)用型本科教師的績效進行全面考核和綜合評價，充分調(diào)動教師的工作積極性并提高工作成效，是目前教師績效管理所要解決的重要課題，也是轉(zhuǎn)型期應(yīng)用型高校治理和制度創(chuàng)新的重點。文章結(jié)合云南省9所應(yīng)用型本科院校的實際情況，應(yīng)用平衡計分卡原理，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、個人的學(xué)習(xí)和發(fā)展四個維度來設(shè)計應(yīng)用型本科專任教師的績效評價指標體系，以期能夠為轉(zhuǎn)型期的地方應(yīng)用型本科專任教師績效管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 績效管理； 考核評價

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）16-0079-05

績效管理是指管理者和員工共同參與績效制定、考核評價、溝通協(xié)調(diào)反饋，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標實現(xiàn)的過程。在世界500強中，有近50%的企業(yè)不同程度地采用了平衡計分卡管理工具，在教育等領(lǐng)域也成功應(yīng)用。本文試圖采用平衡計分卡這一先進的管理工具，在應(yīng)用型本科高校的教師績效管理中通過構(gòu)建“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、個人學(xué)習(xí)和發(fā)展”四個維度的考核指標，并運用德爾菲法、層次分析法來確定高校教師平衡計分卡績效管理指標及權(quán)重，從而對專任教師進行多維的、動態(tài)的績效考核評價，推動教師的成長和學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

一、績效管理國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

最早研究平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）的是哈佛大學(xué)的教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton先生，他們從20世紀90年代開始著手研究“未來組織衡量績效的方法”體系。其目的是希望能夠找到除了財務(wù)指標以外的更多更全面的衡量企業(yè)績效的評價模式，以使組織的績效考核更加全面、高效，并把策略變?yōu)樾袆印＝?jīng)過近30年的發(fā)展，平衡計分卡歷經(jīng)了三個主要的發(fā)展階段。第一階段，Robert Kaplan and David Norton提出了財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度及指標的設(shè)計理念，但并沒有解決指標如何設(shè)計和識別、怎么歸類和確定。第二階段，提出戰(zhàn)略目標的概念，構(gòu)建了戰(zhàn)略地圖，豐富了指標間的關(guān)聯(lián)性和對應(yīng)關(guān)系，解決了管理者之間以及管理者與員工溝通不暢的問題。第三階段，把戰(zhàn)略結(jié)果真正作為業(yè)績提升的基礎(chǔ)和依據(jù)，從而發(fā)展到由策略到績效提升的實質(zhì)性階段。[1]

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國高校教職工的績效管理研究始于19世紀70年代，李聰明首次提出“教師評價”這個專業(yè)概念，當時對教師的績效考核僅涉及如何對教師進行評價。到了1983年，我國加入“國際教育成就評價協(xié)會”后，有關(guān)教師評價工作才正式開始展開研究，相關(guān)的知識框架和對應(yīng)的操作方法才開始在我國逐漸形成。隨后，許多學(xué)者開始研究BSC在高校績效管理中的運用。2013年范方亮[2]通過平衡計分卡理論，從優(yōu)化高校傳統(tǒng)績效管理的角度出發(fā)，設(shè)計出基于平衡計分卡理論的G學(xué)院教師績效管理指標體系。

目前國內(nèi)應(yīng)用型本科院校的績效管理由于受“旱澇保收”這種體制的影響，考核表現(xiàn)出目標功利、內(nèi)容簡單、標準簡化、考核形式化等缺陷。為了更具體地了解地方應(yīng)用型本科院校專任教師在績效管理方面存在的問題，筆者通過問卷的方式對云南省9所應(yīng)用型本科院校200多名教師進行了調(diào)查，采訪了9所應(yīng)用型本科院校的20位領(lǐng)導(dǎo)，匯總了目前轉(zhuǎn)型期應(yīng)用型本科高校在專任教師績效考核工作中存在的問題。

二、應(yīng)用型本科專任教師績效管理存在的問題解析

（一）績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)

