物流集團(tuán)公司資金管控探究

王敬

【摘 要】 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，各行各業(yè)的中大型企業(yè)趨于集團(tuán)化的方向發(fā)展，物流行業(yè)也不例外。因此，物流集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，且數(shù)量呈現(xiàn)上升的趨勢。物流集團(tuán)公司在實(shí)際運(yùn)營中，存在著資金管理不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，弊端日益凸顯出來。物流集團(tuán)公司如何對資金進(jìn)行有效地管理控制，儼然成為亟待解決的問題。

【關(guān)鍵詞】物流；資金管控；集團(tuán)公司

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物流業(yè)務(wù)需求越來越多，物流企業(yè)的規(guī)模也處于不斷擴(kuò)張的趨勢。由于物流集團(tuán)公司屬于資金周轉(zhuǎn)密集型的企業(yè)，因此財(cái)務(wù)管理有別于一般的集團(tuán)公司。資金管控作為財(cái)務(wù)管理的核心部分，可提高企業(yè)的運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，物流集團(tuán)公司存在著資金信息分享不及時(shí)、不通暢，資金監(jiān)管力度不強(qiáng)，資金決策管理力度不夠，外部籌資和融資困難等問題，物流集團(tuán)應(yīng)該建立現(xiàn)代化的資金管控體系，才能保證集團(tuán)的資金信息共享，資源配置合理，提高資金管控水平，提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

二、目前物流集團(tuán)公司資金管控存在的問題

1.資金信息的來源不準(zhǔn)確，信息反饋不及時(shí)

物流集團(tuán)公司在統(tǒng)籌資金時(shí)，往往讓下屬分支分子公司每日、每周、每月提供未來一周、一個(gè)月的資金收入和支出的預(yù)算表資金日報(bào)，每月提供收支預(yù)算表，各下屬機(jī)構(gòu)分子公司在進(jìn)行預(yù)算時(shí)，會(huì)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行報(bào)送，沒有規(guī)范化的預(yù)算方法，因此資金預(yù)算信息并不準(zhǔn)確。

與此同時(shí)，由于物流集團(tuán)公司的下屬分支分子公司特別多，各分公司、子公司覆蓋全國各地全省各地，管理鏈特別長，各下屬機(jī)構(gòu)分子公司可能會(huì)謀取自身利益，而提供錯(cuò)誤、虛假的財(cái)務(wù)信息，因此容易失去內(nèi)部管控，資金信息往往反饋不及時(shí)、不對等，資金信息失真，資金信息來源混亂。這種資金管理方式難以體現(xiàn)集團(tuán)資金的實(shí)際使用狀況，使得資金無法得以合理的運(yùn)用，調(diào)配審批流程長，影響了集團(tuán)的經(jīng)營和擴(kuò)張的需要，明顯不利于物流集團(tuán)的長期、有效發(fā)展。

此外，物流集團(tuán)公司仍存在部分下屬機(jī)構(gòu)分子公司的財(cái)務(wù)人員在統(tǒng)計(jì)、計(jì)算和分析財(cái)務(wù)信息時(shí)，仍采用手工的方式。這樣的工作手段加大財(cái)務(wù)人員的工作量，效率低下，編制數(shù)據(jù)和錄入信息時(shí)容易發(fā)生錯(cuò)誤，并且難以實(shí)時(shí)、及時(shí)獲得各區(qū)域的資金收支數(shù)據(jù)和信息。有些公司即使建立了相應(yīng)的系統(tǒng)平臺(tái)，但平臺(tái)并沒有報(bào)表分析功能，沒有信息科技手段進(jìn)行分析。

2.集團(tuán)化資金管控力度不夠，信息化手段不充分

目前，對于一些物流集團(tuán)而言，資金管控的手段還相對比較傳統(tǒng)，例如主要集中在每日各分子公司報(bào)送日報(bào)，每周報(bào)送周報(bào)，每月報(bào)送月報(bào)，每月編制資金預(yù)測表、預(yù)測與實(shí)際執(zhí)行分析表等。客觀地講，這樣的做法，一是手段比較原始，工作量大，也存在出錯(cuò)的可能。二是在數(shù)據(jù)真實(shí)性方面，無法確保絕對真實(shí)，不排除分子公司由于本位主義可能的瞞報(bào)、虛報(bào)。三是尚未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支，沒有實(shí)際的大量資金集中管理，統(tǒng)一安排，也未通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)等。

