淺談經(jīng)營(yíng)資源與預(yù)算掛鉤激勵(lì)

孫萍

【摘 要】全面預(yù)算管理為國(guó)有企業(yè)資源配置提供依據(jù)，通過量化實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)資源有效分配，而績(jī)效考核體系作為激勵(lì)機(jī)制的主要構(gòu)成，對(duì)全面預(yù)算管理起到重大的助推作用，預(yù)算、考核、資源配置三者存在不可分割的關(guān)系。隨著全面預(yù)算理論與實(shí)際應(yīng)用的不斷發(fā)展，國(guó)有企業(yè)由于自身屬性導(dǎo)致全面預(yù)算管理的效果與初衷大相近庭。本文從國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)、預(yù)算目標(biāo)、激勵(lì)功能方面存在的問題入手，剖析預(yù)算管理在績(jī)效考核和資源配置中存在的問題，探討如何將預(yù)算、考核、資源配置三者有效緊密結(jié)合，為國(guó)有企業(yè)強(qiáng)化預(yù)算管理，促進(jìn)管理變革創(chuàng)新提供一些建議。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；經(jīng)營(yíng)資源；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算考核；正激勵(lì)

一、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

1.母子公司架構(gòu)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)預(yù)算缺乏自發(fā)原動(dòng)力

國(guó)有企業(yè)雖為獨(dú)立法人，但隸屬于母公司且多是獨(dú)資，在體制上職責(zé)關(guān)系不分明，直接影響了預(yù)算管理的發(fā)揮，集團(tuán)預(yù)算組織的責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確，國(guó)有企業(yè)的高管在進(jìn)行預(yù)算決策時(shí)往往更在意國(guó)資委的意見，為滿足母公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，而忽視了作為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的董事會(huì)的決策權(quán)。母公司權(quán)力太過集中，子公司沒有足夠的預(yù)算自主權(quán)，不利于調(diào)動(dòng)子公司預(yù)算編制和執(zhí)行的積極性，預(yù)算管理也失去了自身的功效，整個(gè)國(guó)企集團(tuán)的預(yù)算管理也會(huì)有極大的障礙。

2.預(yù)算目標(biāo)自上而下，國(guó)有企業(yè)編制方法不合理

國(guó)有企業(yè)新一輪推進(jìn)改革按照高質(zhì)量發(fā)展的明確要求，在確立預(yù)算目標(biāo)上必須重質(zhì)保量，一方面關(guān)注規(guī)模持續(xù)發(fā)展，收入不能降；另一方面關(guān)注效益持續(xù)提升，利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)。企業(yè)的全面預(yù)算需要將企業(yè)的資本資源、人力資源、市場(chǎng)資源、社會(huì)資源和信息資源在戰(zhàn)略規(guī)劃下進(jìn)行協(xié)同融合和有效配置，在企業(yè)內(nèi)部形成一種合力，需要將預(yù)算目標(biāo)實(shí)施科學(xué)分解，并在預(yù)算執(zhí)行過程中，實(shí)時(shí)的對(duì)預(yù)算偏離深入分析，最終依據(jù)貢獻(xiàn)決定其內(nèi)部分配。預(yù)算目標(biāo)具有先導(dǎo)性，預(yù)算目標(biāo)科學(xué)性與決定了合力的大小。但國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算實(shí)際執(zhí)行不到位：費(fèi)用預(yù)算的編制受同期水平和母公司控制水平約束；人工預(yù)算的編制受人工總成本控制和在編人員名額限制；對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目、激勵(lì)活動(dòng)無法全面兼顧；特別是具有前瞻性、預(yù)測(cè)性的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的編制保守有余，活力不足，缺乏推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)力。

