要有培養(yǎng)機(jī)制 一堆小綿羊里也有潛在的小老虎

趙迎光

過去創(chuàng)業(yè)者們總想尋找藍(lán)海，但是在未來，目光可及之處已無藍(lán)海。

競爭持續(xù)激烈，動輒就來場千團(tuán)大戰(zhàn)，資本的風(fēng)每天都在轉(zhuǎn)向，創(chuàng)業(yè)者不得不用深度思考提升認(rèn)知，抵抗這樣惡劣的生存環(huán)境，這是這個時代對創(chuàng)業(yè)者最殘酷的考量。

藍(lán)海沒有了，怎么辦呢？

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)最重要的功能是什么？我認(rèn)為是賦能，而不是管理。為什么？

首先，我們要明確什么是管理型，什么是賦能型。管理型就好比一個正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確；賦能型好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式服務(wù)。

未來，年輕人的需求有一個重要的變化趨勢：一是寧愿失業(yè)也不能容忍自己的價值被忽略；二是崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸于命令，這是一個自我實現(xiàn)的大趨勢。

在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，因為技術(shù)原因，一家企業(yè)很難體系化地為獨立的個體或者微小的組織進(jìn)行賦能，但現(xiàn)在以及未來，這種“賦能”形式將落地。關(guān)于這點，阿里巴巴總參謀長曾鳴教授提出了“S2B2C的概念”（是一種集合供貨商賦能于分銷商并共同服務(wù)于顧客的全新電子商務(wù)營銷模式。一方面，將優(yōu)秀的供貨商篩選出來供分銷商集中采購，另一方面，提供SaaS工具、技術(shù)支持、培訓(xùn)給分銷商使其能更好地為顧客服務(wù)）。他認(rèn)為，這是未來社會最先進(jìn)的商業(yè)模式。

實際上，韓都衣舍就是一家一開始就努力往S2B2C模式走的企業(yè)。我們是如何實踐的呢？

韓都衣舍總部在山東濟(jì)南，目前管理運營的品牌有146個，我們自己做了18個，每年增加2-3個。同時，我們會和別人合資，或者幫助別人運營，員工大概2800人。在搭建賦能型組織結(jié)構(gòu)的過程中，主要經(jīng)歷了三個階段。

第一個階段：從0到1，單品牌賦能平臺

2008年到2011年的3年里，我們搭建了一個以小組制為核心的單品全能運營體系。怎么實現(xiàn)？主要有三個關(guān)鍵點：

第一，自由自在、自下而上式地定目標(biāo)，防止企業(yè)過度瘋狂。

先跟大家探討一個問題：傳統(tǒng)科層制管理的大企業(yè)里，遭遇的典型問題是什么？功勞難界定。比如，如果一個公司做得非常好，到底是誰的功勞？研發(fā)、銷售、采購還是供應(yīng)商管理得好？很難分清楚，大家都有功勞。但如果做得不好，是誰的失誤呢？老板的失誤，戰(zhàn)略不對，決策做的不好。

權(quán)利分不清楚，導(dǎo)致的直接問題就是，越到基層，員工的活力越低，大企業(yè)病隨之產(chǎn)生。

我參加過一個行業(yè)會議，一個年輕人問了我一個問題。他說趙總，我們企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，但卻有了大企業(yè)病，效率下降得非常厲害，您怎么看這個問題？

我說，你的企業(yè)現(xiàn)在有多少人？他說大概有二十多個。當(dāng)時，底下人都在笑，二十幾個人的企業(yè)居然覺得有大企業(yè)病。

但實際上，這可能真是他最切身的感受，他覺得效率不高，很著急：為什么只有我晚上睡不著，你們晚上都去唱歌、喝酒？他很焦慮，我能感受到他的焦慮。

我們的賦能平臺是怎么調(diào)整的？大部分公司都有4大板塊：產(chǎn)品研發(fā)、銷售、采購、行政，我們的做法是把這些部門全部打散。比如，研發(fā)10個人，銷售10個人，采購10個人，我們就把這30個人分成10個小組，每組3個人，一個做產(chǎn)品研發(fā)，一個做網(wǎng)頁，類似于銷售，還有一個是貨品管理，相當(dāng)于原來的采購部門。

