中國企業(yè)董事會實踐中存在的問題

高明華

非常感謝會務組給我這個機會，讓我在這里作一個簡短的發(fā)言。首先祝賀中國產權協(xié)會董事分會的成立，也祝賀分會的各位領導，就任會長，副會長，秘書長，相信各位領導必將能夠帶領分會不斷走向高峰，為中國的公司治理，為中國企業(yè)董事會治理水平的提升作出貢獻。

下面我從微觀角度講一下董事會的幾個問題。我從1990年開始研究公司治理問題，到現(xiàn)在也快30年了，在研究和調研當中發(fā)現(xiàn)很多問題。這些問題至今也沒有真正解決。所以，我們分會的成立應當是建立了一個很好的平臺，如果說能夠通過這個平臺解決這些問題的話，那我們的國有企業(yè)、民營企業(yè)真正能夠和國際接軌，從而不僅在國內有影響力，而且國際上也能夠產生影響力，這樣我們分會成立的目的也就達到了，所以平臺的作用是不可忽視的，也希望它能發(fā)揮越來越大的作用。

兩年前我在國家行政學院作過一次關于公司治理的講座，其實講座的內容一點也不深，但講完之后，當時有很多國企和民企的領導人私下和我交流，說中國的公司治理應當從ABC普及開始，這意味著，中國對公司治理的理解，包括對董事會的理解有很多的誤區(qū)，甚至可以說有很多錯誤。這種誤區(qū)、錯誤落實到實踐當中，就會出現(xiàn)不良的結果。每年我會作很多的企業(yè)調研，每年也會發(fā)布公司治理指數(shù)，這套公司治理指數(shù)有六類，其中就包括董事會治理指數(shù)。我們看公司治理指數(shù)會發(fā)現(xiàn)一個很突出的問題，就是國有控股公司的董事會治理水平，從目前來看不是在向好的方向轉化，而是有點向不好的方向轉化，這就需要引起我們的警惕。所以我今天就談幾個在實踐當中董事會不規(guī)范的問題，這些問題看起來很簡單，但在實踐當中卻沒有落實好。

1 公司治理的本質是什么

我在國家行政學院作報告的時候，有很多企業(yè)領導人告訴我說中國的公司治理要從ABC普及開始，我想我們董事分會成立之后也應該從董事會的基本原則和機制的普及開始，要做一些培訓，然后通過調研，作一些研究，從研究落實到實踐，從而提升董事會的治理水平。董事會是公司治理的核心機構，作為公司治理的核心，董事們本身如果對公司治理理解不透的話，那董事會治理的規(guī)范又怎么去做？公司治理的本質，其實就是四個字“契約，合規(guī)”，但是對這四個字我們沒有理解好，比如說中興通訊事件，有很多人認為它是中美貿易戰(zhàn)的一部分，其實它是不守約、不合規(guī)的一個結果，人家抓住了你不守約不合規(guī)的把柄。契約是建立在平等基礎上的，在法律地位平等基礎上形成的契約，就受到法律保護，就必須守約，守約也是合規(guī)。我們不妨反思一下，我們在開股東大會的時候，開董事會的時候，在處理董事長和總經理的關系上，有沒有不平等問題？2015年出臺的《G20/OECD公司治理準則》，特別強調平等，強調不同利益相關者是平等的。而我們在開股東大會的時候大股東和小股東平等嗎？開董事會的時候不同的董事平等嗎？可以說，在中國當下的公司治理中，不平等處處存在。那么我們守規(guī)嗎？很多情況也不守規(guī)。舉個例子，伊利股份董事長潘剛在2006年主導的公司章程的修改，就明顯背離了《公司法》。因為按照《公司法》規(guī)定，股東單獨持有或合并持有股份達到3%，是可以提案的，但該公司章程修改卻搞了10%才能提案。幸虧小股東警惕，股東大會沒有通過。這就是不合規(guī)，而且這種情況在中國很普遍。美國的公司治理是基于規(guī)則，英國的公司治理是基于原則，但它們有一個共同特點，就是基于《公司法》。我們也有《公司法》，但我們在很大程度上并未按照《公司法》來做。關于《公司法》，我們和西方已經沒多少差距了，但是執(zhí)行的并不好，或者說偏重于形式，如果這種情況不解決的話，董事會治理怎么進步？