總的來說，這9所應(yīng)用型本科院校對專任教師的績效考核，多數(shù)還沒有根據(jù)學(xué)校轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標的改變而結(jié)合自身實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，沒有將學(xué)生當作顧客放在第一位考慮。雖然在教職工的績效考核中學(xué)生也是其中的參與主體，但對評價的結(jié)果并沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。如學(xué)校發(fā)展目標中明確要實現(xiàn)研究與產(chǎn)學(xué)結(jié)合，但在進行戰(zhàn)略目標分解時，往往重教學(xué)而輕產(chǎn)學(xué)研；重教學(xué)工作量指標輕教學(xué)質(zhì)量指標。此外，在調(diào)研過程中還發(fā)現(xiàn)有6所學(xué)?；径疾捎没竟べY加績效工資的形式激勵員工，并未考慮員工的個人發(fā)展機會、精神需求等，導(dǎo)致員工歸屬感、成就感差，工作熱情不高，流動性大。筆者還注意到學(xué)校更多的是關(guān)注自身的效率和管理，還未將注意力放在吸引優(yōu)秀學(xué)生的報考意向，學(xué)生、社會、家長對學(xué)校教師教書育人的滿意度等方面。在資金使用效率等方面，公辦高校成本的控制重視程度不夠，資金使用效率低下，而民辦高校則表現(xiàn)為資產(chǎn)負債率過高，財務(wù)風(fēng)險較大。所以目前各高校設(shè)計出的績效管理方案針對性不強，也沒有通過對員工的績效考核來反映學(xué)校的轉(zhuǎn)型目標，更沒有對學(xué)校實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起到較強的支撐作用。

（二）績效指標設(shè)置沒有突出“教師的實踐技能”

應(yīng)該說自1999年大學(xué)擴招后，應(yīng)用型本科院校還是積累和培育了大批師資，但“雙師型”師資依然嚴重缺乏，成為應(yīng)用型大學(xué)發(fā)展的瓶頸和壁壘。造成這種局面，其中最為重要的原因是受傳統(tǒng)“重科研輕技能”評價體系的影響，學(xué)校對教師的考核評價、職稱的評定、職務(wù)晉升依然偏重于考察教師的學(xué)術(shù)研究能力、發(fā)表論文的數(shù)量及質(zhì)量等學(xué)術(shù)指標，而忽視了教師課堂教學(xué)的“應(yīng)用技術(shù)性”和教師自身的“實踐能力”。這必然會導(dǎo)向應(yīng)用型本科院校的教師仍然在科研上耗費大量的時間和精力，而忽視實踐教育教學(xué)和自身實踐能力的培養(yǎng)。

（三）績效指標的設(shè)置沒有考慮應(yīng)用型本科人才培養(yǎng)目標和特色

一是學(xué)校對專任教師的績效評價導(dǎo)向依然是“重理論輕實踐”；二是缺乏較先進的績效管理理念和先進的績效考核工具；三是“政、校、企”合作較少，為教師提供的實踐平臺和參與企業(yè)管理決策的機會有限，教師科研校本研究不足，成果轉(zhuǎn)換率低等問題；四是考核并未偏向需要重點扶持的服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展的特色專業(yè)和特色學(xué)科。這些問題的出現(xiàn)與學(xué)校績效管理有直接的關(guān)系，還與在考核中的指標設(shè)置及權(quán)重分配有較大關(guān)系。

（四）重視短期目標而忽視長期目標，考核形式化，反饋不及時

從調(diào)研的樣本數(shù)據(jù)看，多數(shù)學(xué)校在整個考核內(nèi)容設(shè)置上幾乎都不太重視教師的長遠發(fā)展，這與如今激烈的市場競爭環(huán)境不相符，也不利于高校教師個人的成長。在考核中對一些容易衡量和觀測的短期指標關(guān)注較多，比如教師每學(xué)年的工作量、課外指導(dǎo)學(xué)生數(shù)量和坐班時間、學(xué)術(shù)論文發(fā)表數(shù)量和級別、出版教材及專著的情況等。而對于一些不易量化但深遠影響學(xué)校整體發(fā)展的長期指標卻重視不足，比如教師教育教學(xué)效果、社會對畢業(yè)生的認可度、社會對教師教育教學(xué)水平和專業(yè)勝任能力的認可度、教師科研成果的轉(zhuǎn)化率及產(chǎn)生的社會效益、教師知名度等。[3]

目前，多數(shù)學(xué)校對員工考核的指標基本上是用文字來描述評價指標進而評分，分別評選出“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”等級。在員工的述職環(huán)節(jié)，出于對上下級或同事之間的關(guān)系考慮，很多員工對上司或者同事進行盲目的肯定，或者以“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”的方式進行評定。這樣的結(jié)果弱化了考核的激勵作用。另外，對于考核結(jié)果反饋也不及時，甚至不反饋，所以員工基本從考核對照中發(fā)現(xiàn)不了存在的問題，當然也找不到努力的方向，違背了績效管理的初衷。

