淺談ERP系統(tǒng)環(huán)境下跨國企業(yè)的內(nèi)部控制

趙瑞鳴

【摘 要】本世紀(jì)初，美國爆發(fā)了包括安然、世通等知名公司在內(nèi)的的會計造假丑聞，美國資本市場損失了7萬多億美元的市值。早在1987年，美國反虛假財務(wù)報告委員會就提交了調(diào)查報告，報告中指出：金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)倒閉的原因50%多是源于內(nèi)部控制失效。于是，美國在2002年頒布了《薩班斯法案》，要求擔(dān)任公司年報審計的注冊會計師必須對管理層鑒證過的內(nèi)部控制自我評價報告出具審計報告，其中的404條款對于公司內(nèi)部控制情況作出了嚴(yán)厲要求。隨著跨國企業(yè)越來越多的進(jìn)駐中國，以ERP系統(tǒng)為核心的企業(yè)信息化管理隨著計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)科學(xué)技術(shù)的快速普及也得到了蓬勃的發(fā)展，傳統(tǒng)方式下的企業(yè)內(nèi)部控制已越來越不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理和決策的需求。在此前提之下，如何建立與ERP系統(tǒng)環(huán)境相匹配的內(nèi)部控制制度，便成為企業(yè)發(fā)展必須解決的問題。本文以本公司的實際情況為例，以把內(nèi)控方法與信息技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來為前提，討論了跨國企業(yè)在ERP環(huán)境下所面臨的內(nèi)控實施的一些問題，逐一對其成因進(jìn)行剖析，并結(jié)合本公司在ERP系統(tǒng)實施中的相關(guān)經(jīng)驗及適用的內(nèi)控理論，為完善ERP系統(tǒng)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題提供了一些針對性的對策和建議，對保障企業(yè)集團(tuán)持續(xù)高效的發(fā)展，具有一定的現(xiàn)實意義。

【關(guān)鍵詞】跨國企業(yè)；內(nèi)部控制；ERP系統(tǒng)

一、引言

2001年年底安然公司財務(wù)丑聞曝光，2002年中，世通公司再度爆發(fā)丑聞。 1992年，COSO公布了《內(nèi)部控制—綜合框架》，，為保證上市公司財務(wù)丑聞不再發(fā)生，2002年《薩班斯—奧克斯利法案》正式通過，404條款作為薩班斯法案中最核心的條款之一，明確規(guī)定了管理層應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和設(shè)立與維持一個應(yīng)有的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的義務(wù)。

美國公眾公司會計監(jiān)督委員會的 2號審計標(biāo)準(zhǔn)：“與財務(wù)報表審計相關(guān)的針對財務(wù)報告的內(nèi)部控制的審計”在2004年得到了美國證券交易委員會的批準(zhǔn)。SEC對該標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同，等于從另外一個側(cè)面表明COSO框架已經(jīng)成為美國上市公司內(nèi)部控制框架的參照性標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部控制正式的以法律法規(guī)形式被納入到公司的管理基礎(chǔ)內(nèi)。

COSO報告從4個方面提出了20項內(nèi)部控制的基準(zhǔn)，認(rèn)為內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層的企業(yè)經(jīng)營方針，并融入到管理過程的本身，這是一種動態(tài)的定義，不僅僅著眼于靜態(tài)的會計和財務(wù)報告，為了最終確定企業(yè)財務(wù)報告的可靠性，考核企業(yè)對于法律法規(guī)的遵守以及經(jīng)營活動效率、效果的提高，也是必要的手段，它的目標(biāo)涵蓋了企業(yè)的整個經(jīng)營活動。

一個制度的具體實施和目標(biāo)的達(dá)成，總要有與之相匹配的方法和手段，ERP系統(tǒng)作為全面一體化的信息管理平臺，具有控制性、整體性和一致性等特點，將ERP系統(tǒng)作為一種管理控制的工具引入到企業(yè)內(nèi)部，可以快速的提升企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，從而可以改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)核心競爭力，并最終有效實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、跨國企業(yè)在ERP系統(tǒng)環(huán)境下實施內(nèi)部控制

