高潛質(zhì)人才選拔研究述評與展望

張艷 倪金祥

摘 要：隨著全球人口老齡化問題的日益突出以及產(chǎn)業(yè)升級的逐漸加快，企業(yè)之間的人才競爭日益加劇，人力資源管理必須考慮如何選拔出有足夠潛質(zhì)的繼任者以保證組織的持續(xù)發(fā)展，高潛質(zhì)人才選拔管理逐漸成為人力資源管理的一個熱點和難點。近年來，國內(nèi)外學(xué)者圍繞這一主題的研究取得了較為豐富的成果。為了更好地開展這方面的研究，本文檢索和整理了近30年來，國內(nèi)外以“高潛質(zhì)人才選拔”為主題的代表性文獻，按照“概念界定”“特征”“高潛質(zhì)人才選拔的必要性”“選拔模型”“分類”“選拔方式及注意事項”等6個細分主題對現(xiàn)有研究進行了總結(jié)和評價，進而指出了未來的研究方向，以期促進我國企業(yè)高潛質(zhì)人才的選拔研究工作。

關(guān)鍵詞：高潛質(zhì)人才；識別；選拔；述評

中圖分類號：F272

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-5099（2018）03-0073-09

Abstract：As the global aging population is growing faster and the industrial upgrading is accelerating， talent competition becomes more and more challenging to any enterprise. How to select the high potential employees， which is becoming a hot and difficult issue， must be taken into consideration in human resources management to ensure the development of the organization. In recent years a lot of research has been focus on high potential talent selection and management problems， and achievements have been made. This article retrievals and sorts out the representative literature in recent thirty years surrounding “selecting high potential talent”. Then it systematically summarized and analyzed these researches in the following aspects： “definition and features”，“ the necessity of high potential talent selecting”， “selection model”， and “selection methods and attentions”. At last it indicates the future research possibilities， which will play a positive role in the research on selecting high potential talent in our country.

Key words：High Potential； Talent Selecting； Research Review

1998年，麥肯錫在《人才戰(zhàn)爭》一文中首次提出了人才管理的概念。此后，人力資源從業(yè)者、管理咨詢界及學(xué)者開始對人才管理表現(xiàn)出了極大的興趣，作為人才管理的一個核心內(nèi)容——高潛質(zhì)人才管理也逐漸受到重視。隨著全球人口老齡化問題的日益突出以及產(chǎn)業(yè)升級的逐漸加快，企業(yè)之間的人才競爭日益加劇。十八大指出我國經(jīng)濟增長方式應(yīng)該由要素驅(qū)動型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動型，自主創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路[1]，而識別和選拔高潛質(zhì)人才正是企業(yè)自主創(chuàng)新的關(guān)鍵。目前有關(guān)人力資源的挑戰(zhàn)主要有兩方面：一是勞動力缺口，二是能力缺口[2]。企業(yè)家和管理者必須對人力資源管理進行兩方面的思考：首先，內(nèi)部繼任計劃如何保證組織人才梯隊中有足夠潛質(zhì)的繼任者；其次，當(dāng)內(nèi)部人才供應(yīng)不足時，如何招聘到有足夠潛質(zhì)的候選人。有效的人才管理可以解決企業(yè)發(fā)展所需的人力資源能力缺口，眾多企業(yè)將高潛質(zhì)人才管理視為企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵。

為了更好地開展這方面的研究，本文梳理了國內(nèi)外近30年來的相關(guān)文獻，試圖在此基礎(chǔ)上找到并明確未來的研究方向和重點。通過對“高潛質(zhì)人才”“人才管理”等關(guān)鍵詞的檢索和整理，我們發(fā)現(xiàn)，國外對高潛質(zhì)人才的研究已取得了豐富的成果，有些研究隨著實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展和深化，而國內(nèi)有關(guān)高潛質(zhì)人才的理論和實證研究相對較少。本文從“高潛質(zhì)人才的概念及特征”“選拔高潛質(zhì)人才的必要性”“高潛質(zhì)人才的選拔模型”“高潛質(zhì)人才的選拔方式及注意事項”4個方面對現(xiàn)有研究進行分析和總結(jié)，進而明確未來的研究方向，以期為國內(nèi)高潛質(zhì)人才選拔實踐、政策制定等提供借鑒。