其實，我們把corporate governance翻譯錯了，把governance翻譯成“治理”是有問題的，因為“治理”和“管理”在中國的語言環(huán)境中是差不多的，比如講“治理臟亂差”、“治理整頓”、“治理環(huán)境”，這里的“治理”都是一個管理的概念，就是要服從，上級下命令，下級要服從。翻譯錯了，在實踐中就會搞錯，所以這是一個很大的問題。就比如像reciprocal，我們翻譯成了“互惠”，在中美貿易摩擦時，以為只要讓點利就可以了，其實reciprocal講的是“對等”，翻譯錯了，就容易出現(xiàn)錯誤的實踐。governance講的不是管理，而是不同利益相關者基于法律地位平等基礎上的討價還價達成契約的過程，契約一旦達成，各利益相關者就必須尊重該契約。

2 董事會代表誰

董事會代表誰這個問題一直沒有解決，這可以從董事會的構成中看出。嚴格意義來說，董事會代表全體股東及整個公司，但看我們的董事會構成，1/3是獨立董事，剩下的絕大部分是執(zhí)行董事，執(zhí)行董事就是經營層，那他們能代表全體股東嗎？恐怕很難。在英美等發(fā)達國家，選舉董事的權利必須是屬于全體股東的，任何個人和機構都不能說了算的，這就說明董事會是代表全體股東的。但是從目前我國企業(yè)董事會的結構來看，董事會很難代表全體股東，有的公司甚至成為經理層的代言人。比如萬科控制權轉移風波中，當時媒體報道的是“以王石為首的職業(yè)經理層”如何如何，這句話本身就說錯了。王石的角色是董事局主席，他不是總裁，作為董事局主席，作為董事的一員，他是代表股東的，而不是代表經理層的，盡管現(xiàn)實中他確實代表了經理層，但不應當是這樣的，這就是董事會和經理層的區(qū)別。

3 董事會需要解決什么問題

董事會作為代理人第一要解決的是對委托人盡職盡責的問題，也就是對股東盡職盡責的問題，我們的董事會能給股東帶來什么？注意不是給某個股東帶來什么，而是給全體股東帶來什么，比如分紅了沒有，很多公司賺錢了但不分紅，有的分紅了，但卻每股只分一分錢，有的是從上市以來就沒有分過紅，這意味著董事會對股東是沒有盡責的。

第二是董事會決策的科學性和合規(guī)性問題。董事會是作戰(zhàn)略決策的，或者說是作方向性決策的，是容不得出錯的，出錯了就會導致整個方向就錯了，再轉彎回來機會就沒有了。很多獨立董事不盡職，很多執(zhí)行董事也不盡職，一個人說了算，那出問題的概率就比較大了。

第三是董事會作為監(jiān)督者如何做到監(jiān)督到位而不會被經營者（被監(jiān)督者）所干擾的問題。董事會應該具有監(jiān)督的職能，戰(zhàn)略決策是其作出的，如果責任到位，自然有動力對自己作出的戰(zhàn)略決策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。但我們卻把董事會的監(jiān)督職能剝奪了，交給了監(jiān)事會。不過，我們有兩個文件模模糊糊地提到了董事會應當有這個監(jiān)督職責，一是《關于加強和改進企業(yè)國有資產監(jiān)督防止國有資產流失的意見》；二是《關于完善產權保護制度依法保護產權的意見》。監(jiān)督職能交給監(jiān)事會是存在一些問題的，因為監(jiān)事會不參與戰(zhàn)略決策的制定，至多是旁聽一下戰(zhàn)略決策的投票，對細節(jié)和背景未必了解，因此其監(jiān)督是難以有針對性的。我曾經到一個很重要的國有企業(yè)作調研，監(jiān)事會主席在會上說的很冠冕堂皇，私下卻對我說，監(jiān)事會做起來很難，基本上就是一個形式而已，所以這個監(jiān)督職能應該回歸董事會。董事會作的決策，就要保證決策的落實，它有這個動力。當然這需要一個問責機制，你落實不了，監(jiān)督不到位，就要承擔責任。

第四是董事會作為利益主體如何做到既有動力又不被利益所“俘虜”的問題，這是激勵和約束的問題。董事會中的執(zhí)行董事追求利益沒有問題，這是動力之源。但如果獨立董事是為了利益去做這個獨立董事，就難以保證其獨立性了。比如美國的獨立董事，如果拿到的報酬超過10萬美金，他的獨立性就會被質疑。獨立董事拿的報酬是什么，是車馬費加上少量津貼，他領的不是薪酬。獨立董事的約束機制更多的是依靠聲譽，而聲譽需要一個透明的經理人市場，但是中國還不具備。