隨著企業(yè)集團(tuán)化的逐步發(fā)展，傳統(tǒng)方式下的企業(yè)內(nèi)部控制已經(jīng)越來越不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理和決策的需要，如何能把內(nèi)部控制的方法與信息技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，對企業(yè)持續(xù)高效的發(fā)展具有一定的現(xiàn)實意義。

但是，跨國企業(yè)存在著規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、跨地域經(jīng)營等特點，并且在全球子公司中推廣統(tǒng)一的信息系統(tǒng)時，當(dāng)?shù)氐奈幕?、政治、?jīng)濟(jì)制度等因素都可能影響ERP的具體實施。如何能夠使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)反映出不同國家或團(tuán)體對于內(nèi)部控制的不同要求，從而達(dá)成共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)便存在了諸多挑戰(zhàn)：

1.ERP系統(tǒng)內(nèi)嵌規(guī)則的更新滯后，跟不上全球市場變化的腳步

作為全球化經(jīng)營的跨國企業(yè)，由于其財務(wù)信息的系統(tǒng)化，要求企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度必須健全，并且持續(xù)的關(guān)注市場和行業(yè)動態(tài)變化，實時更新政府和相關(guān)部門政策的變更，以便能及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)規(guī)章制度及ERP系統(tǒng)的設(shè)置。同時，跨國企業(yè)在世界各地的分支機(jī)構(gòu)也必須遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，在各分支機(jī)構(gòu)的ERP系統(tǒng)中也需要鑲嵌與之匹配的內(nèi)控制度。

2016年中國全面實行營改增，稅種變化使得企業(yè)會計處理也隨之變化，但是ERP系統(tǒng)的更新卻會有一定的滯后型，這段期間便屬于ERP系統(tǒng)和內(nèi)控制度脫節(jié)的真空期，對于未知業(yè)務(wù)的產(chǎn)生及發(fā)展變化，企業(yè)的反應(yīng)速度和控制更新相對滯后，無法及時的制定出與之相對應(yīng)的控制程序，并進(jìn)行有效防范風(fēng)險，在這種狀態(tài)下，企業(yè)就很容易因為自我防范能力不夠而陷入被動境地，面臨風(fēng)險和困境。

2.管理理念落后，無法跟上信息化的步伐

跨國公司一般規(guī)模較大，企業(yè)內(nèi)部各個職能部門之間都有著各自不同的立場，這種不同團(tuán)體之間的利益博弈，職能部門對內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識不到位，在規(guī)章制度的執(zhí)行上沒有足夠的主觀能動性，甚至針對一些控制活動的關(guān)鍵點拒絕通過系統(tǒng)來完成，這些都將會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)控流程和制度相差甚遠(yuǎn)。導(dǎo)致企業(yè)管理層看不到系統(tǒng)間的透明連接，難以監(jiān)督和控制，制約了高層獲取信息的及時性，并為違規(guī)和舞弊提供了可能。

例如，一個實行系統(tǒng)化管理的企業(yè)，對于銷售訂單的管理應(yīng)該通過ERP系統(tǒng)時時更新企業(yè)的銷售情況，包括實際下單、預(yù)計30/60/90天內(nèi)的下單預(yù)測以及潛在客戶的下單意向等信息。但是如果業(yè)務(wù)部門出于降低下一年的任務(wù)量的目的，隱藏下單意向或降低預(yù)測值，就會使企業(yè)對一系列報告數(shù)據(jù)的真實性無法判定，在ERP環(huán)境中，即使初始設(shè)置的控制制度再完善，一旦有環(huán)節(jié)如果脫離了管理，所涉及的ERP系統(tǒng)也是無法與企業(yè)內(nèi)部控制制度完全融合的，企業(yè)將會陷入信息和數(shù)據(jù)失真的危機(jī)中。

3.財務(wù)制度各不相同，無法統(tǒng)一

雖然現(xiàn)在會計政策傾向于國際趨同，但是各個國家和地區(qū)在會計處理上還是存在著差別。這種政策性的差異使得各個子公司在以會計為核心的信息系統(tǒng)的設(shè)置及信息處理上出現(xiàn)了不對等，為企業(yè)內(nèi)部控制的增加了難度。

