淺談國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理過程中的突出問題與對(duì)策建議

龔莉琳

【摘 要】隨著國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程的加快，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用日益顯著，但仍存在不少問題。本文以全面預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，對(duì)國(guó)有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中遇到的預(yù)算管理方面問題進(jìn)行分析分解，并在此基礎(chǔ)上提出加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議，以期對(duì)國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題與對(duì)策

一、 全面預(yù)算概述

全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容之一，此項(xiàng)工作可將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，通過預(yù)算編制，執(zhí)行、控制、分析、考核等環(huán)節(jié)促使企業(yè)戰(zhàn)略落地，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化?，F(xiàn)階段，提高預(yù)算管理水平，已成為國(guó)有企業(yè)管理中非常重要的一項(xiàng)管理工作。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委把“ 推行全面預(yù)算管理”寫入 《 關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見》中， 緊接著，又頒布了《 中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，標(biāo)志我國(guó)開展全面預(yù)算管理進(jìn)入到嶄新的時(shí)期。 通過不斷的實(shí)施總結(jié)，已取得一定成績(jī)，但是在國(guó)有企業(yè)推行過程中也出現(xiàn)了一些問題?，F(xiàn)就國(guó)有企業(yè)在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對(duì)問題提出解決思路。

二、國(guó)有企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中遇到的問題

現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理工作在國(guó)有企業(yè)管理工作中的作用日益顯現(xiàn)，但在實(shí)際工作中，仍會(huì)出現(xiàn)誤區(qū)和盲點(diǎn)，對(duì)全面預(yù)算缺乏科學(xué)和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，如預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等等，使得這項(xiàng)工作達(dá)不到預(yù)期效果。具體表現(xiàn)在：

1.預(yù)算編制缺乏良好的基礎(chǔ)環(huán)境

預(yù)算編制缺乏全員的足夠重視，目前在國(guó)有企業(yè)編制全面預(yù)算的工作初期，各業(yè)務(wù)部門對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不足，不夠重視，都認(rèn)為核算數(shù)據(jù)在財(cái)務(wù)，預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事，跟自己無關(guān)，未參與到預(yù)算編制來，對(duì)最終的預(yù)算數(shù)據(jù)也不知曉，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)概念模糊，預(yù)算把握不到位，盲目工作，甚至出現(xiàn)“預(yù)算無用論”的觀點(diǎn)，這些觀念和想法都是對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)、全面的認(rèn)識(shí)，以致于預(yù)算編制不科學(xué)。另外，全面預(yù)算工作缺乏一套完整、有效的組織體系支持。

2.預(yù)算編制過程溝通不足，易造成預(yù)算編制與實(shí)際脫節(jié)

在預(yù)算編制過程中未分別由業(yè)務(wù)部門依職責(zé)編制，相關(guān)業(yè)務(wù)部門不配合業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的提供，財(cái)務(wù)部門只能是根據(jù)已知?dú)v史數(shù)據(jù)來預(yù)計(jì)預(yù)算情況，造成與實(shí)際脫節(jié)。另外，在企業(yè)的預(yù)算編制過程中，很多情形是以自上而下的權(quán)威式模式進(jìn)行編制，下級(jí)服從上級(jí)即可，并不利于充分調(diào)動(dòng)各個(gè)參股、控股和子公司預(yù)算編制與執(zhí)行積極性。與此同時(shí)，由于缺少上下級(jí)部門、部門之間充分溝通，預(yù)算目標(biāo)編制準(zhǔn)確性方面還有待于改善的。

3.預(yù)算控制不足，易導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算偏差

預(yù)算控制過程中，未將預(yù)算執(zhí)行情況與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況相結(jié)合，以致控制效率低下。如：未對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)的、全程的、動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)預(yù)算管控力度、時(shí)效性與全面性有待加強(qiáng)；另外，一些國(guó)有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中未定期進(jìn)行預(yù)算控制，而僅在預(yù)算期滿時(shí)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考核，不能在全過程反饋預(yù)算執(zhí)行情況，并及時(shí)地進(jìn)行糾偏與調(diào)整。