第五是董事會作為責任主體如何對自己的決策和監(jiān)督的錯誤、違規(guī)、失誤獨立承擔責任？我們在很多的政策文件當中提出了這個問題，加強問責，但問題是我們很難確認責任主體，找不到具體責任人，也不知道他具體應承擔多大責任，這些都是董事會需要解決的問題。日前我在杭州浙江大學給一些央企負責人講課，他們對這個問題反響很激烈，我們確實有了問責機制，但是無法落實到個人，落實到集體是不行的。

4 董事長是一把手嗎

如果我們去西方發(fā)達國家了解一下，可能很少聽到董事長的聲音，更多的是聽到總裁的聲音，就是說總裁才是一把手，但是這個一把手指的是在經理層是一把手，不是董事會的一把手，董事會不存在一把手，董事會只有召集人，董事長就是召集人，是董事會和股東大會的召集人。現(xiàn)在董事長在很多時候干了總經理的事，兩者職責沒有分開，而且是明確規(guī)定董事長是一把手的，把他作為一把手，那總經理是什么，那最多是二把手，有時連三把手都不是，總經理的經營權被剝奪了。我到一個企業(yè)調研，一個子公司從海外聘請了總經理，被認為很有能力，既然被認為有能力，就給予了較高的薪酬。但沒干多久，就有人告狀說他拿高薪不干事。為什么會這樣？這個總經理沒有用人權，副總經理都是上面集團母公司派來的，他一個也指揮不動，他再有能力也沒有用，別人不聽他的，這就出了問題了。我們還錯誤地把董事長作為第一責任人，這恰恰是因為責任不清，才會有第一責任人。如果出了問題，我們能清楚地明確每一個人的責任及責任大小，又何必要確認一個第一責任人呢，誰的責任就是誰的責任，董事長不能做冤大頭。所以，關鍵是責任清晰。

經理層是否需要獨立？我們談的更多的是董事會要獨立，其實經理層同樣需要獨立，獨立的目的就是明晰責任，我們一直講放權，但是權力一直放不下去，總經理沒有真正的權力，總經理既不獨立又無權，他們的能力也就發(fā)揮不出來。

董事長做了很多總經理的事，董事長就變成高管了，于是就可能出現(xiàn)一些不良的結果：一是總經理沒有動力，有潛能發(fā)揮不出來；二是總經理成為“二把手”，非獨立性使得總經理想方設法要成為董事長，由此產生矛盾；三是日常決策失誤責任要由總經理承擔，但決策卻往往是董事長干預或參與所致，同樣引發(fā)矛盾；四是董事長“一把手”地位，可能使其獨斷專行，增加董事長犯罪風險；五是總經理謀求董事長職位，可能鋌而走險，也增加總經理犯罪風險。這些我們都不希望發(fā)生，但也確確實實發(fā)生了?，F(xiàn)實很殘酷，這個問題需要解決。

5 董事會怎么開

我在做上市公司治理指數(shù)、收集上市公司信息時發(fā)現(xiàn)一個很嚴重的問題，就是我們的董事會開會時，經常有董事（主要是獨立董事）不到會，不是電話，就是委托他人，不參加現(xiàn)場會議。視頻、電話、委托，哪個更有效？我在2006年翻譯了美國人的一本書叫《完善公司董事會》，它不是理論書，它就是告訴我們怎么運作董事會，它特別強調現(xiàn)場會議。董事會一年開不了幾次會議，董事會也沒有多少董事，一般十一二個，卻連現(xiàn)場會議都不能到齊，很簡單的事情卻做不成。一些發(fā)達國家，你連續(xù)兩次或是三次不到場開會就要被公開除名的，那你的聲譽將大幅度下降。之所以強調現(xiàn)場會議，就是現(xiàn)場會議的效果遠高于電話、視頻、委托。

再就是，董事會開會就是簡單的投票嗎？《完善公司董事會》這本書提到，如果董事會只是簡單地讓董事們投票的話，那么這個董事會就是一個失敗的董事會。董事會大量的工作不是在會上，而是在會前。董事會開會前十幾天就要通知，包括時間和議題。要在公司章程中規(guī)定一年開幾次會，規(guī)定好具體時間。開會之前要做大量的工作。要特別強調信息的核實，不能滿足于別人告訴你的信息，要去核實信息，尤其是獨立董事。還要去做溝通，包括獨立董事之間的溝通，獨立董事與執(zhí)行董事、高管人員、股東、員工、財務總監(jiān)等人員的溝通，還要作調研，寫成可行性報告。要有董事會備忘錄，把董事的各種行為記錄在案，一旦出現(xiàn)問題，就可以明確責任，以及責任大小。