關(guān)于款式、訂單、價格以及是否參加打折活動等所有與經(jīng)營有關(guān)的權(quán)利，除非有特殊情況，原則上公司是不管的，都由小組自己決定。再一個是利益：銷售額×毛利率=毛利潤，再乘以提成序數(shù)。所有指標(biāo)都是完全透明的數(shù)字化，沒有人為因素。

這樣做的好處是什么？如果賣得好，誰的功勞？很明確，不就他們3個的功勞嗎？如果賣得不好，也他們3個的責(zé)任。所以，這就創(chuàng)造了一個自由自在的環(huán)境。

另一個好處是，自下而上式地制定銷售目標(biāo)，防止企業(yè)過度瘋狂?，F(xiàn)在很多公司的銷售目標(biāo)往往是企業(yè)中高層拍腦袋定的，比如有的企業(yè)老板要瘋狂賣100億，如果真的完成了，所有人都受益，完不成，好像也只有老板一個人受罪。也就是說，如果底下沒有反彈的聲音，只要老板一瘋狂，整個公司都瘋了。

但在這種賦能平臺，我們每年的銷售任務(wù)都是由每個小組自下而上報來的，非常接近于實際情況。如果老板非要賣100億，小組絕對不會同意，因為他們知道完不成，拿不到獎金等于白干。在這種制度下，不合理的政策反饋到下層，一定會反彈上來，企業(yè)很難發(fā)生很瘋狂的事情。

重復(fù)分裂，舍得讓員工犯錯。當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時，我們只有二十幾個人，怎么鼓勵這些小組不斷分裂與成長？我們用了3個方法：

首先，每天進(jìn)行小組的業(yè)績排名。在還沒有完備的信息化系統(tǒng)時代，我們就在QQ群里交流，每天早上10點鐘，發(fā)昨天的銷售排名。工作永遠(yuǎn)是枯燥的，一旦有了這種排名，加入了游戲化成分后，公司的氣氛就會極為活躍。

其次，“和平離婚”制。每個小組的獎金分配由組長決定。比如，業(yè)績好的3人小組，獎金怎么分呢？假設(shè)1萬塊錢的獎金，組長自己留5000元，兩個組員每人2500元，這樣的比較多一些。

如果是業(yè)績差的小組，假設(shè)獎金一共就2000塊錢，組長怎么分呢？業(yè)績倒數(shù)第一，組長不好意思再要獎金了，兩個組員各1000塊錢?？蓡栴}是，那個拿1000塊錢的組員，他怎么想？ 他會很生氣，你雖然1分錢不拿，他好像還要感激你，但實際他只拿了1000塊錢，人家那個組的拿了2500塊錢。當(dāng)然，在業(yè)績好的組，拿2500塊錢的也不開心，為什么就不能拿5000塊錢呢？

也就是說，你會發(fā)現(xiàn)，不管是做得好的小組還是做得差的小組，組員都有強(qiáng)烈的分家愿望。因此，企業(yè)組織要設(shè)計一種制度讓他們順利分家，要“和平離婚”。

我們的特色設(shè)計就是允許一人小組存在，叫“單身”，他還可以 “自由戀愛”，與其他“單身”結(jié)成一個新小組。所以，整體就是一個分裂、組合，再分裂、再組合的過程。

這其中還有一個非常重要的角色，就是那個倒數(shù)第一名的小組組長。組員都拋棄他了，他該怎么辦？帶新人，因為新人類似于幼兒園的小朋友，什么都不懂。這樣，這個組長就又有機(jī)會了。