即使屬于同一個集團(tuán)下，由于各個國家和地區(qū)所遵循的財務(wù)政策的不同，在收入確認(rèn)、費用計量方面都可能存在著差異，這就要求跨國公司在企業(yè)內(nèi)部實施同一個ERP系統(tǒng)時，必須能夠根據(jù)不同的要求進(jìn)行不同的系統(tǒng)設(shè)置，同時規(guī)劃出適合不同設(shè)置的內(nèi)部控制流程。

4.各國習(xí)慣不同，基礎(chǔ)信息各異

集成全球信息技術(shù)是全能式經(jīng)營的跨國企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，因為這種模式要求從集團(tuán)總部看到各個子公司所有經(jīng)營要共享彼此的信息和其他資源，由于不同的文化、不同的語言造成信息在理解和分析時的偏差，也應(yīng)成為內(nèi)部控制的關(guān)注點。

跨國企業(yè)的分支遍布全球，英聯(lián)邦國家在日期的表現(xiàn)上多以日/月/年為主，而美國卻習(xí)慣使用月/日/年，在中國則一般常用年/月/日來記錄，日期的輸入在系統(tǒng)中是可以通過日歷選擇來規(guī)范的，但是報表日期的輸出規(guī)則卻往往依賴于本地電腦的操作系統(tǒng)?！?0/11/12” 這個格式的日期顯示，在不同國家的使用者眼里就可能出現(xiàn)不一樣的解讀，當(dāng)整合不同國家提供的同類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時，就可能會產(chǎn)生差錯。

5.時差跨度大，信息傳遞與不及時

在實際情況中，由于跨國公司在不同國家和地區(qū)所處的社會環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境甚至在工作時間上都存在較大的差異，在信息的傳遞上往往反映出缺乏標(biāo)準(zhǔn)與時效性的弱點，這也使得企業(yè)內(nèi)部控制的有效性大打了折扣。

由于中國和美國的時差，兩國的工作時間幾乎可以算上日夜顛倒，出現(xiàn)突發(fā)情況往往最少也需要7/8個小時之后才能得到反饋，如果再遇到春節(jié)或圣誕節(jié)這樣傳統(tǒng)的節(jié)假日，反應(yīng)速度更是會大大降低，也違背了內(nèi)部控制框架中確保信息及時溝通，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運行的要求。

三、完善跨國企業(yè)使用ERP實施內(nèi)部控制的對策建議

下面結(jié)合本公司在ERP系統(tǒng)實施中的經(jīng)驗及內(nèi)控理論，為完善ERP系統(tǒng)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題提供一些針對性的對策和建議。

1.定期進(jìn)行培訓(xùn)，提高相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)

ERP系統(tǒng)的設(shè)置和內(nèi)部控制制度的貫徹都是由人來完成的，如何能使二者更好的匹配，便對相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)有著更高的要求。企業(yè)各個層級的員工均需要定期安排各種形式和內(nèi)容的培訓(xùn)，培訓(xùn)需要涉及到3個方面：（1）內(nèi)部控制制度的風(fēng)險防范意識培訓(xùn)；（2）ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)；（3）財務(wù)知識培訓(xùn)。

跨國企業(yè)培訓(xùn)的重點是內(nèi)部控制制度和風(fēng)險防范意識，為了形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境，只有使員工充分認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性和失控的危害性，才能自覺執(zhí)行各項內(nèi)部控制制度。只有先明確企業(yè)的要求，才能在內(nèi)部控制有效實施的前提下，更好的履行自己所肩負(fù)的職責(zé)。