一、高潛質(zhì)人才概念的界定及特征

1.高潛質(zhì)人才的概念

目前，理論界和實踐界從不同角度對潛質(zhì)進行了廣泛的探討與研究，有關(guān)高潛質(zhì)人才概念的界定還有分歧。

一些學(xué)者認為潛質(zhì)與具體崗位相關(guān)，如拉姆·查蘭認為，潛質(zhì)是指個體對于某個崗位的準備程度，也就是一個人能否從現(xiàn)在的職位轉(zhuǎn)換到另一個具有不同挑戰(zhàn)、規(guī)模或責(zé)任更大的職位，包括調(diào)動的意愿、思維方式及下一層級所需的專業(yè)、管理、領(lǐng)導(dǎo)等技能[3]。合益集團也認為，潛質(zhì)與未來崗位職責(zé)有關(guān)，評估潛質(zhì)需要考慮某人目前的能力與未來崗位職責(zé)要求的匹配度，還需要考慮個人潛在的成長因素及可能出現(xiàn)的阻礙因素。需要注意的是，職位層級越高就越需要和更多的人溝通、協(xié)調(diào)、合作，所以情商的作用也就越大。但如果僅僅是高情商，而不具備業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ圆粚儆诟邼撡|(zhì)。不同級別的職位對能力素質(zhì)的要求是不同的，許多人擁有低層級崗位的能力與素質(zhì)，卻未必擁有高層級崗位或職位的能力與素質(zhì)，或者是在高層級崗位上難以快速勝任[4]。一些學(xué)者將高潛質(zhì)的概念定位在學(xué)習(xí)敏銳度上。學(xué)習(xí)敏銳度是指從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的能力和意愿，具備這種能力和意愿的人能夠從以往的經(jīng)驗中正確地學(xué)習(xí)，并將所學(xué)成功運用到全新的情境中[5]。還有一些研究者認為潛質(zhì)決定于內(nèi)在動力，內(nèi)在動力決定了人才的內(nèi)在驅(qū)動力和被激勵的模式，每個人的本質(zhì)愿望和內(nèi)心渴望不同，內(nèi)在動力強的人會主動追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。因此，內(nèi)在動力決定了意愿，進而決定了潛質(zhì)。另一些學(xué)者對潛質(zhì)概念進行了綜合提煉，認為潛質(zhì)是指某個人有能力成長，并在未來能夠擔(dān)負起更大規(guī)模、更大范圍的責(zé)任?！案笠?guī)?！笔侵腹ぷ魅栽谕粋€領(lǐng)域，但掌管的預(yù)算或人員更多了；“更大范圍”是指工作活動的多樣性和復(fù)雜性大大增加。這個定義所包含的范圍比較全面，但研究者對何種能力能夠讓其成長沒有進行清晰的描述。還有部分學(xué)者從結(jié)果角度將潛質(zhì)定義為個體能夠持續(xù)獲得高績效，在將來能承擔(dān)更高的職位，在各種領(lǐng)導(dǎo)力評價標(biāo)準下都能獲得好的評價[6]。但高績效者不一定是高潛質(zhì)者，研究顯示，高達71%的業(yè)績突出者并非高潛質(zhì)人才，而93%的高潛質(zhì)人才是業(yè)績突出者。

通過以上專家學(xué)者從不同角度的概念界定，可見高潛質(zhì)概念的要點包括：一是高潛質(zhì)與個體的意愿和內(nèi)在動力有關(guān)，內(nèi)在動力的強弱會影響潛質(zhì)的高低；二是高潛質(zhì)者必須具備持續(xù)、快速成長的能力；三、高潛質(zhì)者能夠持續(xù)獲得高績效，有進入高級管理角色或承擔(dān)更廣職責(zé)的潛力；四是潛質(zhì)是相對于具體的崗位而言的，不同的崗位對高潛質(zhì)者的思維、能力的要求有差異，組織因素可能會對潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。高潛質(zhì)人才計劃不僅僅是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)者，更重要的是要辨別出誰在更高層級或另一個崗位能獲得成功 [7]。

2.高潛質(zhì)人才的特征

高潛質(zhì)人才特征主要有以下幾方面：

首先，高潛質(zhì)人才具有待定性。高潛質(zhì)人才在被發(fā)現(xiàn)之前被稱為潛人才，他是被發(fā)現(xiàn)或被埋沒是不確定的。潛人才在一定條件下可能脫穎而出成為高潛質(zhì)人才，也可能被埋沒而成為長期性的潛人才，甚至退化為非人才[8]17。

其次，高潛質(zhì)人才具有相對性。由于人才所處的范圍不同、職位高低不同、發(fā)展階段不同，高潛質(zhì)人才具有相對性，并在一定的條件下可以進行轉(zhuǎn)換。小范圍的高潛質(zhì)人才在更大范圍內(nèi)可能是潛人才[8]19，在某一特定的發(fā)展階段是顯人才，在更高的階段或職位上可能就是潛人才。相對性的另一個含義是指相對于已取得社會承認的成果的人才來說，沒有取得社會承認的成果的人才就是潛人才[9]5。

再次，高潛質(zhì)人才具有社會認可性。潛人才只有獲得被認可后才被稱為高潛質(zhì)人才。相對于已取得社會承認的成果的人才來說，沒有取得社會承認的成果的人才就是潛人才[9]6。潛人才在被承認的過程中，經(jīng)常遇到種種限制和禁錮，潛人才本人要積極創(chuàng)造條件捕捉機遇，社會承認是潛人才變成顯人才的決定條件[8]22。

最后，高潛質(zhì)人才具有成長性。成長性一是指高潛質(zhì)人才具有隨著環(huán)境變化以及工作需要不斷成長的素質(zhì)和能力，二是指高潛質(zhì)人才能主動追求更高目標(biāo)或更高的職位[9]7。

