華為員工持股制度的經(jīng)驗與啟示

綦魯明 談俊

摘要： 員工持股在我國發(fā)展歷經(jīng)約30年時間，其間成功經(jīng)驗與失敗教訓并存。華為在發(fā)展的各個階段，利用員工持股制度在緩解融資難題、增強員工凝聚力、激發(fā)員工創(chuàng)新力等方面發(fā)揮了巨大作用。員工持股制度是華為長期保持競爭力的重要保證。華為在員工持股方面積累的一些好的經(jīng)驗值得推廣，將為打造更多的“華為”，推動我國現(xiàn)代化經(jīng)濟體系建設，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，進一步提升綜合國力提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞： 員工持股 收入分配 勞資比例

黨的十八屆三中全會《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟” “允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”，員工持股再次成為我國深化改革的一個重要領(lǐng)域。2015年8月《中共中央、國務院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》將“員工持股”作為進行混合所有制改革的突破口和深化國有企業(yè)改革 的重點領(lǐng)域之一，新一輪員工持股的實踐也在穩(wěn)步推進。華為作為我國具有代表性的一家企業(yè)，其在員工持股領(lǐng)域積累了不少值得借鑒的經(jīng)驗。

一、改革以來我國員工持股制度的理論與實踐探索

伴隨著20世紀80年代中期國有企業(yè)股份制試點改革，我國開始了對員工持股的探索。美國等發(fā)達經(jīng)濟體員工持股制度歷經(jīng)多年發(fā)展，較為成熟，但我國的員工持股基于國家經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型和國有企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換的特定時代背景，在實踐中通過不斷摸索，取得了一些成功經(jīng)驗，同時也吸取了失敗的教訓，可以視為是一個“摸著石頭過河”的探索過程。

（ 一 ）?? 我國員工持股的理論探索

對于員工持股制度，國外學者從多個角度進行了解釋，比較有代表性的有雙因素理論、分享經(jīng)濟理論、資產(chǎn)專用性理論和利益相關(guān)者理論、人力資本產(chǎn)權(quán)理論等（黃群慧等，2014;張孝梅，2016）。國內(nèi)學者基于我國實際，從不同角度對員工持股制度的理論基礎(chǔ)進行了研究，其中最具有代表性的是1990年前后著名經(jīng)濟學家蔣一葦研究員提出的“經(jīng)濟民主論”和“職工主體論”，認為企業(yè)與員工的關(guān)系問題是企業(yè)內(nèi)部核心問題，社會主義制度下，員工在企業(yè)中應居于主體地位，通過生產(chǎn)資料與企業(yè)員工相結(jié)合，使企業(yè)與員工成為利益共同體，增強員工對企業(yè)發(fā)展的責任感和使命感，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧、可持續(xù)發(fā)展。

黃群慧等（2014）在綜合國內(nèi)外文獻的基礎(chǔ)上認為，員工持股具有激勵與治理的雙重效應，這可以對基于中國國情和國有企業(yè)特定背景的員工持股實踐進行更好的理論解釋。原因在于，中國的員工持股實踐是在國企產(chǎn)權(quán)改革和經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型的背景下進行的。其目的在于兩方面：一是通過員工持股對員工福利改善產(chǎn)生激勵;二是通過建立員工持股制度推動國企產(chǎn)權(quán)改革，也即推動結(jié)構(gòu)單一的國有產(chǎn)權(quán)體制轉(zhuǎn)變?yōu)榛旌纤械慕?jīng)濟體制，因此，員工持股制度也具有推動公司治理和社會治理完善的效應。除規(guī)范性研究外，國內(nèi)也有學者運用實證研究方法對我國員工持股的成效進行了有益的研究（呼建光等，2016;章衛(wèi)東等，2016;張望軍等，2016）。

從員工持股激勵效應與治理效應的定位來看，激勵效應和公司治理層面的治理效應屬于微觀的企業(yè)層面的效應，而社會治理效應則屬于宏觀的社會層面的效應。從兩者的關(guān)系來看，好的激勵效應和公司治理效應是提升社會治理效應的基礎(chǔ)。從這個角度來看，員工持股要取得宏觀和微觀層面的雙重效應，首先應發(fā)揮好其具有的激勵和完善公司治理的作用。

（ 二 ）?? 員工持股在我國的實踐探索

20世紀80年代初期，員工持股最初作為企業(yè)股份制改造時籌措企業(yè)發(fā)展資金的一個手段。資料顯示，當時全國3200家各類股份制試點企業(yè)中有86 % 的企業(yè)實行了員工持股，員工個人持股近3億元，占總股本約20 % 。