3.預(yù)算激勵(lì)方式單一，國(guó)有企業(yè)預(yù)算激勵(lì)效果不明顯

國(guó)有企業(yè)通常將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)與預(yù)算的目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比來判斷業(yè)績(jī)水平，導(dǎo)致差異的原因與目標(biāo)值的高低，完成值的好壞相關(guān)。假定超預(yù)算多業(yè)績(jī)就好，這很可能表明預(yù)算編制不準(zhǔn)確導(dǎo)致與正偏離大，反映出資源配置效率低，很大可能的原因是預(yù)算的松馳。反過來說，預(yù)算偏離度小業(yè)績(jī)就好，會(huì)明顯地抑制業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。國(guó)有企業(yè)的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)指揮作用不夠完善，國(guó)企員工的工資總額增長(zhǎng)空間有限，一些市場(chǎng)化運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬可調(diào)整空間較大。國(guó)企員工，尤其是骨干人員、技術(shù)人員的積極性急待調(diào)動(dòng)。目前，國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)的工資總額管理制度，主要是實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法為主的工資決定和增長(zhǎng)機(jī)制。國(guó)有企業(yè)在按照國(guó)家政策確定的工資總額范圍內(nèi)，有權(quán)自主分配工資和獎(jiǎng)金有限，薪酬待遇與市場(chǎng)報(bào)價(jià)有一定空間。

4.預(yù)算信息不對(duì)稱，國(guó)有企業(yè)資源配置管理落后

預(yù)算管理同時(shí)具有經(jīng)營(yíng)資源分配和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的功能，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人員是母公司委派，經(jīng)營(yíng)人員的薪酬、晉升取決于其完成預(yù)算的情況。由于母子公司存在信息不對(duì)稱，特別在資源利用的效率、效益和效果方面，從效率來看，資源的初始配置與子公司的談判能力正相關(guān)，不能確保資源被合理利用到最佳狀態(tài)，從效益來看，項(xiàng)目決策理論指導(dǎo)投資者決策時(shí)要關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)現(xiàn)值，但通常子公司更愿意將資源用于那些短期收益高的項(xiàng)目，而不會(huì)用于短期成本費(fèi)用高而長(zhǎng)期受益的項(xiàng)目，從效果來看，子公司放棄或推遲長(zhǎng)期收益項(xiàng)目不能將資源配置與長(zhǎng)期優(yōu)先權(quán)結(jié)合起來，低估子公司價(jià)值，損害集團(tuán)利益。

二、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理和績(jī)效考核應(yīng)采取的措施

1.預(yù)算執(zhí)行需要提高對(duì)預(yù)算管理的重視

在國(guó)家大力“深入推進(jìn)國(guó)企國(guó)資改革”要通過深化國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司等改革，既增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力，又進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)監(jiān)管制度，從而推動(dòng)國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大。全面預(yù)算管理為了實(shí)現(xiàn)資源最佳配置，通過全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤，融合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，促使企業(yè) 戰(zhàn)略更好“落地”，而績(jī)效是通過衡量預(yù)算目標(biāo)完成度，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部貢獻(xiàn)程度，企業(yè)保穩(wěn)定，促發(fā)展，內(nèi)部資源的融合尤為關(guān)鍵，預(yù)算管理工作重視度越來越高。國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理向縱深發(fā)展，建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，為促進(jìn)國(guó)有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.建立三位一體預(yù)算考核方案對(duì)經(jīng)營(yíng)單元的正激勵(lì)作用

為激勵(lì)國(guó)有企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單元充分利用既有經(jīng)營(yíng)資源，積極搶奪市場(chǎng)，提升盈利能力，為企業(yè)盈利能力及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提升貢獻(xiàn)力量，從“預(yù)算體系、考核體系、資源配置體系”三位一體原則建立了以效益和現(xiàn)金流為核心的業(yè)績(jī)觀，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)有針對(duì)性的提出資源配置和個(gè)性化考核的思路、激發(fā)各生產(chǎn)單元的活力，在兼顧指標(biāo)完成剛性及經(jīng)營(yíng)可持續(xù)健康發(fā)展的前提下，實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)增長(zhǎng)、提質(zhì)量、控風(fēng)險(xiǎn)”的目標(biāo)。以業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)作為資源配置的關(guān)鍵掛鉤因素，實(shí)行“高認(rèn)高完成配置最高、低認(rèn)低完成配置最低”的原則。