二、識別和選拔高潛質(zhì)人才的必要性

在評估人才時，不要只看他們過去的經(jīng)歷和績效以及能力，同時還要考慮潛質(zhì)，這是在快速變化以及全球化的世界中取得成功的真正秘訣[10]。合益集團對20家最佳人才管理公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，這些公司在股票回報率方面遠遠高于同類型的其他企業(yè)，80%的雇主發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)員工的生產(chǎn)率是普通員工的1.5倍。該項研究也印證了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會的發(fā)現(xiàn)：在高質(zhì)量的人才儲備方面，基于戰(zhàn)略層面關(guān)注員工潛質(zhì)被認為是最有效的人才管理方式。

高績效員工是企業(yè)當(dāng)前的核心人才，能為組織當(dāng)前績效提供支撐，但其未來能力的提升和發(fā)展空間卻可能相對有限。高潛質(zhì)員工是企業(yè)未來的核心人才，在未體現(xiàn)其核心價值之前都是隱性存在的，企業(yè)很難辨別和發(fā)現(xiàn)，及時區(qū)分、選拔出這部分核心人力資源，就抓住了人力資源管理工作的重點。組織對高潛質(zhì)員工投入大量的資源、時間來培養(yǎng)和發(fā)展他們，如果錯誤地識別高層潛質(zhì)員工，組織將不可能保持其在行業(yè)中的競爭力和位置。企業(yè)在人才選聘環(huán)節(jié)如果只注重績效或經(jīng)歷與經(jīng)驗的匹配性，當(dāng)組織快速發(fā)展而需選拔出管理者時，就會遇到高業(yè)績?nèi)藛T或高技術(shù)人員被提拔后無法勝任管理崗位的情況。這主要是因為企業(yè)忽略了對人才潛力的識別和評估。

世界各地的人力資源從業(yè)者都在努力研究如何識別領(lǐng)導(dǎo)潛力，并認為這是首要任務(wù)，但同時也承認潛力的評估程序還不成熟，需要更客觀和更全面的操作指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力研究者指出，迫切需要研究（初級）員工領(lǐng)導(dǎo)潛力的評估標(biāo)準是什么，或者應(yīng)該是什么[11]。商業(yè)研究機構(gòu)Conference Board的數(shù)據(jù)顯示，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。德魯克認為，企業(yè)人員晉升的決策最多有1/3的決策是正確的，1/3的決策勉強過得去，1/3的決策則是完全失敗的。企業(yè)必須改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)[12]。人才管理的關(guān)鍵要素是建立系統(tǒng)縝密的評估發(fā)掘高潛質(zhì)人才的流程。但實際上許多企業(yè)對高潛質(zhì)人才沒有清晰的定義和評估標(biāo)準，只有清晰地界定高潛質(zhì)的概念、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準等，才可能準確地對潛力進行評估和測量。

三、高潛質(zhì)人才選拔模型

近些年，不少管理咨詢公司研究并開發(fā)出了一些有代表性的高潛質(zhì)模型，這些模型作為產(chǎn)品和服務(wù)提供給企業(yè)以幫助其選拔高潛質(zhì)人才，因而，此類研究具有很強的應(yīng)用性。一些企業(yè)在外部現(xiàn)有的潛質(zhì)模型基礎(chǔ)上，結(jié)合實際自行開發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的潛質(zhì)模型。還有諸多學(xué)者對企業(yè)的人才管理實踐進行了調(diào)研，并采用更為嚴謹?shù)睦碚撜撟C方法，對高潛質(zhì)人才的判斷標(biāo)準及內(nèi)涵進行了研究和總結(jié)，因而，這類研究具有更高的理論價值。通過對國內(nèi)外文獻的檢索，表1是我們對1998年以來有關(guān)高潛質(zhì)選拔模型研究的總結(jié)和分類，共有16個模型。目前國內(nèi)高潛質(zhì)人才研究理論性文獻非常少，有一些國內(nèi)管理咨詢公司提出了自己的選拔模型，但從根源上來看多數(shù)模型都直接或間接引用了國外現(xiàn)有的研究成果。在這16個高潛質(zhì)模型中，有3個是來自于研究者對高潛質(zhì)人才管理企業(yè)的調(diào)研總結(jié)，這些企業(yè)分別來自于馬來西亞、美國和加拿大[13-15]；有7個是來自管理咨詢公司的高潛質(zhì)人才選拔咨詢實踐，這些公司多數(shù)來自美國[11，16-20]；有1個是通過對1986—2010年期間有關(guān)高潛質(zhì)人才標(biāo)準研究文獻回顧，再進行數(shù)據(jù)簡化、結(jié)構(gòu)化及多維標(biāo)度分析等研究總結(jié)提煉得出[21]；余下5個是來自人才管理學(xué)者的研究[13-14，22-24]。