筆者選擇平衡計分卡作為績效管理工具，它具有如下方面的積極意義：第一，在一定程度上打破了傳統(tǒng)以“資歷、閱歷”為評價標準的局限性，有利于吸納優(yōu)秀人才加盟和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，減小人才的流失率；第二，有利于提高績效管理有效性，能夠充分反映教師的個人能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)，對于教師的科學(xué)管理能夠提供有效的參考；第三，有利于推動高?？冃ЧべY的改革，形成勞動報酬與勞動付出與工作效果相匹配的良好態(tài)勢。[4]

三、平衡計分卡在應(yīng)用型本科專任教師績效管理中的運用

將企業(yè)的績效管理理論移植到高校教師的績效管理中，一方面需要考慮高校教師的職業(yè)特點，另一方面則需要將平衡計分卡的四個維度進行適度的優(yōu)化和適當?shù)男拚?。筆者參照文艷等[3]前期研究的成果和應(yīng)用型本科院校教師的特點形成了專任教師平衡計分卡的四個績效評價維度，如圖1。

高校教師肩負著教書育人的特殊使命，筆者在設(shè)計績效管理指標體系時要本著如何使學(xué)生、家長、社會、政府及民間投資者等滿意為出發(fā)點。廣大教師不僅要為學(xué)生傳道授業(yè)解惑，還要能夠成為學(xué)生成長成才的心靈導(dǎo)師、學(xué)科專業(yè)提升的指導(dǎo)者、專業(yè)發(fā)展的領(lǐng)路人，從而滿足社會各行各業(yè)對人才的需求。當然還要能夠使學(xué)生成為有能力獲取幸福生活的社會人，這是學(xué)生、家長滿意的前提。所以教師要隨時保持創(chuàng)造能力和學(xué)習(xí)能力，與時俱進，不斷學(xué)習(xí)與進修。由于教師不是學(xué)校收入來源的直接影響者，所以財務(wù)指標在教師平衡計分卡處于弱化地位，但隨著教師服務(wù)社會的功能再次被提上日程，財務(wù)指標開始受關(guān)注。所以基于平衡計分卡的高校專任教師的績效管理包括上對下的考核（占40%）和自評（占30%）、同級互評（占30%）。上對下的評價設(shè)計分為三個層次，而自評和同行評價則對照學(xué)院層面的戰(zhàn)略目標、院系層面的戰(zhàn)術(shù)目標來設(shè)計個人考核各項指標，這有利于把員工工作的重心和學(xué)校的發(fā)展統(tǒng)一起來形成合力。以下是對專任教師平衡計分卡四個維度的具體運用。

（一）財務(wù)維度

在高校中，平衡計分卡的財務(wù)維度主要用來衡量學(xué)校的經(jīng)營情況、財務(wù)風(fēng)險的控制，資產(chǎn)的運營效率等。雖然具有公益性質(zhì)的高校屬于非營利性組織，但教學(xué)活動離不開資金的支持，比如辦學(xué)條件的改善、人才的穩(wěn)定和培養(yǎng)。所以我們將教師績效管理的財務(wù)維度體現(xiàn)在橫向、縱向科研經(jīng)費的取得，人才支持計劃獲得的獎勵性收入，以及教師專利發(fā)明或為企業(yè)提供的管理決策支持及對社會可量化的貢獻方面，這也是教師社會價值的體現(xiàn)。高校教師作為一個特殊的高智商知識群體，他們也是經(jīng)濟社會當中的普通人，也有著生活的壓力，所以高校教師的績效管理要平衡好公益性和激勵性，既保障高校教師不為生計奔忙，還能提升他們的工作積極性。所以鼓勵教師教學(xué)之余投入教學(xué)創(chuàng)新和科研創(chuàng)新，對于應(yīng)用型本科院校的教師，還應(yīng)該為廣大企業(yè)提供管理咨詢、技術(shù)支持等服務(wù)。

