GH酒店平衡計(jì)分卡績效考核體系設(shè)計(jì)研究

郭雙雙 王迪

[摘 要] 近些年來，我國酒店行業(yè)發(fā)展迅速，其發(fā)展基礎(chǔ)不斷擴(kuò)大，但服務(wù)與管理的水平尚存在許多不足，仍有待于提高。本文就GH酒店績效考核體系現(xiàn)存的問題，為該酒店量身設(shè)計(jì)了一套平衡計(jì)分卡績效考核體系，并為其實(shí)施提出了相應(yīng)的配套保障體系。

[關(guān)鍵詞] 酒店；績效考核體系；平衡計(jì)分卡

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 13. 042

[中圖分類號(hào)] F272.92；F719.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2018）13- 0089- 03

0 引 言

GH酒店成立于2009年，是一家大型五星級(jí)酒店，酒店內(nèi)部現(xiàn)代化設(shè)施完備，共有工作部門十余個(gè)，工作人員1 250人，在其發(fā)展基礎(chǔ)方面比較穩(wěn)固，但隨著酒店發(fā)展水平的不斷提升，服務(wù)與管理水平滯后的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，特別是原有的績效考核體系存在諸多問題，更多關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略人才等長期發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡則不是單獨(dú)從財(cái)務(wù)層面來評(píng)價(jià)企業(yè)績效，而是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，它是對(duì)原有財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的完善。所以，GH酒店將引入平衡計(jì)分卡績效考核體系，本文根據(jù)平衡計(jì)分卡相關(guān)理論知識(shí)，結(jié)合該酒店員工的工作特點(diǎn)，具體分析平衡計(jì)分卡在GH酒店的應(yīng)用。

1 GH酒店績效考核體系現(xiàn)存問題

1.1 績效考核主體單一導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真

GH酒店績效考核在酒店開始階段主要是各部門的負(fù)責(zé)人來對(duì)其部門的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，員工的績效考核成績?nèi)渴怯筛鞑块T領(lǐng)導(dǎo)控制的，后經(jīng)過酒店內(nèi)部的改革，將同事間的評(píng)價(jià)計(jì)入績效考核成績，但由于種種原因依然避免不了主觀因素的影響，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)績效考核結(jié)果與實(shí)際情況差異較大的情況，這也在很大程度上導(dǎo)致員工的不滿。

1.2 過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)易導(dǎo)致短期行為

GH酒店績效考核過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，僅一項(xiàng)營業(yè)毛利潤就占整個(gè)評(píng)價(jià)成績的60%，而所有的非財(cái)務(wù)指標(biāo)僅占整個(gè)評(píng)價(jià)成績的10%。酒店屬于服務(wù)行業(yè)，而對(duì)于服務(wù)行業(yè)來說顧客的滿意度，新顧客的開發(fā)，新產(chǎn)品的開發(fā)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性并不小于財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不重視嚴(yán)重影響著企業(yè)的健康發(fā)展。

1.3 考核結(jié)果未能有效利用使考核過程失效

GH酒店的績效考核結(jié)果僅是和員工的薪金水平相掛鉤，由于該酒店的制度建設(shè)和執(zhí)行力度的欠缺，再加上考核周期較長，使得表現(xiàn)差的員工與表現(xiàn)好的員工在薪金上并沒有差出很多，所以，考核的結(jié)果并沒有得到有效的利用。

2 GH酒店平衡計(jì)分卡績效考核體系設(shè)計(jì)

2.1 明確GH酒店戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核體系設(shè)計(jì)應(yīng)該與酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相聯(lián)，推動(dòng)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要目的[1]，所以只有明確了具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能為平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施奠定基礎(chǔ)。 GH酒店將近三年的戰(zhàn)略目標(biāo)定為：銷售額達(dá)到500萬，銷售利潤達(dá)到100萬，增加原顧客的保持與新顧客的開發(fā)力度，產(chǎn)生更大的社會(huì)價(jià)值。

2.2 酒店員工工作特性及考核重點(diǎn)分析

財(cái)務(wù)指標(biāo)固然重要，但也不能忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。在重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，根據(jù)酒店員工工作特性來分析考核重點(diǎn)是十分重要的。首先，酒店工作者和其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)員工工作性質(zhì)是存在差別的，酒店工作者的時(shí)間安排較特殊 ，特別對(duì)于加班或夜班的工作者來說，在身體極度疲勞的情況下能否保持認(rèn)真的工作態(tài)度是很重要的，所以設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，對(duì)于特殊時(shí)間員工的工作態(tài)度考核也是需要特別關(guān)注的。其次，酒店員工所做的工作是否會(huì)使顧客滿意，并產(chǎn)生“回頭率”也是值得關(guān)注的，多數(shù)酒店僅重視員工是否認(rèn)真工作，員工出勤等情況，對(duì)于“回頭率”考量關(guān)注較少。所以，有必要將顧客“回頭率”的考量加入考核指標(biāo)中。

2.3 繪制酒店戰(zhàn)略地圖

繪制戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡績效考核體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，具體戰(zhàn)略地圖繪制如圖1所示。

2.4 酒店平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡績效考核體系由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面構(gòu)成。

2.4.1 財(cái)務(wù)層面指標(biāo)

財(cái)務(wù)層面指標(biāo)主要來衡量酒店盈利能力，盈利能力的強(qiáng)弱關(guān)系到酒店未來。財(cái)務(wù)業(yè)績的提高可通過以下兩方面體現(xiàn)：即增加收入和提高生產(chǎn)率。對(duì)于收入方面，酒店應(yīng)不斷推出新產(chǎn)品，并維持好與現(xiàn)有客戶之間的關(guān)系，保持好“回頭率”。而對(duì)于生產(chǎn)率的提高方面，應(yīng)注重生產(chǎn)成本的節(jié)約和員工工作效率的提高[2]。所以，財(cái)務(wù)層面指標(biāo)包括：經(jīng)營收入、營業(yè)毛利潤、成本費(fèi)用利潤率、應(yīng)收賬款回收率。