預(yù)算控制將整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)作為一個(gè)控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核和評(píng)價(jià)形成的一個(gè)含編制、執(zhí)行與控制（即事前、事中和事后）的一個(gè)全過程控制系統(tǒng)，而部分國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理則強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行與控制重視不夠，重編制，輕執(zhí)行。 有些企業(yè)全面預(yù)算編制完成后，忽略了在執(zhí)行過程中的控制，有些費(fèi)用執(zhí)行過半已經(jīng)快超預(yù)算了而相關(guān)責(zé)任部門卻不自知，讓預(yù)算形同虛設(shè)，未能發(fā)揮出相應(yīng)管理作用。

4.對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析、 評(píng)價(jià)和考核不到位

在對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析中，收集的數(shù)據(jù)不詳細(xì)，提供分析報(bào)告未從業(yè)務(wù)及其他多角度出發(fā)，不能為企業(yè)管理層提供正確決策的依據(jù)。還有的國(guó)有企業(yè)的預(yù)算分析數(shù)據(jù)就是一堆財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沒從專業(yè)角度并結(jié)合業(yè)務(wù)情況來揭露關(guān)鍵性指標(biāo)的影響以期糾偏。另在實(shí)施預(yù)算管理過程中，多以歷史指標(biāo)作為預(yù)算分析主要數(shù)據(jù)，忽略標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)，相關(guān)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的數(shù)據(jù)。與此同時(shí)，在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，未考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的影響，以至考核未達(dá)到企業(yè)要求的與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的結(jié)果。

三、國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

1.全面預(yù)算管理的順利推行與有效實(shí)施，需要建立良好的基礎(chǔ)環(huán)境

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)涉及整個(gè)企業(yè)的全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理工作，典型的一把手工程，它既涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也會(huì)影響企業(yè)的日常管理。 也就是說全面預(yù)算管理要想取得預(yù)期效果，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工作，帶頭維護(hù)預(yù)算權(quán)威，在整個(gè)企業(yè)層面倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念。如：一把手可參與到年度全面預(yù)算工作布置會(huì)議里來，聽取各部門預(yù)算工作安排及編制思路并提出看法建議，讓各業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算工作引起足夠重視；對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批下發(fā)等。

（1）強(qiáng)化預(yù)算管理全員參與，提升預(yù)算管理水平

全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，需要各部門全體員工的參與、配合。全體員工才是全面預(yù)算的執(zhí)行者，有了他們的支持，預(yù)算質(zhì)量才能得到保障。所以首先：應(yīng)當(dāng)重視對(duì)全體員工的宣傳教育，如會(huì)議、企業(yè)文化等方面的宣傳，讓其積極、主動(dòng)地參與到預(yù)算管理工作中來；另外，各個(gè)業(yè)務(wù)部門應(yīng)設(shè)置預(yù)算專（兼）職員，作為同預(yù)算匯總部門的專門聯(lián)絡(luò)員，必要時(shí)可系統(tǒng)全面的參加相關(guān)算知識(shí)培訓(xùn)，將相關(guān)預(yù)算知識(shí)傳遞到各自部門，以此來提高各部門預(yù)算編制的有效性和可執(zhí)行性，讓員工樹立主人翁意識(shí)、建立全面預(yù)算管理思想，建立全面預(yù)算管理知識(shí)體系。

（2）完善預(yù)算管理的組織體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。一般情況應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)負(fù)責(zé)人任主任，總會(huì)計(jì)師任副主任，其成員一般包括各副總及主要職能部門負(fù)責(zé)人等。下設(shè)預(yù)算管理委員工作機(jī)構(gòu)可設(shè)在財(cái)務(wù)部，工作人員除了財(cái)務(wù)部門人員外還需有計(jì)劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。