1.潛質(zhì)的分類

通過對現(xiàn)有文獻的梳理，我們發(fā)現(xiàn)不少研究者提出了高潛質(zhì)模型和潛質(zhì)評估指標(biāo)。還有部分研究者對潛質(zhì)進行了分類，這些從不同角度的分類有助于人才管理者對潛質(zhì)更深入地理解，有助于企業(yè)更精準地選拔和培養(yǎng)高潛質(zhì)人才。典型的如拉姆·查蘭將潛質(zhì)細分為3類：轉(zhuǎn)變的潛質(zhì)、成長的潛質(zhì)、熟練的潛質(zhì)。通過對潛質(zhì)的分類，管理人員可以更全面地判斷下屬不同的發(fā)展方向：具備成長潛質(zhì)的員工適合在公司發(fā)展壯大時承擔(dān)更重要的任務(wù)；而對于具備熟練潛質(zhì)的員工，雖然不能為他們分配更重要的工作，但仍可以幫助他們掌握特定的技能或是更好地完成工作，從而為公司實現(xiàn)更高的績效；具備轉(zhuǎn)變潛質(zhì)的員工可以勝任更高一層級的工作[25]。Lombardo和Eichinger提出用學(xué)習(xí)敏銳度來衡量潛質(zhì)，具體由4類指標(biāo)構(gòu)成：心智敏銳度（處理概念和想法）、人際敏銳度（與人合作與交往）、變革敏銳度（對不確定性的容忍度及領(lǐng)導(dǎo)變革的能力）、結(jié)果敏銳度（對如何完成任務(wù)的傾向性），光輝合益集團在此基礎(chǔ)上增加了自知這一指標(biāo)，該指標(biāo)強調(diào)個體的自省、主動尋求反饋和自我認知等。國內(nèi)的倍智人才咨詢公司將潛質(zhì)分為4類：自我學(xué)習(xí)力、多維度思考、人際敏感性和情緒恢復(fù)力，其具體內(nèi)涵與Lombardo 等人的研究結(jié)論基本一致[5]。Silze和Church從潛質(zhì)的可變性角度將潛質(zhì)指標(biāo)分成了3類：基礎(chǔ)維度、發(fā)展維度和職業(yè)維度。基礎(chǔ)維度指標(biāo)是相對穩(wěn)定和難以變化的，沒有外界的特別干預(yù)或支持是不大可能發(fā)展或變化的，典型的如認知能力、人格變量。發(fā)展維度指標(biāo)會促進或阻礙人的發(fā)展和成長，是學(xué)習(xí)的中介變量和個體是否進一步成長與學(xué)習(xí)其他技能的指示器，這類指標(biāo)也是相對穩(wěn)定和一致的，典型的如適應(yīng)性和學(xué)習(xí)導(dǎo)向。職業(yè)維度指標(biāo)是具體職業(yè)生涯所需技能的早期顯示器，例如監(jiān)督技能可能就是組織領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)早期判斷指標(biāo)，如何確定此類潛質(zhì)指標(biāo)決定于要選擇的職業(yè)路徑和判斷潛力的目的，該類潛質(zhì)是能夠通過后天學(xué)習(xí)而被開發(fā)的[13]409。

2.高潛質(zhì)指標(biāo)

潛質(zhì)指標(biāo)具有能夠影響員工長期發(fā)展的深層特點，它不一定能夠幫助個體馬上獲得績效，很難在短期內(nèi)培養(yǎng)，只能在職業(yè)生涯的過程中逐步培養(yǎng)和提升。我們對這些高潛質(zhì)人才模型及潛質(zhì)指標(biāo)的實際內(nèi)涵進行了綜合分析，剔除定義模糊的指標(biāo)和一些適用于特定行業(yè)或范圍的指標(biāo)，合并內(nèi)涵相同或近似的指標(biāo)，根據(jù)實際內(nèi)涵，我們將潛質(zhì)指標(biāo)歸類如下：動機、認知能力、學(xué)習(xí)力、品格及人際能力、領(lǐng)導(dǎo)力、績效記錄與經(jīng)歷以及其他因素。

（1）動機

幾乎所有的模型都包含了動機這一類因素。動機決定了人才的內(nèi)在驅(qū)動力和被激勵的模式。每個人的本質(zhì)愿望和內(nèi)心渴望都是不同的，因此，內(nèi)驅(qū)動力決定了意愿，而意愿決定了潛質(zhì)。通過對現(xiàn)有模型的研究，我們總結(jié)了動機類潛質(zhì)變量主要包含以下核心指標(biāo)，詳見表2。

組織高層管理者和高層級專業(yè)人員在履行職責(zé)時，他們的組織承諾度和動機水平多數(shù)都很高。同樣地，他們都強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，敢于承擔(dān)風(fēng)險，這和高層管理者、高級專業(yè)人員所承受的壓力是一致的，他們必須要承擔(dān)預(yù)期的風(fēng)險并取得切實成果[13]390。不論是純粹的管理者還是技術(shù)團隊負責(zé)人，都必須要具備領(lǐng)導(dǎo)動機或意愿，以協(xié)調(diào)團隊完成既定目標(biāo)。如果高潛質(zhì)者任職的崗位價值創(chuàng)造方式主要靠個體貢獻，則領(lǐng)導(dǎo)動機可不納入高潛質(zhì)考察之內(nèi)。

（2）認知能力

認知能力主要是指個體有關(guān)分析和解決問題的各種精神活動的能力，它是高潛質(zhì)人才的一個非常核心能力，多數(shù)高潛質(zhì)人才模型都包含了此項能力。通過對表1的歸納分析，我們總結(jié)了認知能力主要包含以下核心標(biāo)準，詳見表3。

