淺析集團公司財務(wù)管理存在的問題及優(yōu)化措施

王秉茹

摘 要：在當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展形勢下，我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展條件已經(jīng)十分充分。企業(yè)在獲得一切發(fā)展的契機條件下，為了適應(yīng)市場的發(fā)展和需要，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模需要不斷地發(fā)展和擴大。于是重組、兼并和擴張便成為各大企業(yè)發(fā)展自身規(guī)模的普遍現(xiàn)象。目前在企業(yè)集團的發(fā)展中最流行的企業(yè)運作制度便是母子公司的集團發(fā)展形式。但在當(dāng)前瞬息萬變的市場競爭環(huán)境中，集團公司的財務(wù)管理在集團的市場競爭中將會處于保障和樞紐的作用。本文以集團公司財務(wù)管理的優(yōu)化措施和存在問題為核心，作出深入淺出的探討以供業(yè)界人士參考。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 存在問題 優(yōu)化措施

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（b）-141-03

集團財務(wù)管理需要集團特定的管理環(huán)境，以集團的財務(wù)活動為組織依托，在不斷地處理層層財務(wù)關(guān)系和內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系后，最終達到集團公司的規(guī)劃性集團財務(wù)資源利益最大化的發(fā)展目的。目前集團公司財務(wù)管理需要升級至法治化管理，只有通過法治管理才能不斷促進集團財務(wù)的一體化經(jīng)營。只有促使集團財務(wù)管理一直處于優(yōu)勢水平，才能不斷實現(xiàn)集團利益最大化，提升集團企業(yè)的競爭實力。

1 目前我國集團公司整體上的財務(wù)管理狀況

由于我國改革開放以來，經(jīng)濟的發(fā)展基礎(chǔ)有限。在經(jīng)濟發(fā)展的很多領(lǐng)域還存有計劃經(jīng)濟的發(fā)展痕跡，尤其是行政形式的財務(wù)組織管理形式的存在導(dǎo)致我國整體上集團公司財務(wù)管理都處于發(fā)展滯后的現(xiàn)狀。僵化控制的財務(wù)運行管理直接導(dǎo)致很多財務(wù)管理問題的存在。集團決策層面的管理人員目前還沒能積極樹立現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，還不能適應(yīng)環(huán)境的活躍性和開放性。很多集團公司不能很好地控制關(guān)聯(lián)交易、建立科學(xué)的人員激勵機制、專業(yè)的人才得不到培養(yǎng)。從整體上看近幾年的集團整體利益受到很大的不良影響，因此在當(dāng)前的發(fā)展形勢下急需加強財務(wù)管理并且優(yōu)化其措施。

2 我國集團公司在財務(wù)管理工作中出現(xiàn)的問題

我國集團公司已經(jīng)足夠穩(wěn)定并且擁有較強執(zhí)行力的公司財務(wù)組織，隨著經(jīng)濟發(fā)展步伐的加快，其在財務(wù)管理中出現(xiàn)以下問題。

2.1 落后的財務(wù)管理觀念

資金管理、核算成本、計算稅務(wù)和會計核算是集團財務(wù)的基礎(chǔ)性工作，這些業(yè)務(wù)是集團財務(wù)日常工作的主要內(nèi)容。在集團的重大決策中，財務(wù)部門不能提供較強的會計信息，在日常的業(yè)務(wù)部門決策、考核和集團計劃中財務(wù)部門的決策促進作用也是十分有限。在集團編制和預(yù)算戰(zhàn)略性的目標(biāo)時，由于缺乏強有力的財務(wù)管理支持面對復(fù)雜多變的商業(yè)競爭環(huán)境，集團財務(wù)管理如果一直保持著較低的操作性和準(zhǔn)確率，預(yù)算流于形式或者只注重表面功夫，實際財務(wù)支出和預(yù)算便會產(chǎn)生很大的差距。目前從事集團財務(wù)管理的人員整體上素質(zhì)偏低，中高級技術(shù)人員所占比例較低，財務(wù)管理技能和知識經(jīng)驗都不夠充足，目前集團公司的財務(wù)管理人員水平已經(jīng)無法滿足集團企業(yè)的發(fā)展需求。僅僅偏重財務(wù)核算的財務(wù)管理對于集團的重大以及日常發(fā)展戰(zhàn)略決策不能起到應(yīng)有的促進作用。目前很多集團公司已經(jīng)深刻認(rèn)識到財務(wù)管理理念需要得到急切提升，大型集團公司的管理主軸線便是財務(wù)管理工作，只有做好了財務(wù)管理工作才能不斷促進企業(yè)的良性發(fā)展。

