集團資金集中控制下的風險管理對策

高丹丹

摘要：在企業(yè)管理中，資金管理是十分重要的構(gòu)成環(huán)節(jié)。企業(yè)的最終目的是為了追求資金，追求效益，因此包括集團公司在內(nèi)的所有企業(yè)軍將資金管理作為管理重點。企業(yè)資金管理的優(yōu)劣直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，進而對企業(yè)的利益產(chǎn)生影響。集團的分布范圍很廣，不同的子公司所處的環(huán)境不同，因此資金管理并非同步進行。在這樣的背景下，一些集團使用資金集中管理的方法，促進資金使用效率的提高。

關(guān)鍵詞：集團；集中集中控制；風險管理對策

一、集團資金集中控制的風險分析

（一）公司治理層面

首先，在集團中，資金管理中心是集團的職能部門，在進行資金配置時需要服從集團的整體戰(zhàn)略目標，需要服從集團總部的相關(guān)命令。在這樣的環(huán)境下，資金管理中心對于貸款用途、成員資產(chǎn)情況等問題無法進行充分的研究，使資金管理存在行政干預(yù)和侵權(quán)的風險；其次，集團資金風險管理的有效執(zhí)行很大程度取決于管理層對于資金風險和風險監(jiān)控的力度。但是，根據(jù)眾多的失敗案例，可以發(fā)現(xiàn)由于對董事會資金風險監(jiān)督能力的過于信任，一些管理層對于資金風險判斷錯誤或者判斷不準確，會導致集團產(chǎn)生資金風險，嚴重的情況下甚至導致企業(yè)破產(chǎn)；最后，很多集團的內(nèi)控制度比較完善和超前，但是在執(zhí)行過程中，存在執(zhí)行滯后的問題，由此導致集團出現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與實際情況有偏差、資金階段和劃撥進度慢等問題。集團企業(yè)會計的思維和管理理念受傳統(tǒng)觀念影響大，無法認識到正是自身問題導致內(nèi)控管理水平低下。一旦集團的內(nèi)控制度不行有效的執(zhí)行，將會使資金面臨很大的風險[1]。

（二）業(yè)務(wù)層面

首先，集團進行資金集中管控前，各成員在銀行的借款風險自行承擔。但是在集團對資金進行集中管控后，則需要由集團總部統(tǒng)一向銀行借款，那么則需要承擔所有成員企業(yè)的借款風險；其次，集團進行資金集中管控前，成員企業(yè)破產(chǎn)或者經(jīng)營失誤并不會對其它成員企業(yè)產(chǎn)生大的影響，各自面臨和承擔自己的資金風險，其他集團成員的資金風險與其沒有任何關(guān)系。但是在集團對資金進行集中管控后，集團所有成員企業(yè)需要為某一企業(yè)破產(chǎn)和經(jīng)營不善買單[2]；最后，集團所需資金主要來自籌資活動，具體包括內(nèi)部融資和外部籌資。集團企業(yè)對資金進行集中管控后，集團財務(wù)部分需要根據(jù)每個成員企業(yè)的資金計劃，進行合理的資金配置，因此對集團的財務(wù)部門具有很好的要求。

（三） IT系統(tǒng)層面

首先，在集團企業(yè)中，各成員企業(yè)的IT基礎(chǔ)信息平臺存在差異，無法為總部提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，信息自動化程度有限，因此集團進行成員信息數(shù)據(jù)收集時，常出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤和滯后等問題；其次，IT技術(shù)水平的高低對企業(yè)的資金處理能力有直接的影響，如果集團的IT技術(shù)水平比較低，那么企業(yè)將不能及時準確的獲取需要的信息，進而產(chǎn)生資金風險。

二、集團資金集中控制下的風險管理對策

（一）公司管理層面的風險管理對策

在集團企業(yè)中，應(yīng)當成立財務(wù)公司，并使其獨立運行，作為獨立的法人機構(gòu)處理集團的相關(guān)財務(wù)問題。在進行內(nèi)部控制制度建設(shè)時，完善的系統(tǒng)是基礎(chǔ)，它可以促進資金管理工作的標準化。另外，應(yīng)當使資金風險控制責任更加明確化，使責任可以具體分配到個人[3]。最后，應(yīng)當建立比較良好的制度執(zhí)行文化，在建立健全內(nèi)控制度后，促使完善的內(nèi)部控制制度可以得到切實的貫徹執(zhí)行，與此同時，建立良好的控制環(huán)境，進而使企業(yè)員工可以自覺遵守強制性的制度。

（二）業(yè)務(wù)層面的控制策略

在業(yè)務(wù)層面，集團進行資金風險控制時，可以從以下幾個方面展開：即規(guī)避高風險業(yè)務(wù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、非日常經(jīng)營性支出嚴格控制。在對集團成員進行擔保時，一定要做好相關(guān)的措施，進行嚴格的控制。針對非日常經(jīng)營性支出，在對其進行控制時，應(yīng)當建立一套完整嚴格的審批備案制，并為其設(shè)立專門的賬戶，專門用于此類業(yè)務(wù)的費用支出。此外，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，要求財務(wù)公司和資金管理中心進行有效的溝通交流，在對業(yè)務(wù)沒有影響的情況下，促進業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，使易產(chǎn)生資金風險的環(huán)節(jié)可以最大程度的減少。

（三） IT層面的控制策略

首先，應(yīng)當建立一個網(wǎng)絡(luò)平臺，對集團的資金數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的管理，并將審批納入程序，對集團的資金進行信息化管理，促進集團的內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)互聯(lián)互通的目的。其次，對安全可靠的IT風險防范技術(shù)加大研發(fā)力度，以確保資金集中控制的安全。與此同時，促進IT系統(tǒng)流程的規(guī)范。

（四）法律方面的控制策略

在法律層面，集團資金風險控制策略可以從下述兩方面開展：其一，對集團成員的上收、貸款以及下?lián)軜I(yè)務(wù)方面存在的法律、金融風險進行控制；其二，最大限度降低與企業(yè)股東、員工的法律糾紛。隨著集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，應(yīng)當成立專門的財務(wù)公司，統(tǒng)一處理集團成員的上收、貸款以及下?lián)軜I(yè)務(wù)方面的業(yè)務(wù)。另外，集團成員獲取的發(fā)票可進行稅前抵扣，相關(guān)貸款的利息不需要進行營業(yè)稅繳納，以此促進集團資金集中后面臨的稅收問題的有效解決，促使這個方面存在的風險的降低。

參考文獻：

[1]袁琳，陳凌云，何玉潤.集團資金集中控制下的風險管理--基于大中型集團公司的案例分析[J].會計與經(jīng)濟研究，2013（2）：40-49.

[2]馮淑玉.集團資金集中控制下的風險管理[J].中國集體經(jīng)濟，2016（24）：120-121.

[3]劉汀.企業(yè)集團資金集中管理風險控制研究——以X集團為例[D].西南財經(jīng)大學，2016.