2.4.2 客戶層面指標(biāo)

酒店獲取利潤的主要來源是客戶支持，獲取客戶支持需要酒店努力提高客戶滿意度，客戶既是酒店的消費(fèi)者，也是酒店的宣傳者，在不斷正面宣傳中酒店將獲得更多的客戶資源。另外，提高了客戶資源，也要注重客戶的保持率，只有二者兼顧才能更多地獲得市場份額，從而不斷提升酒店知名度。所以，客戶層面指標(biāo)包括：客戶滿意度、 客戶“回頭率”、新客戶開發(fā)率、市場占有率。

2.4.3 內(nèi)部流程層面指標(biāo)

內(nèi)部流程的優(yōu)化能有效將財(cái)務(wù)層面與客戶層面相結(jié)合，也能將目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)相連接。在內(nèi)部流程方面，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部工作流程是否高效率、是否人性化、是否重創(chuàng)新等。只有不斷進(jìn)行內(nèi)部流程優(yōu)化，才能使酒店的工作環(huán)境更加透明化、使酒店的利潤實(shí)現(xiàn)最大化。所以，內(nèi)部流程層面指標(biāo)包括：服務(wù)差錯(cuò)率、特殊時(shí)間員工工作態(tài)度、投訴率。

2.4.4 學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)

酒店的健康長久發(fā)展需要不斷學(xué)習(xí)新理念、積極探索新途徑，要使酒店的人力資源、技術(shù)資源等相互促進(jìn)，達(dá)到最高效率，提高員工的學(xué)習(xí)能力，注重員工綜合素質(zhì)的提高，建設(shè)出學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，為酒店的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力。 所以，學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)包括：員工的穩(wěn)定性、員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率、人才引進(jìn)率。

3 GH酒店績效考核指標(biāo)權(quán)重情況與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

3.1 績效考核指標(biāo)權(quán)重分配

對(duì)于GH酒店平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的權(quán)重分配，采用多主體的形式，原來考核主體僅限于領(lǐng)導(dǎo)與同事的評(píng)價(jià)，現(xiàn)在提出領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)與客人評(píng)價(jià)的方式[3]，多主體的評(píng)價(jià)更有利于全面、公平的考核，考核主體的權(quán)重分配情況如下：領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)25%，同事評(píng)價(jià)20%，自我評(píng)價(jià)15%，客人評(píng)價(jià)40%。

3.2 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

考核標(biāo)準(zhǔn)是考核指標(biāo)的具體要求，規(guī)定著指標(biāo)應(yīng)達(dá)到什么樣的要求及程度?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該細(xì)致具體，并且應(yīng)該在制定具體標(biāo)準(zhǔn)時(shí)同員工們討論，以提高考核標(biāo)準(zhǔn)的可完成性和可接受性。另外考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)地調(diào)整，以更好地適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。GH酒店具體的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配情況如表1所示。

4 建立GH實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的保障體系

4.1 建立領(lǐng)導(dǎo)支持和制度強(qiáng)化體系

平衡計(jì)分卡與酒店的總體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，它是將酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的績效考核指標(biāo)體系。GH酒店平衡計(jì)分卡績效考核體系的實(shí)施需要有領(lǐng)導(dǎo)的充分支持，領(lǐng)導(dǎo)層全方位的參與才能實(shí)現(xiàn)酒店內(nèi)的全員行動(dòng)，同時(shí)，隨著平衡計(jì)分卡的實(shí)施，GH酒店領(lǐng)導(dǎo)層也要及時(shí)地改變過去落后的管理理念和管理方式，為平衡計(jì)分卡的實(shí)施助力。

4.2 建立平衡計(jì)分卡實(shí)施培訓(xùn)體系

GH酒店要組織專門的人員對(duì)員工們進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)中層管理者來說，要對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略理解方面的培訓(xùn)，使中層管理者能夠充分地理解和溝通戰(zhàn)略細(xì)節(jié)，推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。 酒店的基層員工，要對(duì)指標(biāo)的設(shè)置與員工間的聯(lián)系進(jìn)行培訓(xùn)，講解指標(biāo)的編制依據(jù)和具體指標(biāo)的意義，通過這一環(huán)節(jié)能使員工們理解與參與，將更利于平衡計(jì)分卡的實(shí)施。

4.3 建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度

嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度為平衡計(jì)分卡的實(shí)施提供了充分的保障，GH酒店需建立明確具體的獎(jiǎng)懲制度，以平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)作為員工發(fā)放工資和員工晉升的依據(jù)，同時(shí)，另設(shè)獎(jiǎng)金明細(xì)制度，對(duì)于表現(xiàn)好的員工酒店給以獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)差的則給以相應(yīng)懲罰。這樣，既有利于提高員工的重視程度，也在很大程度上確保了平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施。

5 結(jié) 語

本文基于GH酒店績效考核體系現(xiàn)存問題進(jìn)行分析，并為該酒店設(shè)計(jì)了一套平衡計(jì)分卡績效考核體系框架，同時(shí)提出了實(shí)施平衡計(jì)分卡的配套保障措施。績效考核是酒店管理的重要環(huán)節(jié)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施將有力推動(dòng)該酒店的健康發(fā)展。

注：王迪，通訊作者。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王丹丹.基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效考核體系構(gòu)建——以制造業(yè)為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2013（8）：59-60.

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[3]魏江義.基于平衡計(jì)分卡的A酒店績效管理研究[D].石家莊：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)，2014.