2.2 不規(guī)范的交易關(guān)聯(lián)核算

集團分公司、控股子公司和全資子公司等多種子公司形式構(gòu)成了集團公司的基礎(chǔ)組成。在集團公司的子公司之間存在很多獨立的法人，集團和子公司之間、子公司與子公司之間通常會產(chǎn)生商品購買和產(chǎn)品交易，這樣的交易是商業(yè)發(fā)展無法避免的關(guān)聯(lián)交易。集團公司如果只是僅僅關(guān)注集團利益，在缺乏有效的核算體系監(jiān)管下，集團公司有很多關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)處于購買一方延遲材料核算入庫，銷售方延遲開票處理的低準(zhǔn)確率和不明晰產(chǎn)權(quán)財務(wù)處理現(xiàn)象，利潤非常不真實。另外很多集團子公司都存在加工配套單位與子公司和集團之間存在親戚關(guān)聯(lián)，這樣便依靠隱形的手段吞噬了股東和集團的利益。不規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易造成集團內(nèi)部混亂的材料管理、滯后的管理手段、弱化降低了集團的利潤、阻礙和制約了集團的發(fā)展。

2.3 不健全的委派財務(wù)制度

在目前很多集團公司為了強化集團對子公司的控制都實行委派制的財務(wù)主管，但是在集團的運作過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)集團委派而來的財務(wù)主管無法應(yīng)對子公司或者分公司的運作需求，各個分公司和子公司沒有選人和用人的權(quán)力，沒有辦法以自身的發(fā)展需要為依據(jù)，選擇能夠真正起到財務(wù)管理作用的財務(wù)主管和相關(guān)人才。這種委派而來的財務(wù)主管由于在子公司效力，這種較低的組織級別剝奪了子公司的財務(wù)管理決策權(quán)，這樣直接造成了集團內(nèi)的監(jiān)督、財務(wù)管理控制、稅務(wù)處理以及財務(wù)核算等形同虛設(shè)?？此萍訌姳O(jiān)督和控制的財務(wù)委派制度，實則讓集團內(nèi)部的財務(wù)管理控制變得更加松散和無序。在委派的財務(wù)主管中一旦遇到存在缺少職業(yè)品德的人員將個人利益擺在第一位，任由子公司經(jīng)營者欺上瞞下、縱容包庇子公司費用支出的虛假處理。從根本上形成了內(nèi)部控制子公司財務(wù)狀況的局面。很多情況下集團不重視績效對子公司的激勵，很多集團沒有設(shè)置任何獎勵子公司的措施，造成了子公司和集團總公司的待遇相差太大，無責(zé)任感的部分主管便利用職務(wù)之便謀取個人利益，進而對子公司和集團以及股東的利益造成了很大的損害。

3 優(yōu)化集團公司管理中財務(wù)管理的有效措施

優(yōu)化集團公司的財務(wù)管理有效措施可以從宏觀和微觀兩個方面入手，宏觀上要從財務(wù)管理理念升級、規(guī)范內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和委派制度的完善著手優(yōu)化財務(wù)管理措施。微觀上可以從構(gòu)建全新的績效考核與財務(wù)管理機制、增強母公司融資能力、建立集團財務(wù)信息化管理系統(tǒng)及加強財務(wù)的實時監(jiān)控和檢查措施入手。