隨著員工持股推廣范圍不斷擴大，逐步出現(xiàn)了內(nèi)部職工持股問題，如出現(xiàn)權(quán)力股、關(guān)系股等。

20世紀90年代中后期，員工持股在深圳等部分城市取得了一定成效，國家工商管理總局明確了職工持股會或工會代持職工股份的合法地位。但由于職工股對二級市場造成了一定的沖擊，證監(jiān)會于1998年11月叫停發(fā)行公司職工股。2002年底《上市公司收購管理辦法》實施后，我國掀起了國有企業(yè)管理層收購的熱潮，但由于缺 乏有效的制度監(jiān)督和監(jiān)管，各種問題層出不窮，沒有取得預期成效，國家相關(guān)部門對此出臺了更加嚴格的政策進行約束。2005年后，針對員工持股，國家相繼出臺了一系列政策來規(guī)范企業(yè)的實踐。

總體來看，我國員工持股實踐“走走停?！保瑲v經(jīng)多次反復，在改革的不同階段取得了一些好的經(jīng)驗，如“金地模式”等，但存在的問題也不一而足，除了宏觀層面的制度設計不完善、各類政策之間缺乏協(xié)調(diào)之外，微觀層面的原因不容忽視，如員工持股演變?yōu)閺娭菩约Y、持股比例過于向企業(yè)管理層傾斜造成股權(quán)分配差距較大等。

從我國員工持股的實踐中還可以看出，員工持股成效較好的企業(yè)也較好地激發(fā)了員工積極性，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。華為作為一家高新技術(shù)企業(yè)，從創(chuàng)新、價值分配到公司運營，已成為國際化經(jīng)營的典范，在諸多領(lǐng)域進行了成功探索，其員工持股制度發(fā)展至今積累了一些好的經(jīng)驗值得學習與借鑒。

二、華為發(fā)展的主要歷程和成就

1987年華為成立，至今其發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了四個階段，并在每個階段取得了不同的成就。

一是創(chuàng)業(yè)初期（1987—1992年）。1987年，華為以2萬余元資金注冊成立，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。之后，華為主要采用轉(zhuǎn)手買賣和賒賬的交易模式經(jīng)營。1991年，華為開始開發(fā)華為品牌的新型用戶程控交換機，并于當年年底開始自主生產(chǎn)，這是華為在市場中扎根成長的標志性事件。

二是國內(nèi)發(fā)展期（1992—2000年）。1992年，華為研發(fā)出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，開始拓展國內(nèi)農(nóng)村市場。華為從低端客戶入手，準確理解和把握客戶需求，生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，同時用價格和優(yōu)質(zhì)服務獲得客戶信任，逐漸在農(nóng)村市場站穩(wěn)腳跟。1996年華為推出綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡同步數(shù)字體系（SDH）設備，并為香港和記黃埔提供固定網(wǎng)絡解決方案。1996年華為與長江實業(yè)旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為的C & C08機打入香港市話網(wǎng)，為華為大型交換機進軍國際電信市場開創(chuàng)了新局面。

這一階段，華為開始以“開放、進取”的姿態(tài)，“像海綿一樣”虛心吸取世界先進的研發(fā)機制、營銷方法、管理手段和競爭規(guī)則。在人力資源管理方面戴上“美國帽”，在產(chǎn)品開發(fā)管理和供應鏈管理方面穿上“美國鞋”（IPD、ISC），在生產(chǎn)和品質(zhì)管理方面裝上“德國芯”，通過不斷的管理變革，逐步構(gòu)建起以客戶為中心、以市場為驅(qū)動的端到端流程型組織。

三是全球發(fā)展期（2000—2010年）。進入新世紀，華為開始走向國際市場。中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）為華為參與全球化提供了“搭船出?！钡臋C遇。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署合同，為俄羅斯國家電信部門供應全球移動通信系統(tǒng)（GSM）設備，合同金額達上千萬美元。第二年華為取得了數(shù)千公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。截至2003年底，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，所占市場份額位居獨聯(lián)體國家大型設備市場前列。2003年，華為與3Com聯(lián)手成立合資公司，專注于研究企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案。2004年，與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。

2005年，華為海外合同銷售額超過國內(nèi)市場金額，開始進入全球化發(fā)展階段。2010年，華為全年銷售收入達1852億元，其中海外收入占65 % ，同比增長33.8 % ，國內(nèi)市場僅同比增長9.7 % 。

