油田員工績效體系構(gòu)建及應(yīng)用

黃振瓊

摘要：21世紀(jì)是人才競爭的社會，擁有高質(zhì)量的人才并能夠使其發(fā)揮潛能創(chuàng)造價(jià)值是如今人力資源管理和企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)撬動員工工作積極性的重要支點(diǎn)，為了適應(yīng)多變的市場環(huán)境，引導(dǎo)員工全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)合理地評價(jià)員工的工作價(jià)值并在價(jià)值分配中合理得以體現(xiàn)，中石化西北油田分公司在管理上大膽創(chuàng)新，通過員工績效體系構(gòu)建，提高了企業(yè)的工作效率。

關(guān)鍵詞：績效考核；崗位管理；薪酬激勵；價(jià)值量化

在全力推進(jìn)國有企業(yè)勞動、人事、薪酬三項(xiàng)制度改革的大背景下，激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)效活力勢在必行而又任重道遠(yuǎn)。但是，對主營油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的油公司而言，人員構(gòu)成以管理人員和專業(yè)技術(shù)人員為主，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，智力勞動密集，如何有效考核員工的績效貢獻(xiàn)？如何實(shí)施涉及全員“奶酪”的全新考核機(jī)制變革？

一、困境：在刀尖上跳舞

不搞績效考核改革是等死，搞績效考核改革是找死，這說法有些道理。當(dāng)“干不干一樣、干多干少一樣、干好干壞一樣”的平均主義盛行，對于任何績效水平的群體，“濫竽充數(shù)”都是絕對占優(yōu)策略。要打破這種博弈均衡，就必須頂住國企“維穩(wěn)”壓力，調(diào)整各方支付水平，合理拉開收入差距，是名副其實(shí)的“一把手”工程。但是，沒有哪種績效考核辦法就是最佳實(shí)踐，無論KPI、MBO還是BSC，都不是拿來就能用、用了就行得通的工具。既然改革動則得咎，管理者在找到一種適合本企業(yè)的方法之前，絕不會輕舉妄動。時(shí)間一長，滋生了好人主義，導(dǎo)致激勵鈍化。一方面，員工積極性受到打擊，造成人才的“隱性流失”，另一方面，高績效員工離職，造成人才“逆淘汰”。這對于業(yè)務(wù)鏈長、人員極度精簡、人才規(guī)模效應(yīng)不明顯的油公司而言是致命的。是坐以待斃，還是奮身一搏？

二、顛覆：為戰(zhàn)略落地搭建橋梁

羅伯特·卡普蘭說，你無法描述的，就不能衡量；你無法衡量的，就無法管理。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略的實(shí)施通常依靠兩類主要載體：一是中長期發(fā)展規(guī)劃和年度工作報(bào)告，一是對各部門的績效考核指標(biāo)體系。但是，面對千差萬別和快速變化的業(yè)務(wù)，基層單位并不總能圍繞戰(zhàn)略及時(shí)制定有效戰(zhàn)術(shù)；面對“人人有責(zé)”卻又難以落實(shí)到人的財(cái)務(wù)指標(biāo)或技術(shù)指標(biāo)，員工并不總能圍繞組織績效目標(biāo)快速調(diào)整個(gè)人績效貢獻(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略在向下傳遞過程中，像模擬信號一樣受到干擾和損耗，管理成本極高又失真嚴(yán)重。員工在價(jià)值創(chuàng)造之初，難以準(zhǔn)確理解組織意圖，在價(jià)值評價(jià)時(shí)，必然產(chǎn)生分歧。所以，與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤的員工績效考核結(jié)果，不得不提交領(lǐng)導(dǎo)班子會議慎重“研究”，最終價(jià)值分配結(jié)果可能與員工預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，而企業(yè)還在抱怨戰(zhàn)略沒有被很好地執(zhí)行。能否像會計(jì)體系一樣，以規(guī)范的量化機(jī)制和完備的數(shù)據(jù)記錄，解決價(jià)值鏈上貫穿始終的信息不對稱問題？

三、重構(gòu)：量身定制的崗位職責(zé)