3.1 宏觀優(yōu)化集團財務(wù)管理有效措施

3.1.1 加速升級財務(wù)管理理念

優(yōu)化集團財務(wù)管理措施首先要解決作用于集團財務(wù)管理的落后觀念帶來的不利影響。集團的管理者需要以財物職能范圍為依據(jù)、組織架構(gòu)集團多個業(yè)務(wù)單元進行人力資源的整合，在集團企業(yè)的高層要加強升級財務(wù)管理的必要性和重要性認(rèn)識。只有集團的管理層深刻認(rèn)識到基礎(chǔ)核算和記賬工作并不是財務(wù)管理的工作內(nèi)涵，才能加速升級高層次財務(wù)管理理念的升級。通過財務(wù)管理過渡措施的不斷應(yīng)用，對集團的投資項目、戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)環(huán)境形成全方位運作。要想做好集團財務(wù)管理歷年的升級工作，還需要通過不斷地學(xué)習(xí)更新財務(wù)管理人員的知識結(jié)構(gòu)、要學(xué)會運用新的會計和財務(wù)管理工具積累新的管理理念。集團財務(wù)工作才能由單一的會計管理逐漸轉(zhuǎn)變成復(fù)合型的財務(wù)管理。作為一個大中型集團公司只有以財物為管理基石，全面考慮問題才能制定出更加科學(xué)、有效、準(zhǔn)確、可靠的集團長期和短期的發(fā)展戰(zhàn)略。通過改革后的集團經(jīng)營目標(biāo)編制和財務(wù)預(yù)算修正，能夠幫助集團企業(yè)更好地實施和融合業(yè)務(wù)單位與財務(wù)管理工作，只有這樣才能從根本上完成財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

3.1.2 規(guī)范化管理內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易

對于集團的財務(wù)管理而言，關(guān)聯(lián)交易是無法避免和回避的財務(wù)管理行為，因此如何規(guī)范化管理內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易會在很大程度上對集團的財務(wù)經(jīng)營起到很深的影響。要想積極應(yīng)對關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范化建設(shè)，就急需建立關(guān)聯(lián)交易核算體系。首先要盡量明晰產(chǎn)權(quán)，在合理避稅的前提下，降低資金的成本消耗提高資金的使用效率。其次，注重集團資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營流程的建立，不僅增強集團子公司之間的合作，更能從整體上促進集團抵抗風(fēng)險能力的提高，最終實現(xiàn)集團規(guī)模化的經(jīng)營和發(fā)展效益。最后，強化關(guān)聯(lián)交易監(jiān)管運作模式，母公司應(yīng)該是決策關(guān)聯(lián)交易權(quán)力的集中地，這樣可以有效避免子公司之間頻繁產(chǎn)生無效關(guān)聯(lián)。從根本上避免供銷、控制生產(chǎn)、物力和人力的大量無用消耗。這樣有利于徹底摒除集團發(fā)展中加工配套和采購的親屬化不公平現(xiàn)象。只有全面優(yōu)化集團財務(wù)的管理目標(biāo)和整體結(jié)構(gòu)，才能最終獲得最大化的經(jīng)濟效益。

3.1.3 財務(wù)委派制度需要不斷的完善處理

集團向子公司委派財務(wù)主管，對成員公司的財務(wù)進行監(jiān)督和控制，這種以維護集團整體利益為目的的財務(wù)管理制度被稱作財務(wù)委派制度。一般情況下，財務(wù)主管都是攜帶集團通行令前去成員公司報道，這一過程需要提高其組織的級別和身份，只有提高了委派的財務(wù)主管的級別身份才能增強財務(wù)管理在成員公司的決策中的影響力。通過對成員公司決策的介入，集團的目標(biāo)和各項管理政策需要依靠財務(wù)的特長和專業(yè)優(yōu)勢得以發(fā)揮。