四是信息通信技術(shù)（ICT）融合多業(yè)務發(fā)展期（2010年至今）。這一時期華為持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營，以加強投資歐洲為目標，重點選取英國、芬蘭、法國等為投資目標國，除了在英法成立本地董事會和咨詢委員會等管理機構(gòu)，還成立了“2012 實驗室”，在芬蘭建立研發(fā)中心，這都為華為的研發(fā)國際化提供了新注腳。2013年，華為與全球20多所大學聯(lián)合進行研發(fā)，開始構(gòu)建5G全球生態(tài)圈。華為的通信網(wǎng)絡設備（運營商）、企業(yè)網(wǎng)和消費電子三大業(yè)務領(lǐng)域中，消費電子業(yè)務發(fā)展迅速，華為手機銷量已躍升至全球第三位，前兩位分別是蘋果和三星。目前華為圍繞金融、能源、電力和交通等方面的需求，聚焦ICT基礎(chǔ)設施領(lǐng)域，提供無線接入、固定接入、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、能源與基礎(chǔ)設施、業(yè)務與軟件、運營支撐系統(tǒng)（OSS）、安全存儲、華為終端等10個方面的產(chǎn)品和解決方案，這些產(chǎn)品被應用于全球近200個國家，服務涉及全球1/3的人口。

三、華為研發(fā)投入情況及其經(jīng)營機制

創(chuàng)新是支撐華為成長的強大內(nèi)生動力。30年來，華為一直堅守信息技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，形成了一套成熟的以市場為導向的研發(fā)體系。

（ 一 ）?? 華為的研發(fā)投入情況

目前，18萬華為員工中，有接近50 % 的人從事研發(fā)工作，因此，華為擁有全球規(guī)模最大的研發(fā)團隊。華為從創(chuàng)立之日起就長期堅持將銷售額的10 % 用于研發(fā)，其中30 % 投入基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，且允許基礎(chǔ)研究有很高的失敗率。過去30多年，華為的研發(fā)經(jīng)費累計達到3900億元人民幣。

目前，除中國本土外，華為在以色列、英國、法國、意大利、瑞典、荷蘭、愛爾蘭、俄羅斯、日本、加拿大和美國等全球數(shù)十個國家構(gòu)建了能力中心。華為全球15個大的研究所少則1000多人，多則逾1萬人，這8萬多遍布全球的研發(fā)團隊確保了華為不在非戰(zhàn)略競爭點消耗戰(zhàn)略競爭力量。此外，華為已跟全球200多所大學的實驗室、教授建立研發(fā)合作機制，并要求公司的科學家和專家每年必須拿出1/3到1/2的時間去世界各地進行不設思想邊界的交流。

（ 二 ）?? 華為研究、產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣“三位一體”的研發(fā)體系

華為在研發(fā)方面成效顯著，主要緣于其研究、產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣三個過程的有機結(jié)合。研究就是通過基礎(chǔ)研究或新理論研究，將金錢變成知識，然后充分利用華為在全球累積的網(wǎng)絡存量市場，通過專家、工程師的信息通訊技術(shù)基礎(chǔ)設施開發(fā)，把知識變成金錢。產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣過程則要求在成熟的流程和制度體系上，保證最大的成功率和最小的失敗率，從而形成研究、開發(fā)和市場推廣的良性循環(huán)。目前，華為正在建立互相平行、符合公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)、產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)”。

四、收入分配及員工持股是華為快速成長的根本

華為斥巨資投入研發(fā)并取得顯著成效，關(guān)鍵在于華為始終秉持給知識勞動者定價優(yōu)于給股東定價的做法，通過股權(quán)受益、獎金分紅等方式深度激發(fā)員工積極性。

（ 一 ）?? 華為收入分配體現(xiàn)知識資本化和“以奮斗者為本”的理念

人類組織史本質(zhì)上是價值創(chuàng)造和價值分配的歷史。華為在價值創(chuàng)造和價值分配之間成功地做到了相對有效的平衡。

1.華為價值分配的理念和原則。當前知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)和國家最有力的競爭資源。華為公司上下一致認為，企業(yè)長期發(fā)展最大的動力是員工、勞動者，奮斗創(chuàng)造了華為。因此，“以奮斗者為本”成為華為價值創(chuàng)造和價值分配這對關(guān)系的一個支撐點。

做好價值分配體現(xiàn)了華為“以奮斗者為本”的核心理念?！度A為基本法》明確提出，“效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則”。