上述認知能力變量之間存在一定程度的關(guān)聯(lián)性和共變性，比如一個戰(zhàn)略性思考能力強的人，其理解力、判斷力也會比較高，因而，解決問題能力也會比較強。高層級的管理者或?qū)I(yè)人員要在信息不充分且環(huán)境復(fù)雜的條件下，思考透徹并設(shè)定相應(yīng)的經(jīng)營策略，上述認知能力是出于這個層級人員應(yīng)對商業(yè)挑戰(zhàn)的需要。高層級的管理人員或高層級專業(yè)人員需要較好的智力和認知能力，這是因為這些人的職業(yè)發(fā)展進程是一個淘汰過程，那些智力和認知能力差的人一般沒有機會進入更高層級[13]395。

（3）品格及人際能力

品格在個體追求目標(biāo)達成過程中起著非常重要的作用，具體體現(xiàn)為人品和做事風(fēng)格。人際能力是個體為達成目標(biāo)與他人的合作能力。通過對表1的歸納分析，我們總結(jié)了品格及人際能力主要包含以下核心標(biāo)準，詳見表4。

領(lǐng)導(dǎo)者只有具備正直誠信的品格才能有效行使領(lǐng)導(dǎo)力，并以正直和榮譽進行領(lǐng)導(dǎo)[26]。從心理學(xué)上來說，支配性高的人企圖心強烈，積極自信，有決斷力，行動力強，目標(biāo)一經(jīng)確立便會全力以赴。

和其他品格變量相比，支配性能較好地預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)效能。高層級管理者或高層級專業(yè)人員經(jīng)常需要在復(fù)雜、不確定甚至沖突的條件下快速決策，在高壓力、困難的環(huán)境下獲取績效，這需要個體個性成熟，且具有支配性和韌性。毅力是一個人為達成既定目標(biāo)，不屈不撓、堅持不懈地克服困難的精神，是對長期目標(biāo)的激情與堅持。毅力與自我控制、責(zé)任心存在顯著的相關(guān)，在挑戰(zhàn)性情景下，毅力對于成功具有更好的預(yù)測力[19]。人際能力是人格變量中最廣泛使用的一個變量[13]397，人際能力強的人有清晰的自我認知，善于站在對方的角度考慮問題，能夠感知他人的情緒和想法，并與他人合作共事。

（4）學(xué)習(xí)力

自從McCall 和 Lombardo等人有關(guān)潛質(zhì)與學(xué)習(xí)力的研究成果發(fā)表以來，有關(guān)學(xué)習(xí)力的研究

Silzer和Church對美國一些大型企業(yè)進行了高潛質(zhì)人才管理的調(diào)查研究，調(diào)查顯示很多企業(yè)的高潛質(zhì)人才模型中都包含了學(xué)習(xí)力，但可惜的是這些企業(yè)都沒能對學(xué)習(xí)力很好地測評[13]381。Ready和Conger 的研究認為，高潛質(zhì)人才都是不知疲倦的好學(xué)者，持續(xù)學(xué)習(xí)的大有人在，但很多人缺乏行動力，或不以結(jié)果為導(dǎo)向。學(xué)習(xí)力強的高潛質(zhì)者會不斷尋找各種新思想新觀念，并有能力去理解和吸收，還能將學(xué)到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動，為客戶和公司創(chuàng)造價值[22]。高層級的管理人員或高層級專業(yè)人員要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負責(zé)，越是高層越能感受市場或技術(shù)發(fā)展趨勢的千變?nèi)f化，以及來自市場的生存與競爭壓力，因而，必須具備較強的求知欲。適應(yīng)性或靈活性意味著個體能快速理解和吸收新的信息，修正自己的行為，表現(xiàn)出新的行為以適應(yīng)環(huán)境。適應(yīng)性或靈活性被認為是一個在新的工作條件下獲取短期和長期成功的有效指標(biāo)。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心對管理者的失敗進行了深入分析，結(jié)果表明除擁有相似特質(zhì)（如聰慧、高績效者、擁有遠大理想等）外，失敗者與成功者的最大區(qū)別在于能否隨環(huán)境而調(diào)整。樂于接受反饋或?qū)Ψ答伒拈_放性事關(guān)個體持續(xù)學(xué)習(xí)的需求，會影響個體的績效。

（5）領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力對于從事管理類職位的個體來說是主要潛質(zhì)指標(biāo)之一，但對于從事前沿技術(shù)研究的人員或以個體貢獻為主的崗位來說用其來評估潛質(zhì)則不適用，因此，領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)是適用于從事管理工作群體的潛質(zhì)衡量。通過對表1的歸納分析，我們總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)力主要包含以下核心標(biāo)準，詳見表6。