3.2 從日常管理的微觀角度優(yōu)化集團財務(wù)管理措施

3.2.1 建立全新的日常財務(wù)管理機制

在財務(wù)管理中增設(shè)績效考核項目，提高財務(wù)預(yù)算的體系建設(shè)能力，從根本上促進績效管理與財務(wù)全面預(yù)算管理相結(jié)合，最終形成財務(wù)管理的日常新機制。關(guān)于全新的財務(wù)管理機制的建立，一定要成員公司所處的行業(yè)特點、成員公司的經(jīng)營狀況和已經(jīng)采納的管理方式為依據(jù)，增強科學(xué)預(yù)算成員公司各項運作指標(biāo)的能力，最終制定出適合成員公司的科學(xué)預(yù)算指標(biāo)體系。經(jīng)過這種方法制定出的財務(wù)指標(biāo)預(yù)算體系具有較強的操作性和試用性。關(guān)于全面預(yù)算的制定一定要以自然年為周期，每年重新制定一次，要嚴(yán)格按照成員公司的客觀情況來編制財務(wù)管理指標(biāo)體系。準(zhǔn)確地做好績效考核與預(yù)算管理的有效銜接，只有全面提升集團預(yù)算規(guī)劃的能力才能從根本上促進集團管理財務(wù)的水平得到提高。

3.2.2 成員公司層級分明利于集團公司融資能力的提高

由于母公司規(guī)模較大所以一般情況下母公司融資能力不是很高，稅金也不能用成本費用抵扣，如果在子公司設(shè)立之時便采用分公司的設(shè)立方式，這樣二級公司可以采用設(shè)立三級公司的方式促進集團整體賦稅的降低。另外二級公司的資產(chǎn)經(jīng)營可以逐步被做實，這樣有利于提升二級公司的信用擔(dān)保能力，在二級公司自主經(jīng)營的積極性被充分調(diào)動起來以后，二級公司的融資能力會很大程度上得以提升，這樣有利于徹底解決集團的擔(dān)保問題和融資問題。

3.2.3 建立集團管理資金的平臺

第一，建立統(tǒng)一的資金管理平臺其目的就是為提高集團資金的利用效率，將各成員公司的資金統(tǒng)一放置資金平臺進行管理，逐步形成集團的使用資金池子，增強資金的整體使用效率。第二，集團和成員公司在日常經(jīng)營中會產(chǎn)生很多沉淀性資金，這些沉淀資金的盤活有利于提高企業(yè)資金的使用成本和占用率，只有不斷增強資金的流動性才能從根本上促進集團公司的資金收益實現(xiàn)不停地提高。第三、通過資金平臺的建立有助于借助集團的規(guī)模力量優(yōu)勢，通過內(nèi)部資金的流動為各成員公司以及母公司提供資金保障，滿足其發(fā)展的需求，最終實現(xiàn)資金池效益的最大化。第四，通過建立資金管理平臺能夠?qū)崿F(xiàn)集團整體上的資金調(diào)劑和平衡，在成本不斷降低的形勢下，降低了各成員公司的融資難度，最終順利完成融資計劃。第五，通過建立集團統(tǒng)一資金平臺有利于實時監(jiān)控成員公司資金的存量、流向和流量。

3.2.4 利用信息化手段建立集團財務(wù)信息體系

集團建立的信息化體系能夠?qū)崿F(xiàn)以下財務(wù)管理作用，第一，通過信息體系的建立充分完善會計核算體系，集團整體上建立一致的報告制度和會計制度；第二，內(nèi)部交易的對賬、核算以及交易協(xié)同確認(rèn)都會快速地實現(xiàn)并完成；第三，信息化體系的建立是自動分級匯總上報會計報表的基礎(chǔ)，有利于集團會計上報的完整性、及時性和準(zhǔn)確性地操作，當(dāng)集團公司面臨重大決策時，更為準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)更有利于集團的關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策。第四，真實并且實時更新的財務(wù)信息更有利于加強財務(wù)的預(yù)算、監(jiān)督和投資管理。

4 結(jié)語

綜上所述，集團公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和集團的財務(wù)管理具有密不可分的關(guān)系。建立完善的財務(wù)管理制度和采用操作性較強的財務(wù)管理措施對于集團的決策管理層作出對集團發(fā)展更有利的產(chǎn)略決策。通過完善的制度和管理機制的建立，促進集團的良性發(fā)展和最大化利益的獲得。

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