（1）國(guó)有企業(yè)預(yù)算引入人力資源配置，激發(fā)全員參與。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)響，以至于經(jīng)濟(jì)效益停滯不前，乃至持續(xù)下滑，企業(yè)總成本不斷加大，使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)能力。國(guó)有企業(yè)充分發(fā)揮人力資源有效配置，通過將經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤，完善國(guó)有企業(yè)工資分配監(jiān)管體制，充分調(diào)動(dòng)國(guó)有企業(yè)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。通過將人力資源配置中合同制編制、下屬單位人工成本、核心崗位編制數(shù)、經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效工資與全面預(yù)算掛鉤，適時(shí)、適地、合理的薪酬與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間找到平衡點(diǎn)，落實(shí)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分配自主權(quán)，由企業(yè)參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)崗位職責(zé)和績(jī)效貢獻(xiàn)自主確定不同崗位人員工資，增強(qiáng)關(guān)鍵崗位和核心人才的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。人工成本控制包括激勵(lì)與控制雙重含義，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新、開拓的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)，占領(lǐng)市場(chǎng)具有十分重要的作用，反之，會(huì)挫傷職工的積極性。針對(duì)部分國(guó)有企業(yè)員工的收入分配問題，國(guó)資委主任李榮融曾在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議上指出，“企業(yè)的薪酬制度改革必須堅(jiān)持‘前門開、‘后門關(guān)兩個(gè)原則”、“該發(fā)的錢一定要發(fā)同時(shí)也要建立健全約束機(jī)制，建立有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬機(jī)制”。

（2）國(guó)有企業(yè)預(yù)算需要引入后評(píng)估機(jī)制，引導(dǎo)創(chuàng)新發(fā)展。創(chuàng)新是引領(lǐng)國(guó)企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的第一動(dòng)力。加大構(gòu)建科學(xué)合理的管理模式、形成高質(zhì)優(yōu)化的人力資本結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格高效的人事管理制度和建立精干應(yīng)變的企業(yè)組織架構(gòu)的力度，將有利于助推國(guó)企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。新增業(yè)務(wù)項(xiàng)目指下屬單位經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)新增上規(guī)模或?qū)ξ磥斫?jīng)營(yíng)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。由下屬單位提交項(xiàng)目可行性報(bào)告，經(jīng)企業(yè)審批同意后，按相關(guān)規(guī)則重新核定經(jīng)營(yíng)資源。創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生的效益一般都屬于長(zhǎng)期投資后才能顯現(xiàn)的，對(duì)經(jīng)營(yíng)人員的激勵(lì)作用短期不明顯，為確保經(jīng)營(yíng)人員無后顧之憂，應(yīng)當(dāng)嘗試項(xiàng)目后評(píng)估，所謂“花錢必問效、無效必問責(zé)”，采取追溯績(jī)效考核，一方面讓做貢獻(xiàn)的人嘗到成功的果實(shí)；另一方面也預(yù)防盲目投資、面子工程帶來的后續(xù)災(zāi)難性影響。

3.建立科學(xué)有效的考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度

預(yù)算執(zhí)行情況是預(yù)算目標(biāo)完成的保證。國(guó)有企業(yè)需要全面分析自身的生命周期和發(fā)展需要，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)設(shè)置預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)擔(dān)起預(yù)算執(zhí)行中業(yè)務(wù)執(zhí)行和管理執(zhí)行兩個(gè)任務(wù)。國(guó)有企業(yè)必須盡快建立起預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任制度，從而保障預(yù)算管理的高效執(zhí)行，以期實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。另外，國(guó)有企業(yè)還需定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，通過與預(yù)算數(shù)對(duì)標(biāo)分析，對(duì)偏離過大的項(xiàng)目層層分解，深入分析主客觀原因，因地制宜制訂方案糾偏。一套健全完善的預(yù)算考核指標(biāo)，在很大程度上能夠提高企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，通過整合激勵(lì)資源，豐富激勵(lì)手段，創(chuàng)新建立全面激勵(lì)體系，推動(dòng)企業(yè)、股東和員工利益一體化和最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)和外延擴(kuò)張。

三、結(jié)語

國(guó)有企業(yè)發(fā)展要不斷加強(qiáng)預(yù)算管理，把預(yù)算管理納入企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，通過預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行引導(dǎo)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，從而促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，實(shí)際國(guó)有企業(yè)社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的互相協(xié)調(diào)與促進(jìn)。

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