2.積極應(yīng)用更先進(jìn)的預(yù)算方法，提升預(yù)算編制水平

全面預(yù)算通常由三部分組成：業(yè)務(wù)預(yù)算（即經(jīng)營(yíng)預(yù)算）、專項(xiàng)預(yù)算（即投融資預(yù)算）和財(cái)務(wù)預(yù)算組成，國(guó)有企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí)，可采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式，首先上級(jí)下達(dá)預(yù)算編制的指導(dǎo)意見，下級(jí)上報(bào)預(yù)算草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)，下達(dá)執(zhí)行等。在上下結(jié)合過程中有可能會(huì)出現(xiàn)博弈情況，預(yù)算管理委員會(huì)希望把效益做好，而下級(jí)希望留有充分的余地，則要求要審查平衡過程中，從企業(yè)發(fā)展全局角度進(jìn)行審查，對(duì)每項(xiàng)預(yù)算支出的必要性進(jìn)行客觀分析，對(duì)不可控的支出合理控制，而對(duì)可控的費(fèi)用則一定要嚴(yán)格把控，如企業(yè)管理費(fèi)用中業(yè)務(wù)招待費(fèi)的支出預(yù)算應(yīng)較上年下降5%左右，收入成本比需與上年及同行業(yè)水平進(jìn)行比較分析，看是在哪些方面過于松弛，用收入成本比等比率判斷是否出現(xiàn)效益下降情況，人工成本的上升是否屬于合理范圍。總的說來，全面預(yù)算的編制過程，是一個(gè)上下協(xié)調(diào)反復(fù)溝通的過程，這樣才能有效避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際，提高編制的科學(xué)性、合理性與可行性。另一方面，在預(yù)算編制方法的選擇上，要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)和要求，選擇合適的預(yù)算編制方法：如產(chǎn)品制造類企業(yè)可考慮采用彈性預(yù)算編制預(yù)算；工程服務(wù)類、研發(fā)類企業(yè)可根據(jù)項(xiàng)目管理需要采取項(xiàng)目預(yù)算；而有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)可采用滾動(dòng)預(yù)算法編制預(yù)算。

3.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行，強(qiáng)化預(yù)算控制、做好預(yù)算分析

在預(yù)算執(zhí)行過程中，可通過月、季度或年度開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)等方式，以正式的形式提出預(yù)算的執(zhí)行情況，及產(chǎn)生偏差的程度，以提示相關(guān)業(yè)務(wù)部門了解執(zhí)行情況并查找差異產(chǎn)生的原因。而對(duì)于預(yù)算完成較好情況下還應(yīng)分析是編制寬松還是控制合理所致。經(jīng)過反復(fù)的多重分析，形成一套自己的成熟的預(yù)算管理理論，為推進(jìn)以后的年度預(yù)算編制工作積累經(jīng)驗(yàn)。如此以來，企業(yè)各部門通過預(yù)算編制及控制，達(dá)到更好地協(xié)調(diào)相互之間行動(dòng)的目的。這樣可促進(jìn)企業(yè)各部門目標(biāo)明確，相互理解，行動(dòng)一致，發(fā)揮出了預(yù)算管理作為連接企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和日常運(yùn)營(yíng)的橋梁作用。

另外，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)“防患于未然”的事前控制的同時(shí)，切不可放松事中和事后控制。某些事項(xiàng)的事后控制，就是下一層次、下一環(huán)節(jié)某些事項(xiàng)的事前或事中控制。且事后控制也有利于積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的事前控制提供有價(jià)值的信息，完善整個(gè)控制過程。

在預(yù)算分析時(shí)，應(yīng)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)政策、法律等方面的信息資料，采取差異分析、對(duì)比分析、對(duì)標(biāo)分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及存在的潛力。除此之外，還應(yīng)采用從產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等多維度反映企業(yè)執(zhí)行情況的多維分析法，以及時(shí)地提示出企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)，反映企業(yè)戰(zhàn)略上調(diào)整或修正后的財(cái)務(wù)后果。

4.加強(qiáng)預(yù)算的評(píng)價(jià)及考核機(jī)制

預(yù)算考核作為預(yù)算管理中的重要一環(huán)，首先應(yīng)引導(dǎo)各執(zhí)行單位的經(jīng)營(yíng)行為，強(qiáng)調(diào)考核目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，不可不顧全局利益只考慮局部利益，如：對(duì)于生產(chǎn)部門的考核，不僅要考核產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量，還需考核相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)，考核工作必須公開、公正、公平，各預(yù)算執(zhí)行單位以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)，利益分配也以此為基礎(chǔ)，做到責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。另外，全面預(yù)算的考核必須公平公開，考核的結(jié)果應(yīng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤，實(shí)施預(yù)算獎(jiǎng)懲，可增強(qiáng)員工實(shí)施目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任性，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化。

四、結(jié)束語

現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型改革已經(jīng)到了關(guān)鍵時(shí)期，他承載著國(guó)有資產(chǎn)保值增值、穩(wěn)定國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要職能，如何提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，促使企業(yè)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，也需要企業(yè)將全面管理工作落到實(shí)處，做精做細(xì)，做好國(guó)有資產(chǎn)的資源合理配置，只有這樣，國(guó)有企業(yè)才能在改革的道路上越走越寬廣。

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