幾年之后，公司沉淀下來一批有穩(wěn)定心態(tài)的老員工：能力不是很強(qiáng)，但能訓(xùn)練新兵。就好比小學(xué)老師，安安穩(wěn)穩(wěn)地拿著不算高的工資，不斷地帶新人。

公司員工不可能都是管理層，前線打仗的基層也很重要。

允許犯錯。千軍易得，一將難求。真正具有管理能力的人其實沒有那么多，怎么辦？要有培養(yǎng)機(jī)制，一堆小綿羊里也有潛在的小老虎。

頭幾年企業(yè)發(fā)展比較慢，我們做了很多小組，但每天都在犯大量的、很幼稚的錯誤，我們一直忍著。

比如有一個小組設(shè)計了一款牛仔褲，一看就賣不出去，我們找他談。他說，我有信心，我覺得很好賣，我問了很多人都很喜歡。在這種情況下，好，你去做吧！讓他做了，最后全砸手里，沒賣出去幾件，經(jīng)驗和教訓(xùn)就長在他們身上了。

事實上，作為管理者，你給他說一萬遍，你再語重心長，他都不一定能理解。如果你讓他實實在在犯一次錯誤，前因后果、整個的過程就都融化到他血液里了，他就會慢慢成長。

我們現(xiàn)在300個小組的負(fù)責(zé)人，都是從當(dāng)年一點一點犯了無數(shù)錯誤后成長起來的。相對而言，如果你培養(yǎng)的是一個跟班，帶一個兵，他的成長速度會慢很多。

第三，激情四射，組長要非常彪悍。什么是去中心化？去中心化就是公司所有的行政、財務(wù)、物流、攝影、技術(shù)等部門圍繞小組去服務(wù)。

按照我們的小組制度，每一個人都可以隨時離開組長。組長有很強(qiáng)的危機(jī)感，為了讓組員一直跟著他，面對這些公共部門，他要變得強(qiáng)勢。為什么？因為公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的。

哪一個組長比較兇悍，他的組員就會以他為榮，就會老老實實、踏踏實實跟著他干；如果哪一個組長受了委屈不說，組員就不跟他干了。所以，組長在對公共部門進(jìn)行投訴的時候都非常彪悍。

基于這一情況，我們建了一個很簡單的制度：每個公司設(shè)立總經(jīng)辦（總經(jīng)理辦公室），由5個人組成運營管理組，直接接受每個小組的投訴，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。如果事情比較大，每個小組也可以直接上報到我這兒，或者董事會，一步通天。

很多公司開業(yè)務(wù)會，各個部門一般都是互相表揚和感謝，為什么要表示感謝？就是以后干活兒的時候，你好好干。但在我們公司，全是投訴，行政部門拉貨耽誤時間了，采購部門價格太高了等。這種狀態(tài)的好處是，基層拼命說不滿的時候，官僚體系是很難形成的。

我們在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，最后培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的自主經(jīng)營體。這一步之后，我們在2011年，做到了同行業(yè)的前三名。

第二階段：從1到多

多品牌的賦能平臺

如何從一個單品牌的賦能品牌，變成一個多品牌的賦能平臺？從2012年開始，我們就鼓勵非常優(yōu)秀的小組創(chuàng)立自己的品牌。怎么做的呢？

首先，根據(jù)數(shù)據(jù)排名，擬定合適的小組，并讓其提出品牌計劃書，給5個人的運營管理組初步審核。通過后，就可以開始做了。

新品牌上線后，如果6個月能夠運行得比較健康，就授予他品牌創(chuàng)始人的銀牌。一旦成為創(chuàng)始人，不管他在不在公司，只要這個品牌在，他就是這個品牌永遠(yuǎn)的創(chuàng)始人，并且會被記錄在榮譽(yù)墻上。