（二）顧客維度

對于高校而言，學(xué)生、家長、投資者等都是教師的利益相關(guān)者。所以讓他們滿意是教師的職責所在。高校的顧客包括以下部分：第一是學(xué)生。學(xué)生是教師教育的對象和檢驗高校辦學(xué)成果的試金石，學(xué)生屬于核心客戶，所以在績效設(shè)計時學(xué)生利益至上。第二是家長。家長是學(xué)生學(xué)費直接的出資者，他們高度關(guān)注高校的教育產(chǎn)品質(zhì)量，是高校最忠誠的客戶。第三是政府和民間投資者。他們是大學(xué)的投資者和教育教學(xué)經(jīng)費的主要提供者，他們關(guān)注的重點是投入資金的使用效率和效果、高校在社會中的影響力、服務(wù)社會的智力水平、生源的充足性等，所以投資者滿意也是教師的職責。第四是學(xué)校。它負有管理、培養(yǎng)、監(jiān)督教師的責任，所以是教師賴以生存的組織。第五是社會及公眾。社會及公眾對高校教育質(zhì)量直接進行市場檢驗。所以他們也是教師的主要服務(wù)對象。因此，教師的績效考核是多維的，可以采取學(xué)生網(wǎng)絡(luò)評價的方式評出學(xué)生對教師的教學(xué)滿意度、專業(yè)勝任能力、實踐技能的滿意度以及師風(fēng)師德的滿意度等。同時，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)和同事可以對教師的崗位勝任滿意度及團隊建設(shè)滿意度進行測評。[2]

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

高校教師是人才的培養(yǎng)者、知識的產(chǎn)出者，由于人才培養(yǎng)的效果無法在四年間得到驗證，所以很難有一個連貫的流程來跟進。但可以從教師的使命來研究內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，教師的主要任務(wù)就是教學(xué)、科研和服務(wù)社會。所以教師的內(nèi)部運營績效考核是以提升學(xué)生、家長、投資者等的滿意度為核心，通過專業(yè)建設(shè)、教育教學(xué)改革等教學(xué)手段提升教育教學(xué)質(zhì)量。在教學(xué)方面，包括教學(xué)工作量、課程質(zhì)量、學(xué)生接受知識的程度，學(xué)生的學(xué)習(xí)合格率、優(yōu)秀率和教育教學(xué)成果，包括精品課程、教改項目的立項數(shù)量等作為觀測點。同時還可以通過學(xué)生的網(wǎng)絡(luò)評價、督導(dǎo)評價、同行評價及學(xué)生選課的積極性、學(xué)生到課率、社會對畢業(yè)學(xué)生的認可度及用人單位對本專業(yè)學(xué)生的受歡迎程度等指標來反映。在科研方面，主要設(shè)置各類課題立項、教材專著的立項、教改項目立項等及獲得的各類科研獎勵。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

只有學(xué)習(xí)型的組織才具有戰(zhàn)斗力和競爭力，高校教師作為知識的傳導(dǎo)者和創(chuàng)造者，必須終身保持學(xué)習(xí)進修的思想、意識和行動，才能促進高校長期處于一個不斷上升的環(huán)境和氛圍之中。所以在高校教師績效設(shè)計中，學(xué)習(xí)與成長維度主要體現(xiàn)在同行交流次數(shù)、各種形式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)次數(shù)及學(xué)歷職稱的提升等指標。學(xué)習(xí)與成長維度顯示如何創(chuàng)造使組織不斷創(chuàng)新和形成成長的環(huán)境與氣候。

總的來說，在設(shè)計指標時要兼顧以下原則：指標要具體，可衡量，可達到，指標之間具有相關(guān)性，有時效性但要根據(jù)學(xué)校不同時期的戰(zhàn)略目標動態(tài)調(diào)整。設(shè)置指標權(quán)重時應(yīng)充分體現(xiàn)考核單位的引導(dǎo)意圖和價值觀。比如說應(yīng)用型本科目前面臨的問題就是轉(zhuǎn)型，那么“雙師”就顯得很重要，因此可提高教師實踐能力指標的權(quán)重，從而引導(dǎo)專任教師朝著組織目標的方向努力。

應(yīng)用型本科專任教師平衡計分卡指標體系見表1。

傳統(tǒng)的教師績效管理主要是教師自述，上級考評。這種主觀的、片面的、單一的考核方式，使績效考核結(jié)果的公平性、準確性和有效性倍受質(zhì)疑。將平衡計分卡引用到高校教師績效管理中，有利于學(xué)校扁平化管理。學(xué)校層次的主要任務(wù)是制度的制定和監(jiān)督，而二級學(xué)院則負責對教師直接進行考核評價并落實到位。一方面二級學(xué)院積極性可以調(diào)動起來，另一方面績效管理的效率與效果也會提高。[5]