《華為基本法》第十九條。 《華為基本法》中還規(guī)定員工在企業(yè)中應該先于和優(yōu)于股東進行價值分配?！度A為基本法》也提出實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式，“按勞分配的依據(jù)有四個方面，分別是工作能力、對工作的責任、對企業(yè)的貢獻和工作的態(tài)度。按勞分配既要體現(xiàn)效率也要體現(xiàn)公平，更側(cè)重不追求平均主義而體現(xiàn)出收入差距，使分配曲線保持連續(xù)但不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)則是員工的可持續(xù)性貢獻、個人突出才能、品德和所承擔的風險。股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性，突出公司核心層和骨干層持股比例”。

按勞分配與按資分配相比，更加重視按勞分配，突出勞動價值特別是智力勞動在分配中的決定性地位。同時，華為公司十分重視價值規(guī)律的應用，通過外部正視市場競爭壓力和內(nèi)部建立公平競爭機制，使價值評價體系不斷完善，力求達到客觀公正，從而使公司價值分 配日趨合理。就價值分配而言，“華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益;其分配形式是機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇”。

至于如何衡量價值分配合理性，華為提出“公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識”

是衡量價值分配的最終標準。由此，合理的價值分配架構(gòu)使個人與公司的發(fā)展有機結(jié)合。

2.勞資比例3 ：1的收入分配做法。多年來，華為員工年收入之和，包括工資、獎金+福利，平均達到股東分紅的3倍。就是說，華為收入分配中勞資比例為3 ：1，且過去30多年創(chuàng)始人和高層管理團隊不斷稀釋自己持有的股權(quán)。任正非目前只擁有1.4 % 的股權(quán)，其余98.6 % 的股權(quán)為9萬多員工持有，而且沒有任何外部財務股東。這一舉措極大提升了企業(yè)各層級員工的積極性。

（ 二 ）?? 員工持股制度將員工的人力資本與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合

員工持股制是華為企業(yè)管理的靈魂與核心，是貫穿華為企業(yè)發(fā)展的主線。從發(fā)展歷程看，華為員工持股大致經(jīng)歷了以下幾個階段。

1.創(chuàng)業(yè)期股票激勵。在創(chuàng)業(yè)期，華為需要大量資金，一方面緣于市場開拓，另一方面緣于大量科研投入。當時華為作為民營企業(yè)遭遇到融資困境。為了解決融資難題，1990年，華為嘗試引入“內(nèi)部融資、員工持股”機制。華為初步設計了員工持股的具體辦法：“凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份;購買數(shù)量的多少取決于員工的級別（13-23級）、績效、可持續(xù)貢獻等，通常是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù);員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的由公司協(xié)助貸款（個人助業(yè)貸款）;購買價格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤，員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時，公司按照員工原來的購買價格即1元/股回購。”

對于員工持股的權(quán)利證明和持股量，以公司的記錄為準。除1995年和1996年，員工領(lǐng)取了公司頒發(fā)的持股證明，其他年份，員工并沒有獲得公司頒發(fā)的持股證明，但可以查到自己的持股量。工會作為（下設持股委員會）公司真正的股東，它代表員工管理持有的股份，工會具有公司法上股東完整的權(quán)利，而員工并沒有完整的股東權(quán)利。

那一時期，工資、獎金和股票分紅是員工薪酬的主要構(gòu)成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票的發(fā)行作為一種融資方式，在為公司提供現(xiàn)金流的同時，也增強了員工對企業(yè)的歸屬感，是一種有效的激勵機制，大大降低了現(xiàn)金流風險和創(chuàng)業(yè)團隊不穩(wěn)定的風險。

2.網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權(quán)激勵。2001年底，網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫給當時華為的經(jīng)營帶來了嚴峻挑戰(zhàn)，華為陷入融資困境。為了化解融資難題，華為提出了“虛擬受限股”（虛擬股票）的概念，將期權(quán)機制引入公司。虛擬股票是指“公司授予激勵對象一種虛擬的股票，據(jù)此激勵對象可享受一定的分紅權(quán)和股價升值權(quán)”，

虛擬股票沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行是一種有效的激勵機制，增強了管理層對企業(yè)的控制，避免了一系列管理問題。

虛擬受限股的基本做法是：“公司根據(jù)所設置的評價體系，對員工工作績效進行評價，確定員工所獲期權(quán)額度。員工定期自愿兌現(xiàn)期權(quán)額度。虛擬受限股的引入使公司的激勵更好地從固定股票分紅下的普惠激勵轉(zhuǎn)向重點激勵?！?/p>