6 獨立董事能發(fā)揮作用嗎

現(xiàn)在看來獨立董事是不能發(fā)揮有效作用的。一是因為獨立董事的一半以上不是來自經理人市場，缺乏經理人市場的聲譽約束。有人提出應建立專職的董事隊伍，我不太同意這個觀點，因為專職董事難以受到經理人市場的約束。一個人，他一定是在其他公司做成功了，才能做獨立董事，這意味著他的聲譽提高了，而聲譽會產生未來的高身價。如果這個市場透明的話，彼此可以互相約束，透明的經理人市場本身就有懲戒和激勵的作用，《G20/OECD公司治理準則》就倡導建立一個透明的、公平的市場體系?！锻晟乒径聲愤@本書強調，獨立董事除了要求獨立以外，還特別提到了三個條件：一是與任職公司相關的專業(yè)知識；二是較高的市場聲譽，這個市場是指經理人市場；三是豐富的管理經驗。我們需要反思一下，我們有多少獨立董事具備這三個條件。

二是獨立董事比例很低。我每年都做統(tǒng)計，這個結果每年都是差不多，恰恰就在這1/3的邊緣上。中國證監(jiān)會對上市公司獨立董事人數(shù)的規(guī)定就是1/3。為什么恰恰是1/3，而不能多點？這很明顯，獨立董事基本上就是湊數(shù)的，不是干事的。這也能夠說明，我們的董事會開會為什么總是電話和委托了。董事會開會，一個議案要通過，至少要求一半贊成才能通過，或者，至少一半反對才能否決。1/3的獨立董事，即使所有獨立董事對一個議案都反對，其他人都贊成，這個議案照樣會通過。

三是獨立董事的報酬沒有明確、統(tǒng)一的標準，有的很高，到上百萬，有的非常低，這和其他發(fā)達國家有很大不同。如果追求報酬的話，董事會就很難獨立了。這點上面我已講到過。

7 董事會有用人權嗎

之前我在杭州講課的時候有人說，我們是按照法律的要求聘任總經理的。這沒錯，我們的總經理聘任確實是符合法律程序的，但這是不是董事會獨立聘任的呢？我想對很多國有企業(yè)來說，上級派個總經理人選過來，然后讓董事會通過一下。這其實就是走個形式，上級指定的人選，有不通過的嗎？家族企業(yè)也是如此，是家族委派。所以看起來符合法律規(guī)定，但未必符合股東們的訴求，也未必是董事會的本意，不是真正意義上的用人權。所以，我們董事會獨立聘請總經理更多的還是停留在紙面上。央企中也有好幾家在試點董事會選聘總經理，但是在實際操作過程當中，是不是真正地由董事會獨立從市場中選聘呢？我們可以自己反思一下。我這有個統(tǒng)計，上市公司總經理由董事會從市場上獨立選聘的比例，國有控股公司是走下坡的，從2013年12.56%下降到2016年的6.22%，一直是朝下走的。當然，這也反映出我們的經理人市場還沒有建立起來。董事會不能獨立選聘高管層（包括總經理和其他高管），董事會就不能對選錯人和高管的錯誤獨立承擔監(jiān)督責任。

以上我講的這些問題，看似很簡單，但在實際操作過程中是沒有按照董事會治理的規(guī)范要求去做的。我們講公司治理的時候經常會聽到一個詞，叫“健全公司治理結構”，在“公司治理”后面加個后綴“結構”。我是比較反對加后面的這個后綴的。因為結構建立起來很容易，比如去年央企完成公司制改制，完成了沒有??？完成了，我們把一個公司名稱一換不就完成了嗎！我們董事會湊上來幾個人不就完成了嗎！但是這個結構能不能夠發(fā)揮作用呢？這個結構很容易搭建起來，但是能讓這個結構發(fā)揮作用的是機制，所以結構容易，機制不容易，我們需要建立健全能讓結構發(fā)揮作用的機制，所以我們董事會的建設應該要更多的偏重于機制的建設，我也希望我們這個董事分會平臺能夠在董事會機制建設上下功夫，從而提升我們董事會治理的水平。

（本文為作者在中國產權協(xié)會董事分會成立大會上的講話。標題為編者所加）