隨著人才開發(fā)和變革管理成為組織及直線管理者的關(guān)注焦點，近些年，開發(fā)人才和影響他人的能力逐漸成為管理者的一項重要能力[13]378。經(jīng)濟學(xué)人智庫研究顯示，創(chuàng)新是預(yù)測未來增長的唯一最重要的指標(biāo)，對經(jīng)濟活動的細胞——企業(yè)來說，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并做好變革管理是企業(yè)獲得未來持續(xù)成長的關(guān)鍵。管理者要通過他人完成目標(biāo)，所以需要通過管理和激勵他人、善于授權(quán)等技能領(lǐng)導(dǎo)團隊，而具備相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷有助于塑造在更高層及上所需能力的歷練。

（6）績效記錄

通過諸多頂尖公司的管理咨詢實踐與研究顯示，對個體當(dāng)前績效的測量和對潛質(zhì)的測量是完全不同的。潛質(zhì)評估是以未來為導(dǎo)向的評價，而績效是對個體在過去一段時間取得的業(yè)務(wù)成果和是否符合領(lǐng)導(dǎo)者特定行為的評估。高績效人才并非都是高潛質(zhì)人才。盡管如此，在很多企業(yè)的實踐中，個體工作績效仍然是高潛質(zhì)人才識別的一個關(guān)鍵標(biāo)準[21]370。高潛質(zhì)人才要在多樣化的任務(wù)中成功完成一系列職責(zé)和任務(wù)，以證明自己是高潛質(zhì)人才，最終通過績效體現(xiàn)其價值。

（7）其他變量

除了上述6個高潛質(zhì)因素外，文化適應(yīng)性、專業(yè)技能等也是很多研究者或企業(yè)強調(diào)的高潛質(zhì)因素。每個組織都有自己的核心價值觀和行為規(guī)范，企業(yè)在選人時傾向于選擇那些行為和價值觀與企業(yè)一致的員工。一個常見的文化不適應(yīng)性情境是在新的公司或新業(yè)務(wù)中，管理者堅持自己原有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從而導(dǎo)致的文化沖突。不過，通過淘汰那些不符合公司文化和規(guī)范的人，也可能導(dǎo)致公司拋棄新思想和新方法，使得組織中充滿想要維持現(xiàn)狀并抵制變革的人。員工的專業(yè)技能是企業(yè)在市場上競爭優(yōu)勢的一個重要來源，很多企業(yè)將專業(yè)技能作為評估高層次專業(yè)技術(shù)人才或技術(shù)管理類人才潛質(zhì)的一個重要指標(biāo)。專業(yè)技能因行業(yè)或崗位的不同而差異巨大，因此，高潛質(zhì)人才專業(yè)技能的標(biāo)準具有行業(yè)或企業(yè)的個性化要求。

四、高潛質(zhì)人才的選拔管理

在明確了高潛質(zhì)人才的內(nèi)涵及標(biāo)準后，需要對高潛質(zhì)人才選拔進行有效的管理，以提高人才選拔的有效性。高潛質(zhì)人才的選拔管理主要包括選拔程序、選拔方式，以及選拔過程中的一些注意事項。

1.選拔程序與方式

劉師偉、睿奇·威林思從流程的角度提出了潛質(zhì)人才選拔的4個步驟：第一，由人力資源部門組織確定基本要求，考察人事資料，進行海選，各主管提名后進行初步篩選；第二，考核候選人以往的績效與行為；第三，進行潛力評鑒；第四，利用“績效—潛力”九宮格模型進行高潛質(zhì)人才篩選，最終將高潛質(zhì)人才落入人才庫。他們強調(diào)，由于組織精力有限，應(yīng)針對關(guān)鍵職位進行規(guī)劃，定義組織內(nèi)部關(guān)鍵職位或關(guān)鍵職位群，并找到這些職位的能力標(biāo)準，比對候選人的能力與能力標(biāo)準之間的差距，列出任用風(fēng)險以及任用策略[27]。 凱洛格咨詢公司從評價內(nèi)容的角度將潛質(zhì)人才選拔分為3個階段：第一階段是評估績效和行為等基礎(chǔ)性考核指標(biāo)，第二階段是評估潛力指標(biāo)，第三個階段是評估價值觀和經(jīng)驗等匹配性指標(biāo)；并從評估程序的角度將高潛質(zhì)人才選拔分為“建立標(biāo)準、評價人才、盤點人才”3個基本環(huán)節(jié)，評價人才采用線上評估與線下評估相結(jié)合的方式，以獲取更全面、更深入的信息，保證評估的準確性。德魯克提出了人才選拔的5個關(guān)鍵步驟，強調(diào)要用人之長，容人之短，要聚焦候選人擅長做什么，強調(diào)在人才使用過程中選拔人才[28]。