崗位是承接戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的基本單元。為激發(fā)每個(gè)崗位的活力，通用的做法是先集中梳理業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職責(zé)，再采用IPE、海氏或者其他模型，評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值，指導(dǎo)薪酬分配。這一方法在人才配置高度市場化、業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定的外企或者民企是可行的，但它工作量極大、評價(jià)結(jié)果滯后，不能適應(yīng)今天油公司的要求。受油價(jià)寬幅波動和勘探開發(fā)不確定性的影響，業(yè)務(wù)在快速變化，崗位職責(zé)需不斷更新調(diào)整，用去年的職責(zé)衡量今年的崗位價(jià)值，顯然不合時(shí)宜。而且，油公司和其他國企一樣，短期內(nèi)人才內(nèi)部市場的規(guī)模和潛力仍將遠(yuǎn)大于外部市場，人崗匹配度受到很大制約。面對非標(biāo)準(zhǔn)化的個(gè)體，標(biāo)準(zhǔn)化的崗位定員可能難以匹配到合適人員，標(biāo)準(zhǔn)化的崗位說明書與真實(shí)的員工責(zé)權(quán)利往往“兩張皮”。因此，企業(yè)戰(zhàn)略要經(jīng)由崗位職責(zé)落實(shí)到人，就必須摒棄過于細(xì)化的崗位設(shè)置，合并業(yè)務(wù)相近、責(zé)權(quán)相容、流程相通的職責(zé)，建立一崗多人的“大崗位”，借助內(nèi)部調(diào)節(jié)機(jī)制保障“事事有人干”“人人想干事”。

四、回歸：讓聽見炮聲的人決策

績效管理如果過分依賴業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，過分強(qiáng)調(diào)管理的“藝術(shù)性”，則常常因?yàn)槿狈τ行Х椒?，剛性約束不足，對上難以支撐戰(zhàn)略，對下難以執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)；如果過分依賴人力資源部門，過分強(qiáng)調(diào)管理的“科學(xué)性”，則常常因?yàn)椴荒軠?zhǔn)確把握業(yè)務(wù)核心，柔性變通不足，不能及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)變化，抑制了基層活力，一管就死。業(yè)務(wù)部門和人力資源部門必須共同參與定責(zé)、定崗、定編、定員、定額、定薪的全過程。其中，將企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解為各基層單位、各崗位的具體職責(zé)時(shí)，更依賴務(wù)部門對業(yè)務(wù)要點(diǎn)的敏銳洞察和精準(zhǔn)把握，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；人力資源部門則承擔(dān)業(yè)務(wù)伙伴角色，借鑒崗位評價(jià)工具方法，幫助業(yè)務(wù)部門量化評價(jià)每項(xiàng)職責(zé)對應(yīng)的價(jià)值，制定崗位職責(zé)動態(tài)匹配的規(guī)則，開發(fā)多維度數(shù)據(jù)管理平臺，評價(jià)和記錄員工創(chuàng)造的績效價(jià)值。

通過以上舉措，在具體的業(yè)務(wù)與抽象的價(jià)值之間建立一套市場定價(jià)和自由流通機(jī)制，發(fā)揮市場的配置作用。績效計(jì)劃階段，員工看到的是開放選擇、“明確標(biāo)價(jià)”的崗位職責(zé)，可以根據(jù)自己的工作能力和意愿，參與制定本人的績效計(jì)劃，“多得”必先“多勞”，有利于強(qiáng)化基于契約關(guān)系的績效文化；績效輔導(dǎo)溝通過程中，圍繞職責(zé)邊界、目標(biāo)和價(jià)值進(jìn)行討論，有利于增進(jìn)對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的理解，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效與組織績效的統(tǒng)一；績效考核階段，聚焦于職責(zé)履行情況而不是員工整體表現(xiàn)，更有說服力，有利于查擺問題，減少差異化考核結(jié)果兌現(xiàn)的阻力，做到“多勞”真正能“多得”，沖擊根深蒂固的“鐵飯碗”“大鍋飯”觀念，推動三項(xiàng)制度改革落地見效。

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