當然作為應(yīng)用型本科院校的教師績效考核要突出“技能和科研”并重的考核評價機制；對教師的考核，除了具備“雙證”資格，還應(yīng)該在教師的職稱評定、職務(wù)晉升及后續(xù)教育等方面，加大考核“應(yīng)用知識的傳授能力”和“實踐創(chuàng)新能力”。這樣的考核評價體系，必然會促進教師主動地了解社會、了解市場，從市場中爭取資源和研究課題，利用自身知識為市場和社會服務(wù)。

四、完善地方應(yīng)用型本科院校教師績效管理的保障措施

由學(xué)校層面制定學(xué)校的愿景，各二級學(xué)院的院長牽頭負責宣傳、學(xué)習(xí)、落實，真正把學(xué)校的愿景轉(zhuǎn)化為可理解和溝通的方案措施。學(xué)校的發(fā)展愿景，學(xué)校的價值觀必須深入人心、上下協(xié)同，學(xué)校才有可能產(chǎn)生聯(lián)動效用，促進學(xué)校更好更快地發(fā)展。

學(xué)校必須適時爭取政府、投資方等相關(guān)部門物質(zhì)及精神上的支持和幫助。特別在試行教師績效管理的關(guān)鍵時期，特別需要政府、投資方的積極配合和有效監(jiān)督。當然有條件的話可以爭取更多的社會力量的支持和贊助。

績效管理有沒有起到效果主要看有沒有真正把方案落到實處。很多時候缺少的不是好的管理方案和好的工具，而是落實和執(zhí)行。如果沒有真正執(zhí)行起來也缺少監(jiān)督，那么再好的計劃，花費再多的時間，也是徒勞，它最終只能成為一個形式而已。所以，要想避免績效管理最終的形式化，績效管理就必須形成制度，將績效管理與平時的工作相結(jié)合，通過實施責任制、過程性的評價體系、績效激勵體系，提高大家工作的積極性。同時，績效管理體系也不是一成不變的，要逐步提高與實踐經(jīng)驗的結(jié)合，在實踐中實時更新和完善管理制度，并形成一個動態(tài)更新的閉環(huán)。

五、結(jié)語

平衡計分卡的精髓在于充分利用量化指標進行考核，并達到短期目標和長期目標的平衡發(fā)展，短期利益和長期利益的協(xié)調(diào)發(fā)展，內(nèi)部、外部績效的協(xié)同發(fā)展。這在某種程度上可避免考核的片面性和主觀性。其主要優(yōu)點體現(xiàn)如下：首先，員工可以明確自己每天的奮斗目標，并為實現(xiàn)學(xué)院的愿景而努力工作，從而帶來成就感和滿足感。其次，由于把教師的日常工作和企業(yè)的戰(zhàn)略目標有機聯(lián)系起來，使學(xué)校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了保障。再次，學(xué)校的最高決策者，通過平衡計分卡的指標體系，有效掌握了學(xué)校內(nèi)部各部門詳細的運作情況，有利于提高工作效率和實時進行動態(tài)調(diào)整。最后，設(shè)計平衡計分卡的指標過程，是全體員工溝通協(xié)調(diào)的過程，這個過程不但提高了高校的凝聚力，而且增強了教師對學(xué)校的認同感和忠誠度。

【參考文獻】

[1] KAPLAN R S，NORTON D P.The balanced scorecard：measures that drive performance[J].Harvard Business Review，1992，70（1）：71-79.

[2] 范方亮.基于平衡計分卡理論的G學(xué)院教師績效管理研究[D].南昌：南昌大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013.

[3] 文艷.平衡計分卡在高校教師績效管理中的應(yīng)用研究[D].北京：華北電力大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

[4] 張婷婷.平衡計分卡在C高校教師績效管理中的應(yīng)用研究[D].沈陽：沈陽大學(xué)碩士學(xué)位論文，2017.

[5] 顧準，周娜.高職院校教師績效考核指標體系的構(gòu)建與應(yīng)用[J].重慶電子工程職業(yè)學(xué)院學(xué)報，2016（1）：10-12.