ERP系統(tǒng)知識方面的培訓(xùn)可以分成兩個維度來進(jìn)行：第一個維度，把系統(tǒng)培訓(xùn)對象分為兩個層級，錄入人員和分析管理人員，對錄入人員主要進(jìn)行系統(tǒng)操作、系統(tǒng)流程等基礎(chǔ)操作性層面的培訓(xùn)；而對分析管理人員，為了能使其在相應(yīng)權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行全方位的系統(tǒng)監(jiān)控，針對異常能迅速的獲取數(shù)據(jù)并合理安排管理工作，需要對ERP系統(tǒng)的查詢、監(jiān)控和整體架構(gòu)等功能性層面進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。第二個維度，為了滿足不同職能部門使用者的業(yè)務(wù)需要，將ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)分操作模塊的進(jìn)行，對于不同業(yè)務(wù)模塊的操作人員只針對性的培訓(xùn)其經(jīng)常使用的子系統(tǒng)板塊，使得操作人員可以充分熟練的掌握相關(guān)操作知識，能夠正確使用系統(tǒng)，以降低錯誤率的發(fā)生。

而財務(wù)知識的培訓(xùn)不應(yīng)僅僅針對于企業(yè)財務(wù)人員，還需要對企業(yè)所有員工進(jìn)行基礎(chǔ)的財務(wù)知識財務(wù)制度的普及，在員工將系統(tǒng)操作和內(nèi)部控制制度充分且熟練的掌握之后，這項能力就顯得格外重要。

對于跨國企業(yè)來說，日常工作中會遇到大量的跨國公司交易，而企業(yè)財務(wù)由于所處的工作階段相對滯后，對變化的反應(yīng)速度相對較慢。如果對于各國不同的法律相對法規(guī)熟識的前沿部門，能夠緊跟政策的變化，及時更新相關(guān)的知識，對內(nèi)控制度有較高的敏感度，就能夠預(yù)計到可能會對ERP系統(tǒng)做出的變動需求，提醒有關(guān)部門提前做好準(zhǔn)備，使得企業(yè)在內(nèi)部控制活動中立于主導(dǎo)地位。只有經(jīng)過培訓(xùn)，深刻的理解并全面的消化吸收了內(nèi)控制度，提升了風(fēng)險防范意識，并結(jié)合企業(yè)日常運營中實際情況加以運用，才能夠真正達(dá)到降低內(nèi)部控制風(fēng)險的目的。

2.轉(zhuǎn)變管理理念

ERP系統(tǒng)的實施傳統(tǒng)企業(yè)管理理念其實有著根本上的沖擊的，所以在實施上碰到的抵觸也比較直接。它的有效實施，需要以正確的指導(dǎo)思想為前提，并且輔以適合的軟件與有效的實施方法。首先，各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人需要深入理解ERP系統(tǒng)所包含的管理思想，并與內(nèi)部控制的理念相融合，充分的認(rèn)識到本企業(yè)實際工作中存在的問題，才能徹底的管理轉(zhuǎn)變的思路。其次，基層員工的大力支持和積極參是ERP系統(tǒng)的成功實施的基礎(chǔ)，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思想，改變原來傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的管理方針向民主化轉(zhuǎn)變，使基層員工也有機(jī)會能夠參與整個實施的過程。

管理理念的轉(zhuǎn)變，會使員工能更好的理解管理層的意圖，主動接受并積極配合企業(yè)發(fā)布的各項政策，才會使得內(nèi)部控制的審核點在ERP系統(tǒng)環(huán)境下真實又有效的進(jìn)行相應(yīng)的控制

3.設(shè)置集中的財務(wù)中心

跨國集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)與一般集團(tuán)公司相比具有幾個明顯的特征：子公司分公司眾多、業(yè)務(wù)類型多樣化并且遍布全球，在財務(wù)管理上，不同分/子公司或者職能部門使用的系統(tǒng)往往不同也互不關(guān)聯(lián)。在同一集團(tuán)下雖有統(tǒng)一的財務(wù)制度和規(guī)則，但是不同公司對于制度或規(guī)則的解讀不同，實際執(zhí)行時的差異較大，并且總部難以事前監(jiān)管，分散且同質(zhì)化的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置會造成財務(wù)運營成本較高且效率低下。這種分散化的財務(wù)管理便越來越難適應(yīng)集團(tuán)管理的要求，也不能滿足薩班斯法案下對企業(yè)內(nèi)部控制提出的更高要求。