此外，我們還會跟新品牌的創(chuàng)始團(tuán)隊做一個約定，如果銷售額達(dá)到1個億，稅后凈利潤能夠超過10%，就給他們辦成人禮。

成人禮之后，有兩個好處：一是除了正常的獎金之外，還可以再拿到稅后凈利潤的30%以內(nèi)的分紅（類似于干股性質(zhì)）；二是可以再做他自己的子品牌。

成人禮品牌進(jìn)一步發(fā)展，就將升級為總公司注冊的子公司，創(chuàng)始團(tuán)隊擁有30%的公司股份。新品牌在韓都衣舍平臺上完成賦能后，再在各個外部平臺上（如淘寶、京東、唯品會）完成終端銷售。

到2015年，我們公司就變成了一個多品牌的賦能平臺。

第三階段：重金砸大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，打造開放式的賦能平臺

2016年，我們已經(jīng)有了一堆成功的經(jīng)驗，是不是要做一個更開放的平臺？這段時間內(nèi)，我們形成了九大支撐功能：客服、拍攝、倉儲、運營、智能、供應(yīng)鏈、培訓(xùn)、金融和傳媒，為平臺上的品牌提供服務(wù)。

如何更好地賦能？曾鳴在講S2B2C的時候，有一個非常重要的關(guān)鍵點，基于互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)，才有這種賦能的可能性。

所以，我們在搭建S2B2C的過程中，做了一項非常艱苦卓絕的工作。大概在2010年下半年，我們認(rèn)為，如果想給小組或者品牌去賦能，必須要有一套基于未來的非常強(qiáng)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。于是，從2010年開始，我們嘗試搭建這個系統(tǒng)。

2012年五一假期，系統(tǒng)上線。但整個7天假期，系統(tǒng)不斷地崩潰、修復(fù)，最終還是沒修好，造成幾百萬元重創(chuàng)。同年國慶假期，系統(tǒng)第二次上線，3天后就確認(rèn)失敗。最終，整個IT團(tuán)隊全部辭職，大家完全失去了信心。

最后，我們幾個合伙人很嚴(yán)肅地開了一次會：一家做衣服的企業(yè)，是不是就應(yīng)該用第三方軟件？我們是不是沒有能力去做這種賦能型的IT平臺？如果我們做不出來，跟其他傳統(tǒng)品牌就沒有區(qū)別，在未來的競爭中，我們憑什么發(fā)展得越來越好？

我們必須是華山一條路，只有賭。2014年過完年，我們挖來一個副總裁，是整個公司年薪最高的一個人。我們跟副總裁說，第一，招多少人你看著辦；第二，給多少工資你說了算。2015年五一節(jié)前后，我們的系統(tǒng)內(nèi)測又一次上線。

2014年，我們虧損3340萬元，就是這套數(shù)據(jù)系統(tǒng)砸了很多錢；但同時2015年，我們的利潤就有3400多萬元，2016年利潤8000多萬元，2017年的利潤大概會在1.3億元以上。

也就是說，未來如果要做一個S2B2C的公司，你要變成一個賦能型的組織，這個賦能型組織的核心能力一定是一種技術(shù)力，基于對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用以及商務(wù)智能。所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)由小組或是人來做，而所有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)由系統(tǒng)、平臺來做。

現(xiàn)在的客服機(jī)器人能達(dá)到什么水平？韓都衣舍2017年雙十一，客戶訪問量大概是2500萬人，每個人平均看八九個商品，但我們的客服只有去年的一半，為什么？

因為我們訓(xùn)練了一個客服機(jī)器人，在一秒鐘之內(nèi)可以并發(fā)1500個問題，即同時服務(wù)1500個人。

有人問我，趙總，你們什么都愿意說，不怕別人學(xué)你們嗎？做互聯(lián)網(wǎng)的都有一個基本共識，我今天講的可能半年之后就過時了，只有把你的東西充分地講出來，跟其他人溝通，才能探討如何進(jìn)一步迅速地進(jìn)化。

交流與進(jìn)化，才是這個時代的主旋律。