H&M公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略探究

方正

[摘 要]隨著社會的不斷發(fā)展，人們的消費水平也越來越高。在消費產(chǎn)業(yè)同質化現(xiàn)象變得越來越嚴重，H&M;公司也陷入了惡性競爭的挑戰(zhàn)中。文章以H&M;公司的發(fā)展戰(zhàn)略作為研究對象；討論了H&M;公司的戰(zhàn)略；研究其經(jīng)營戰(zhàn)略；并提出公司的職能戰(zhàn)略。

[關鍵詞]HM公司；穩(wěn)定型戰(zhàn)略；經(jīng)營戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.30.087

1 引 言

H&M;公司最早被創(chuàng)立在瑞典。如今其銷售范圍已經(jīng)遍及服裝、配飾、化妝品等多個方面，其雇用的人數(shù)也突破5萬。但是在這個過程中也有一個問題被暴露出，目前H&M;還沒有一家真正屬于自己的工廠，它與歐洲多個獨立的供應商進行合作。位于瑞士的老大街上擁有世界上第一家H&M;店。

2 公司戰(zhàn)略

2.1 企業(yè)的愿景

目前H&M;已經(jīng)在全球的36個市場進行業(yè)務的拓展，并在大約2000多個國家開設店鋪。我們從這些數(shù)據(jù)可以看出，H&M;在服裝業(yè)無疑已經(jīng)成為全球最大的集團公司，在近幾年中H&M;逐漸致力于往大眾化服裝方面發(fā)展，與此同時，其舒適度也受到社會各個階層人的青睞。

2.2 管理者的目標

H&M;的管理者曾說其經(jīng)營的理念是：以最優(yōu)的價格，提供更時尚更高品質的產(chǎn)品。將流行、品質和價格三者合一。H&M;雖然在中國被很少人所熟知，但是在外國名氣卻很大。從其銷售量入手，H&M;是歐洲最大的服裝零售業(yè)，即使在經(jīng)濟危機的時候，其業(yè)績?nèi)匀惶幱谏仙内厔?。之所以H&M;能夠有如此的營銷能力，主要是由于其公司利用潮流、品質和價格三合一的哲學，還有積極的擴張性政策。

2.3 管理者的價值觀和企業(yè)的文化

在H&M;剛成立之初，其創(chuàng)始人就希望除其低價位的優(yōu)勢之外，還可以在衣服上加一些潮流和品質。雖然很多人都認為很難將這些品質都體現(xiàn)在一個品牌中，但是其管理者認為H&M;公司一定會做到，并推出了其目標，這也為企業(yè)的成功打了一個鎮(zhèn)定劑。當前的董事長從外表上來看不像是一個零售業(yè)的巨頭，更多的像一位財務專家。他親自掌握公司的財政大權，為了減少花銷，董事長規(guī)定沒收員工的行動電話，只有少數(shù)的高層主管才有行動電話，而且公司還激勵員工，只有在出現(xiàn)緊急情況的時候，才能搭乘商務車。雖然這樣看來公司在很多方面都很省錢，但是在面對大事情的時候公司還是很舍得的。管理者認為，消費者在H&M;進行購物的時候會更容易和有趣，管理者在對店面進行設計的時候很注意產(chǎn)品的細節(jié)設計。

H&M;目前有這樣的成就，并不是那么簡單的一蹴而就的。要想讓這么大的一個公司獲取成功，其企業(yè)文化是非常重要的。在H&M;公司工作的員工被要求要有誠信，要有合作的精神，人性化和團隊精神一直被提倡。雖然從這些情況中可能覺得公司的規(guī)章制度很多，但是管理者在很多政策上還是相當靈活的。雖然H&M;對員工的酬勞和福利是非常好的，但是其成功的重要因素還是企業(yè)文化。

3 經(jīng)營戰(zhàn)略

3.1 公司的發(fā)展戰(zhàn)略

H&M;公司的發(fā)展戰(zhàn)略是全球性的，通過全球設立門店和發(fā)展網(wǎng)上購物，并通過及時更新和改造，讓顧客獲取好的購物體驗。同時H&M;在各地區(qū)最好的商業(yè)區(qū)進行銷售是其公司的經(jīng)營原則。H&M;公司通過租賃來在各地中心商業(yè)區(qū)建設店面，例如倫敦的OxfordSt、巴黎的Boulevard Haussman、米蘭的Corso Vittorio Emanuele，紐約的第五大道等。在確定銷售店面之前，H&M;公司還會對預選的地方進行大量的統(tǒng)計工作，確定當?shù)氐娜丝?、就業(yè)率、購買力等，然后公司還會對每個門店設置相應的產(chǎn)品組合。H&M;的店鋪實現(xiàn)的是自助服務，顧客可以自由選擇自己喜好的服飾，同時店鋪內(nèi)部有許多提供給顧客想法的啟示，使其能夠找到適合于自己的產(chǎn)品。