綜合國內(nèi)外的研究來看，直線經(jīng)理評估下屬績效的方式經(jīng)常被用于評估個人潛力，然而，如果勝任未來工作需要的是不同的技能，績效評價就不適合用于測量個人潛質(zhì)，這時就必須要用其他的評估方式，如評估中心、360度評估反饋系統(tǒng)、心理測試，用以評估溝通能力、個性、人際能力和決策風(fēng)格。歐洲常用的是經(jīng)理向高層提名、從有聲望的大學(xué)招聘新雇員、從其他公司雇傭有經(jīng)驗的經(jīng)理人員、開展大范圍的心理測試等方法，來篩選出企業(yè)所需的高潛質(zhì)人才。一些研究者提出了其他的潛力評估方式，如自我評估、個人履歷分析、一對一的訪談。研究顯示，一對一的訪談是第二個最常用辨別潛質(zhì)的方法，這種方法允許上級和員工討論其最近的成績、弱點、強項、失敗經(jīng)歷和潛力。此外，一些咨詢公司開發(fā)了專門用于測評潛力的工具，如合益集團用GFI量表（Growth Factor Inventory）來分辨高潛人才，其中GFI量表提供的是潛質(zhì)因素指數(shù)。光輝國際在“學(xué)習(xí)敏銳度”的基礎(chǔ)上推出了新的測量潛力的工具（KFALP），專門用于測評在管理崗位上的“領(lǐng)導(dǎo)力潛力”等。

有研究認為，在高潛質(zhì)人才選拔過程中，要增加員工對于高潛質(zhì)人才發(fā)展項目的參與度，讓員工知道誰被識別為高潛質(zhì)員工，以增加員工的公平感。但高潛質(zhì)者會希望得到更高報酬或?qū)で蠼M織外部機會，那些沒有被辨識為高潛質(zhì)的人可能會嫉妒他們或變得沒有以前敬業(yè)。但另外的調(diào)查研究顯示，受訪者認為以正式形式識別高潛質(zhì)者是重要的。該研究顯示了正式識別高潛質(zhì)人才和非正式識別高潛質(zhì)人才的幾個區(qū)別。尤其是，正式被識別為高潛質(zhì)人才的流動率僅有14%，而那些沒有被正式識別為高潛質(zhì)人才的流動率是這個數(shù)字的兩倍多（33%）。員工知道他們被選為高潛質(zhì)人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿以及生產(chǎn)力?？梢?，以正式形式識別高潛質(zhì)人才具有較多的正面意義。

2.注意事項

第一，多數(shù)研究一致強調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略對高潛質(zhì)人才選拔導(dǎo)向性的作用。如合益認為，要從企業(yè)的戰(zhàn)略層面梳理組織需要何種類型的員工，以及哪些崗位角色對執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略起著重要的作用。怡安翰威特也認為，潛力評估的邏輯起點是組織戰(zhàn)略，評估必須聚焦組織使命、價值與挑戰(zhàn)，以支持長期增長和需要的變革。如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

第二，選拔前要重視人才庫（Talent Pool）的質(zhì)量和數(shù)量，要考慮多個候選人，而不是只考慮1～2個，3～4個候選人似乎是最佳數(shù)量，數(shù)量太多或太少都不好。要從優(yōu)秀的而不是普通的人才儲備庫中挑選。人才庫的平均水平越高，選出優(yōu)秀人才的概率就越大。

第三，建立一支受過良好培訓(xùn)的人才選拔團隊，持續(xù)評估人才選拔的成功率，優(yōu)化人才選拔團隊。要確保每一名面試官都真正了解新職位需要具備的條件，同時確保每個面試官都接受了良好的人才評估技巧培訓(xùn)。這種做法可以有效地降低人才選拔的失誤率。選拔后要持續(xù)追蹤求職者在新崗位的表現(xiàn)，根據(jù)他們的表現(xiàn)對人才選拔者實施“優(yōu)勝劣汰”。那些成功率很低的人才選拔官不能參加人才選拔，確保只有成功率高的選拔官才能繼續(xù)參與人才選拔。此外，要讓高層領(lǐng)導(dǎo)充分參與到高潛質(zhì)人才選拔的過程中也是非常重要的，因為經(jīng)驗老道的高層在選人、用人方面的經(jīng)驗是非常豐富的。

第四，要評估高潛質(zhì)人才的崗位準備度。具體包含兩個方面：一是他們是否準備好接受新的崗位，以及是否具有目標(biāo)崗位所要求的“硬”性條件——知識和技能；二是他們是否愿意接受新的崗位。高潛質(zhì)人才是否愿意接受組織賦予的新的崗位，組織是否能夠滿足其某些特殊的要求，高潛質(zhì)人才是注重工作和生活的平衡，還是追求有挑戰(zhàn)性的工作機會，等等，全面考慮以上因素對企業(yè)和個人都非常重要。

被選拔出來的高潛質(zhì)人才只是一種可能性，而非定論，人力資源管理者很難對高潛質(zhì)人才計劃的成功做絕對承諾。高潛質(zhì)人才選拔是一項長期、系統(tǒng)工程，不能指望一次運動式的選拔就能幫助公司找到優(yōu)秀的高潛質(zhì)人才，需要在不斷的選拔與試用過程中最終選出優(yōu)秀的高潛質(zhì)人才。

五、總結(jié)與展望

總體來看，現(xiàn)有圍繞高潛質(zhì)人才選拔的研究已經(jīng)取得了較為豐富的成果，這些成果主要如下：

第一，在高潛質(zhì)概念的界定上，綜合各方研究觀點可以概括為：具有較強的內(nèi)在發(fā)展意愿和持續(xù)、快速成長的能力，能夠進入高級管理角色或承擔(dān)更廣職責(zé)，并持續(xù)獲得高績效。辨別高潛質(zhì)就是要辨別出誰在更高層級或另一個崗位能獲得成功。高潛質(zhì)是相對于具體崗位而言的，組織因素如企業(yè)文化、人際關(guān)系能力可能會對潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。高潛質(zhì)人才具有待定性、相對性、機遇性和成長性共4個特征。