員工在離開企業(yè)時，只能由華為控股工會回購其股票。通過新調(diào)整股票的分配方式，華為整個組織的活力得到了更好地維護。

3.2008年國際金融危機時期的股權(quán)激勵。2008年，世界經(jīng)濟發(fā)展因美國次貸危機演變?yōu)閲H金融危機而遭受重創(chuàng)。受世界經(jīng)濟危機影響，華為經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)惡化，對此，華為改革股權(quán)激勵機制，對股權(quán)激勵進行了較大調(diào)整。2008年底，華為推出“全員配股”，配股對象為工作時間一年半以上的全體員工，將配股的股票價格定為每股4.04元，并給予6 % 年利率，即所謂“飽和配股”。飽和配股制，是按級別規(guī)定員工的配股上限，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定下，由于華為總部的大部分老員工持股已達到其級別持股量的上限，沒有納入配股對象，但這對于華為的新員工是一種很強的激勵，并且華為以公司名義為新員工購買公司股票提供銀行貸款擔保，員工可以從銀行貸款購買股票，解決了員工資金不足的問題。通過這次股權(quán)改革和調(diào)整，華為內(nèi)部員工持股的結(jié)構(gòu)有了很大的變化。

4.員工持股效果。通過股權(quán)激勵，華為將員工人力資本與企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，并形成相互加強的正反饋回路。員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權(quán)和股份增值權(quán)。在實際操作中，華為每年都為員工提供數(shù)量可觀的分紅。2009—2013年，參與員工持股計劃的員工，投資回收期均在四年以內(nèi)，最短為兩年，年收益率均在20 % 以上，2010年的收益率甚至達到55 % 。員工持股計劃的高收益率使其具有很強的可行性，對員工的激勵作用非常顯著。

實踐證明，員工持股及不斷完善持股計劃是華為成功的根本所在。目前華為已從一個兩萬元、沒有任何創(chuàng)新能力的微小企業(yè)成長為擁有18萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過1000多億美元的跨國公司。員工持股成為吸引、團結(jié)人才的“法寶”，大批國內(nèi)外人才凝聚在一起，形成華為創(chuàng)新發(fā)展的基石。

五、華為員工持股制度的啟示

華為公司從兩萬元起家，到現(xiàn)在年銷售額突破1000億美元，成為全球第二大電信設備廠商，成績驕人，其員工持股制度具有啟發(fā)意義。

（ 一 ）?? 深化收入分配體系改革是促進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要抓手

當前，我國經(jīng)濟面臨的突出矛盾是供需結(jié)構(gòu)失衡，但矛盾的主要方面在供給側(cè)。由于供給側(cè)創(chuàng)新動力不足，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和升級動力不夠，導致投資機會缺乏，投資需求增速放緩。供給側(cè)產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)不適應消費需要，同時，國民收入分配結(jié)構(gòu)扭曲，尤其是收入差距擴大，降低了社會消費傾向，從供給的實物形態(tài)和價值形態(tài)兩方面抑制了消費需求的增長。因此，擴大內(nèi)需關(guān)鍵是克服供給側(cè)結(jié)構(gòu)性失衡，特別是要形成體現(xiàn)效率、促進公平的收入分配體系。

（ 二 ）?? 員工持股是激發(fā)企業(yè)員工積極性的根本動力

華為按勞資3 ：1的比例實行收入分配，采取員工持股，使差不多50 % 的員工持有公司的股份。這種機制下，員工是企業(yè)真正的主人，他們不僅有當年獎金工資的高收入，更有股份投資回報，員工們會竭盡全力地工作。華為的做法不僅實現(xiàn)了勞動者的勞動聯(lián)合與資本聯(lián)合相結(jié)合，而且改變了資本雇傭人才的傳統(tǒng)做法，實現(xiàn)了人才雇傭資本。華為的這種股份合作制是對資本主義私有制的積極揚棄，是公有制的一種實現(xiàn)形式。這樣一種所有制實現(xiàn)形式能在我國出現(xiàn)，說明它與中國社會主義初級階段基本國情相適應，體現(xiàn)了社會主義制度的優(yōu)越性。

（ 三 ）?? 以員工持股為抓手，著力培育50～100家“華為”，進一步提升我國綜合國力

黨的十九大明確提出，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系是跨越關(guān)口的迫切要求和我國發(fā)展的戰(zhàn)略目標。應當認真分析總結(jié)華為經(jīng)驗，特別是將其特色鮮明的收入分配和員工持股經(jīng)驗在全國范圍內(nèi)大力推廣，爭取在未來10年培育出50～100家“華為”公司。以此發(fā)揮各種人才的積極性，加快推進創(chuàng)新驅(qū)動，建設實體經(jīng)濟、科技創(chuàng)新、現(xiàn)代金融、人力資源協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系，推動經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產(chǎn)率，從而支撐我國現(xiàn)代化經(jīng)濟體系建設，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，這也是提高我國國際競爭力的根本所在。

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