財務(wù)中心的設(shè)立制定，規(guī)范了各分/子公司或者職能部門在重要財務(wù)決策上的審批程序和賬務(wù)處理的程序， 提高了相關(guān)財務(wù)報表的可靠性與可比性。同時，財務(wù)中心可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€分/子公司或者職能部門的憑證、賬簿和報表等財物數(shù)據(jù)， 隨時掌握經(jīng)營情況， 及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，大大提升了內(nèi)部控制的有效性。

4.整合基礎(chǔ)信息

跨國企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。該戰(zhàn)略下的系統(tǒng)的設(shè)計必須要考慮來自全世界各個地區(qū)公司的數(shù)據(jù)輸入，那么，將其數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化并且和數(shù)據(jù)中心一致，就顯得尤為重要?；A(chǔ)信息的整合需要以跨國企業(yè)作為管理對象，定義統(tǒng)一的輸入語言、錄入規(guī)則。分析并整合不同地區(qū)的不同會計、核算制度，規(guī)范出統(tǒng)一的會計科目、編碼規(guī)則和操作流程。這種基礎(chǔ)信息的整合策略，可以避免由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入不規(guī)范而引起的各分/子公司或者職能部門之間信息傳遞不準(zhǔn)確，導(dǎo)致信息對比分析和管理困難等問題，也便于各國子公司的財務(wù)核算、預(yù)算和資金進(jìn)行實時監(jiān)控和對比分析，保證了跨國企業(yè)在內(nèi)控管理方面的科學(xué)性和有效性。

5.優(yōu)化信息傳遞路徑，制定風(fēng)險控制預(yù)案

跨國企業(yè)的ERP是包括各個作業(yè)流程在內(nèi)的龐大系統(tǒng)，涉及的環(huán)節(jié)和內(nèi)容較多，出現(xiàn)的問題也會多種多樣。如果信息傳遞的不及時，將會產(chǎn)生較大的風(fēng)險敞口。公司需要建立一個暢通的信息傳遞平臺，由專門的小組或者人員負(fù)責(zé)及時解決出現(xiàn)的問題，按照問題出現(xiàn)的重要程度，根據(jù)風(fēng)險控制預(yù)案設(shè)置的層級，逐級上報，以盡量降低由于信息傳遞的不及時給公司帶來的損失。

同時，根據(jù)公司的現(xiàn)狀，在識別現(xiàn)有風(fēng)險并加以分析的基礎(chǔ)上，事先制定出風(fēng)險控制預(yù)案，并建立風(fēng)險報告機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患，員工可以直接上報相關(guān)部門，以便及時的修正。在ERP系統(tǒng)日常運行的過程中還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對其的監(jiān)督和控制，使得企業(yè)在追蹤已識別的風(fēng)險的同時，能夠識別出新的風(fēng)險，及時調(diào)整風(fēng)險控制預(yù)案，使之得到進(jìn)一步補(bǔ)充和完善，更加合理和切實可行。

四、結(jié)論

跨國公司的風(fēng)險管理是一項綜合的經(jīng)濟(jì)管理活動，資本市場需要企業(yè)財務(wù)內(nèi)控機(jī)制的長久自律與制衡，只有把風(fēng)險管理上升到戰(zhàn)略的高度，構(gòu)建出良好的風(fēng)險管理企業(yè)文化，將完善的制度體系作為風(fēng)險管理的保障，才能將企業(yè)風(fēng)險控制在可控的范圍內(nèi)，減少因此所帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

不斷的完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，并輔以強(qiáng)有力的內(nèi)部控制執(zhí)行措施，對于跨國企業(yè)防范潛在風(fēng)險、合法合規(guī)的穩(wěn)定運行且高效地取得經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮著舉足輕重的作用。同時，ERP系統(tǒng)的投入和使用，也能夠明顯的促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的管理效率。那么，如何在新形勢下，將ERP系統(tǒng)環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部控制做一個結(jié)合將會是今后所有企業(yè)尤其是跨國企業(yè)管理工作的重點。

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