對(duì)話陳春花：失敗的企業(yè)都敗在哪里？

牛綺思

《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》：改革開放40年的時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)的組織是如何變化的？

陳春花：中國(guó)企業(yè)組織發(fā)展過程與中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)過程相匹配，改革開放初期，大部分中國(guó)企業(yè)都是選擇直線式組織形式，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候，一切都在探索中，需要決策人自己來?yè)?dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，所以直線式組織形式可以確保決策有效性。隨著中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，很多企業(yè)也逐步采用職能型組織、事業(yè)部制組織以及網(wǎng)絡(luò)組織。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，平臺(tái)型組織、事業(yè)合伙人制等組織形式也都出現(xiàn)，到今天，共生型組織出現(xiàn)。這些變化意味著中國(guó)企業(yè)從小到大，從傳統(tǒng)企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，從創(chuàng)始人主導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的持續(xù)發(fā)展過程。

《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》：從傳統(tǒng)的“服從關(guān)系”到現(xiàn)在的“共生關(guān)系”，反映了市場(chǎng)的何種訴求？“共生”意味著一定要“跨界合作”發(fā)展嗎？

陳春花：共生關(guān)系的出現(xiàn)，最核心的原因是“個(gè)體價(jià)值崛起”與“萬(wàn)物互聯(lián)”帶來的深刻影響，同時(shí)影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。所以，組織不再能夠獨(dú)立存在，組織需要解決如何與“強(qiáng)個(gè)體”在一起的問題，需要解決與組織外部因素協(xié)同的問題，這些導(dǎo)致“共生”出現(xiàn)。如果“跨界合作”是指在組織內(nèi)打破“部門墻”，在組織外部打破組織間的邊界，那么，“共生”的確就是要“跨界合作”發(fā)展。

《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》：在您過去6年中走訪的企業(yè)里，失敗的企業(yè)（無(wú)論是小企業(yè)還是被時(shí)代拋下的“貴族”）都“敗”在了哪里？

陳春花：在過去6年所走訪的企業(yè)里，失敗的企業(yè)幾乎都“敗”在了無(wú)法打破自己的“邊界”，無(wú)法接受自己的局限性。很多時(shí)候，太過注重自己已有的核心能力，以及自己已經(jīng)取得的成功，不能夠開放學(xué)習(xí)，開放合作，以及主動(dòng)放棄自己的經(jīng)驗(yàn)。

《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》：共享經(jīng)濟(jì)顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，但也不乏野蠻生長(zhǎng)和亂象的出現(xiàn)。如何避免發(fā)展中的亂象或“走歪路”？

陳春花：因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，使得共享經(jīng)濟(jì)成為一種可能和選擇。在更大程度上而言，共享經(jīng)濟(jì)的確帶來了很多全新的商業(yè)模式，也為人們的生活帶來無(wú)限的可能性。但是，因?yàn)槭恰肮蚕怼钡母拍?，同樣也需要人們?cè)谙硎苓@些便利的同時(shí)，按照“共生”的邏輯來要求自己，來約束自己。人們彼此是“互為主體”的，所以需要“整體多利性”，而不是單維度的發(fā)展。

《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》：對(duì)于馬云退休，有評(píng)論認(rèn)為“阿里巴巴真正讓人害怕之處在于，不是有馬云，而是可以沒有馬云”。相比之下，京東與劉強(qiáng)東則深深地綁定在了一起，結(jié)婚生子等事都會(huì)影響京東的股價(jià)。如何看待這兩家公司的發(fā)展？

陳春花：任何企業(yè)在發(fā)展初期都是要依靠創(chuàng)始人或者領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人影響力及能力來牽引組織的成長(zhǎng)，但是任何企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，都需要打造組織的能力，讓組織的發(fā)展不依靠于任何一個(gè)個(gè)人，其中也包括創(chuàng)始人。如果阿里巴巴可以離開馬云，說明阿里巴巴的組織發(fā)展具有了可持續(xù)性的基礎(chǔ)。如果京東離不開劉強(qiáng)東，說明京東還處在創(chuàng)業(yè)階段，這本身都是一個(gè)企業(yè)在組織發(fā)展過程中需要不斷成長(zhǎng)的過程。

《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》：近幾年，民企二代接班潮來臨，企二代與父輩的理念不同，或許也會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的不確定性。如何讓二代接班接得好、接得住、接得不“坑爹”？

陳春花：這個(gè)問題在我的經(jīng)驗(yàn)里和認(rèn)識(shí)中，結(jié)論是很積極的。現(xiàn)在民企二代非常優(yōu)秀，他們有著良好的學(xué)習(xí)背景，有著寬廣的視野，并且大部分具有國(guó)際化的能力。所以，對(duì)于第二代來說，一旦他們進(jìn)入到責(zé)任體系中，他們會(huì)把這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，而這些優(yōu)勢(shì)恰恰是第一代民企需要轉(zhuǎn)型和升級(jí)的方向。所以我常常說，只要第一代、第二代企業(yè)家彼此欣賞和信任，應(yīng)該就不會(huì)有問題。第二代需要欣賞第一代的創(chuàng)業(yè)，第一代需要欣賞第二代的創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新，是兩代人連接的關(guān)鍵點(diǎn)。