3.資金監(jiān)管力度不強(qiáng)，資金決策管理力度不夠

首先，物流集團(tuán)公司的資金分散，各分公司、子公司的資金使用都處于“各自為政”的情況，并沒有一套綱領(lǐng)性的文件指導(dǎo)各下屬機(jī)構(gòu)如何去管控資金。比如，某家物流集團(tuán)公司的某一分公司因?yàn)樵谀骋黄陂g資金發(fā)生凈流入的情況，統(tǒng)計(jì)的賬面上有大量的現(xiàn)金，然而總部并沒有得知信息，分公司也沒有上報(bào)信息。與此同時(shí)，在另一個(gè)分公司的同個(gè)期間，由于資金發(fā)生凈流出的情況，不得已向總部提出相應(yīng)的資金支持申請，而總部沒有相應(yīng)的大量儲(chǔ)備資金，從而造成資金的分布不均勻，利用處置不合理，利益無法達(dá)到最大化。

其次，資金的決策并沒有明確的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，下屬部門往往將自身部門情況進(jìn)行核算，而沒有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目的整體收益進(jìn)行評估，對預(yù)期值進(jìn)行比較，對項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行把控。同時(shí)，某些物流集團(tuán)公司的項(xiàng)目浩大，涉及到多個(gè)分公司、多個(gè)實(shí)體。這時(shí)候就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)劃分不明確，如此以來，無法系統(tǒng)考核項(xiàng)目的投入、產(chǎn)出情況。此外，還有一些物流集團(tuán)公司出現(xiàn)了決策團(tuán)隊(duì)的利益和項(xiàng)目的利益脫節(jié)的情況，決策全都由運(yùn)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而決策團(tuán)隊(duì)的人員沒有任何的項(xiàng)目盈虧情況的考核績效約束。

三、物流集團(tuán)公司資金管控采取的措施

1.建立現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)

由于物流集團(tuán)公司屬于資金密集型行業(yè)，特點(diǎn)是資金用量大，而利潤少，資金運(yùn)作非常頻繁，資金周轉(zhuǎn)率要高。尤其是一些大型的國際物流企業(yè)，經(jīng)常進(jìn)行大量的外幣交易，如果信息不對等，容易失去外匯的監(jiān)管，這樣對物流集團(tuán)的資金流轉(zhuǎn)和信息把握有著致命的打擊。

為了實(shí)現(xiàn)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，信息的透明公開及時(shí)，物流集團(tuán)公司需要構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的資金信息管理系統(tǒng)。以大數(shù)據(jù)技術(shù)和智能技術(shù)為基礎(chǔ)，對集團(tuán)的整體資金進(jìn)行集中、有效、有序的管理，控制資金周轉(zhuǎn)和使用的風(fēng)險(xiǎn)。

信息管理系統(tǒng)要覆蓋物流集團(tuán)公司的資金全過程、全方位，即資金預(yù)算、核算、借貸、投資等資金情況。這樣才能讓總部的管理層了解到各個(gè)分公司、子公司的資金使用和流轉(zhuǎn)情況，真正意義上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的信息資源共享，使得資金集約化、高效化。

同時(shí)，信息管理系統(tǒng)可以查看資金流水的同期、上期等，財(cái)務(wù)人員可以進(jìn)行數(shù)據(jù)和信息的對比，有效地判斷物流集團(tuán)公司的未來收支狀況。有了技術(shù)的保障，財(cái)務(wù)人員對資金的傳遞、查詢、預(yù)算、核算、監(jiān)控等更加方便，在平臺(tái)上，只要有權(quán)限，就可以查詢到分公司、子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并且相應(yīng)的報(bào)表格式都是統(tǒng)一的，數(shù)據(jù)比較更加直觀。同時(shí)，對于資金的審批、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理方式，也是統(tǒng)一的，可保證信息的對等和準(zhǔn)確。如此以來，形成了一條井然有序、全面系統(tǒng)的物流集團(tuán)公司資金鏈。