第二，準確地選拔高潛質(zhì)人才是非常重要的，及時區(qū)分、選拔出這部分人才，就抓住了人力資源管理工作的重點?；趹?zhàn)略層面關(guān)注員工潛質(zhì)是最有效的人才管理方式。錯誤地識別高潛質(zhì)員工，組織將不可能保持其在行業(yè)中的競爭力和位置。

第三，有關(guān)潛質(zhì)有多種分類。按發(fā)展方向分有轉(zhuǎn)變的潛質(zhì)、成長的潛質(zhì)、熟練的潛質(zhì)；按潛質(zhì)的內(nèi)容又有很多種類，典型的一種如心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度，另一種是自我學(xué)習(xí)力、多維度思考、人際敏感性和情緒恢復(fù)力等；按潛質(zhì)的可變性分，有基礎(chǔ)維度潛力、發(fā)展維度潛力和職業(yè)維度潛力。

第四，從研究文獻來看，潛質(zhì)判斷指標(biāo)是高潛質(zhì)人才選拔的核心議題。通過對近30年來有關(guān)潛質(zhì)判斷指標(biāo)研究文獻的回顧，我們將高潛質(zhì)指標(biāo)歸類成7個方面：動機、認知能力、學(xué)習(xí)力、品格及人際能力、領(lǐng)導(dǎo)力、績效記錄與經(jīng)歷以及其他因素。動機決定了意愿，而意愿決定了潛力的發(fā)展與發(fā)揮程度。認知能力主要是指個體有關(guān)學(xué)習(xí)和解決問題的各種精神活動的能力，是高潛質(zhì)人才的一個非常核心能力。學(xué)習(xí)力強的人不斷尋找各種新思想新觀念，有能力去理解和吸收，還能將學(xué)到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動，為客戶和公司創(chuàng)造價值，具有較強的環(huán)境適應(yīng)性。品格在個體追求目標(biāo)達成過程中起著非常重要的調(diào)節(jié)作用，具體體現(xiàn)為人品和做事風(fēng)格；人際能力保證了個體通過與他人能合作達成既定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是管理類職位的一個重要潛質(zhì)評價指標(biāo)。高潛質(zhì)人才多為高績效人才，但并非高績效人才都是高潛質(zhì)人才，個體要成功完成多樣化的目標(biāo)與任務(wù)，以證明自己是高潛質(zhì)人才。

基于以上分析并結(jié)合現(xiàn)有研究，本文提出未來有關(guān)高潛質(zhì)人才選拔研究的方向和重點，有如下幾個方面：

第一，成功選拔高潛質(zhì)人才的影響因素研究。探索這些影響因素對高潛質(zhì)人才選拔管理的作用過程與機制?，F(xiàn)有文獻已經(jīng)提出了一些高潛質(zhì)人才選拔管理的影響因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、人才選拔團隊的素質(zhì)、候選人數(shù)量等，但總體來看還缺乏系統(tǒng)性和深入性，因此，有必要全面系統(tǒng)和深入地梳理這些影響因素，并采用適當(dāng)?shù)倪壿嫾右躁U述。

第二，高潛質(zhì)人才選拔的國際經(jīng)驗借鑒和國別間對比研究。一些經(jīng)濟發(fā)達國家（如歐美等國）在人才管理領(lǐng)域起步較早，在高潛質(zhì)人才選拔管理方面已經(jīng)探索并積累出了一些好的經(jīng)驗和辦法，但這些國家之間的實踐也存在一定的差異性。我國在高潛質(zhì)人才管理方面同這些國家存在不小差距，因此，要借鑒這些國家高潛質(zhì)人才選拔管理的經(jīng)驗并吸取其教訓(xùn)，尋找高潛質(zhì)人才選拔管理的共同規(guī)律，以快速地提高我國企業(yè)高潛質(zhì)人才選拔管理的水平。

第三，開展企業(yè)或其他用人單位高潛質(zhì)人才選拔管理的實證研究。目前，我國已有不少優(yōu)秀的行業(yè)龍頭企業(yè)開展了高潛質(zhì)人才選拔管理工作，很多企業(yè)將該項工作按項目的方式來推進和管理，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供人才支撐，取得了一定的成效。然而，有關(guān)高潛質(zhì)人才選拔的實證研究幾乎處于空白狀態(tài)，可開展的研究選題非常豐富，例如：優(yōu)秀企業(yè)的高潛質(zhì)人選選拔案例研究、高潛質(zhì)人才的心理和行為特點研究、影響潛質(zhì)發(fā)揮的組織情景研究、高潛質(zhì)人才的人力資源管理策略研究等，綜合運用組織行為學(xué)、心理學(xué)、人力資源管理等相關(guān)理論開展多視角的研究，一定能夠產(chǎn)生出豐富多彩、富有實踐和理論價值的研究成果。

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