3.2 公司的競爭戰(zhàn)略

H&M;會根據(jù)不同市場的需求，為每個店鋪提供不同的概念組合，以此來進行產(chǎn)品組合，讓產(chǎn)品能夠更好地銷售出去。H&M;會對每個季度、旺季銷售量好的服飾的顏色、模型等進行統(tǒng)計分析，確定客戶所需。同時還會根據(jù)每個商店所在位置，統(tǒng)計每個季度的銷售情況，用銷售情況作為指導，商店與地區(qū)位置關系和產(chǎn)品范圍。例如限量生產(chǎn)的高級時裝主要集中在大城市內(nèi)的店面進行銷售，其他快速消費品，例如上衣、牛仔褲等，將會大量生產(chǎn)，投入到其他城市的店面進行銷售。根據(jù)每個地區(qū)的情況，H&M;還會有專業(yè)的設計團隊，包含設計師、制造商、采購員等，對地區(qū)銷售情況、流行時尚和客戶需要進行設計，保證每個地區(qū)的銷售概念能夠滿足當?shù)乜蛻舻男枰?，進而保證每個門店都能給顧客多樣化的購物體驗。

4 公司的職能戰(zhàn)略

4.1 營銷戰(zhàn)略

H&M;公式采用“少量、多款”的產(chǎn)品營銷策略，在同一個季節(jié)內(nèi)會不斷地推出新款，給予顧客更多的選擇，改變了傳統(tǒng)服裝行業(yè)以季節(jié)變化來推出服裝的策略。H&M;的核心價值是速度，速度就是時尚，其所采取的方式并不是創(chuàng)造潮流，而是在當前流行時尚剛出現(xiàn)時，便能將其準確把握，流行時尚被迅速轉化為服飾，公司將源源不斷的新品擺上貨架，且存貨量很低，消費者能夠快速買下上架的服飾，展示新鮮的時尚。這種方式可以創(chuàng)造一種稀缺，從而誘發(fā)對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。H&M;還會建立一個消費者需求信息獲取系統(tǒng)，管理者為了更真切地了解到客戶的真正需要，公司在創(chuàng)新新的產(chǎn)品的時候實行的是“推、拉”的方法，這種方法既可以理解為公司想要把商品推給消費者，也可以理解為公司想要牢牢吸引住消費者。H&M;公司的設計團隊會定期到巴黎、東京等地旅游，這個過程并不是單純的去旅游，更多的是接受時尚的洗禮，從各個時尚的T臺中捕捉靈感，感受街邊的時尚的氣息，通過這個方法來做出更具吸引力的產(chǎn)品。信息共享系統(tǒng)的建立，使一個環(huán)形的循環(huán)信息反饋機制形成，使銷售、庫存、采購等更加透明化，提高了產(chǎn)品的管理效率。

H&M;的銷售策略一直保持著將店鋪建設在黃金商圈內(nèi)，這是H&M;門店一直所堅持的原則，為了使新店具備最佳商業(yè)條件，H&M;會對街頭顧客、周邊商店及客流量進行分析，然后結合考慮店面環(huán)境。在銷售渠道方面，H&M;采用的是“直營”的方式，通過連鎖店銷售，近些年網(wǎng)購、郵購等新型營銷模式也在實行。此外，H&M;的廣告宣傳費用所占比例較高，H&M;很善于利用明星來提升自己的品牌，同時在廣告造勢方面，從商場的巨幅廣告到車站的廣告標語，再到購物袋的廣告，都會有有關H&M;的品牌歷史等資料。

4.2 人才戰(zhàn)略

H&M;的管理者認為其員工最重要的價值應該是擁有自己的個性。在H&M;運營中提出來重要的兩個政策：一個是全球多元化的政策，另一個是反歧視的政策。無論哪個地方的H&M;的員工，其薪酬待遇和工作的時間都是相同的，并且所有員工都有權利去參加工會，這樣公司就提供給每一個員工平等的在公司發(fā)展和成長的機會。H&M;有著100多位設計師來設計各類服裝，根據(jù)門店銷售情況，H&M;設計師會設計出當前顧客所喜歡的，符合顧客審美的服裝。同時還有500多人對H&M;的男裝、女裝、童裝等系列服飾進行開發(fā)。

5 結 論

綜上所述，一個大的企業(yè)要想成功其背后一定會有很多因素。從最初的一個一家小小的女裝店到最后可以引領世界成為商業(yè)巨頭的大公司，這都是理念作為支撐而形成的。H&M;之所以能夠穩(wěn)步發(fā)展，在全球范圍內(nèi)實行擴張，最根本的就是其理念的特殊性，例如：薄利多銷的理念，還有堅持質量至上的理念等這些都鞏固了其發(fā)展根基。在這種可持續(xù)發(fā)展的理念下可以為H&M;今后的發(fā)展帶來更多商業(yè)利潤。