2.落實(shí)資金的集團(tuán)化管理，利用信息化手段提升資金管控效率

一是要建立資金集團(tuán)化管理的相關(guān)體系，通過制度建設(shè)、機(jī)構(gòu)建設(shè)來實(shí)現(xiàn)資金集團(tuán)化的有力管控。物流集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)公司人員、層級(jí)建立資金集團(tuán)化管理制度，通過設(shè)置資金部等相關(guān)部門來控制資金日常安排，使資金管理更加有效率。二是要做好相關(guān)的技術(shù)支撐，利用信息化手段提升資金管控效率。最基礎(chǔ)的做法是做好資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，各分支公司根據(jù)物流業(yè)務(wù)量的大小，保留足額的備用金和業(yè)務(wù)資金，多余的資金統(tǒng)一賬戶進(jìn)行監(jiān)管。在一定的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以通過建立資金池、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等模式進(jìn)行專業(yè)化的資金管控。

3.建立良好的資金監(jiān)督機(jī)制，加大資金決策管理的力度

首先，總部要建立一套合理、實(shí)用的監(jiān)管制度，符合各分公司、子公司的基本情況。制度中明確規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行雙線管理制度，即總部有一個(gè)總的財(cái)務(wù)部，而下屬機(jī)構(gòu)也有各自的財(cái)務(wù)部。各分公司、子公司的財(cái)務(wù)部要對分公司、子公司負(fù)責(zé)，而不是單單由總部的財(cái)務(wù)部進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。在各下屬機(jī)構(gòu)中，財(cái)務(wù)人員扮演著“監(jiān)督官”的角色，對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行監(jiān)督管理，而不是完全的“上下級(jí)”從屬關(guān)系。同時(shí)，要有一個(gè)“監(jiān)督官”，全面管控下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)資金數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)查看資金的流轉(zhuǎn)和使用狀況，當(dāng)某分公司的資金有閑置時(shí)，適時(shí)流轉(zhuǎn)到資金短缺的其他分公司。總而言之，各下屬機(jī)構(gòu)要形成資金使用成本效益最大化的系統(tǒng)概念。

其次，建立一套資金決策支持制度，最好有相關(guān)的系統(tǒng)支持，從預(yù)算、決策、信息監(jiān)控等角度入手。對于決策方面，要有相應(yīng)的決策人。每一個(gè)項(xiàng)目有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、相關(guān)的職責(zé)，以及決策團(tuán)隊(duì)，明確規(guī)定各個(gè)參與人員的職責(zé)，并且有相應(yīng)的資金管理考核指標(biāo)。考核指標(biāo)要明確、可觀，具有考核意義和實(shí)際。只有被各下屬機(jī)構(gòu)理解、接收，也能真正操作起來。同時(shí)，資金決策的管理評價(jià)要和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃保持一致建立一套資金決策制度，各子公司、各分公司的管理層才會(huì)除了完成總部發(fā)放下來的任務(wù)，保證資金的周轉(zhuǎn)正常，收支平衡等，同時(shí)還要去考慮其他成本。

四、結(jié)語

物流集團(tuán)公司目前仍處于不斷改革中，資金管理仍處于不斷摸索的過程。集團(tuán)應(yīng)該規(guī)范資金預(yù)算、決策、監(jiān)督等制度，協(xié)調(diào)和平衡集團(tuán)和分公司、子公司的資金分布、周轉(zhuǎn)，保證資金信息透明、及時(shí)、公開、準(zhǔn)確。如此以來，管理決策層才能對集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)價(jià)值、資金成本情況有個(gè)系統(tǒng)的把控，提高決策的有效性，提高物流集團(tuán)公司的長期效益。

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