新型城鎮(zhèn)化住宅開發(fā)商該如何做好內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的搭建

王閩

【摘要】自美國薩班斯法案頒布以來，內(nèi)控與風(fēng)險管理在世界范圍內(nèi)的受重視程度不斷提高。而中國自2009年7月1日《企業(yè) 內(nèi)部控制基本規(guī)范》開始實施以來，內(nèi)控與風(fēng)險管理越來越受到監(jiān)管機(jī)構(gòu)與企業(yè)自身的重視。一方面這是投資者對企業(yè)合法經(jīng)營、誠信經(jīng)營、資產(chǎn)增值的關(guān)心使然，另一方面，也是企業(yè)自身對規(guī)范管理、防范風(fēng)險、提升效率的需要。筆者在一家以新型城鎮(zhèn)化住宅開發(fā)為主業(yè)的中央企業(yè)供職，由于業(yè)務(wù)新型、業(yè)態(tài)多樣，在內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的建設(shè)方面需要與自身的經(jīng)營模式和管理特點相契合。下面我就新模式下新型城鎮(zhèn)化住宅開發(fā)商該如何建立、評價和改進(jìn)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系談一談經(jīng)驗和體會。

【關(guān)鍵詞】新型城鎮(zhèn)化；住宅開發(fā)商；內(nèi)控；風(fēng)險管理

一、開展內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)的必要性

（一）推動精細(xì)化管理的充分條件

通過內(nèi)控及風(fēng)險管理體系的建設(shè)可以分解和落實風(fēng)險控制責(zé)任，突出工作重點，強(qiáng)化監(jiān)督考核，從而更好地貫徹上級管理思路，提高內(nèi)控執(zhí)行力，對于進(jìn)一步落實日?；L(fēng)險管理工作，提升全員風(fēng)險意識，促進(jìn)公司的精細(xì)化管理水平有重：要的推動作用。

（二）自身生存發(fā)展的必由之路

內(nèi)控及風(fēng)險管理體系的鞏固與實施可以使公司具體業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范合理，減少各類違規(guī)行為的發(fā)生，進(jìn)而推動整個企業(yè)的管理水平不斷提升，為企業(yè)創(chuàng)造更好的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效、穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和愿景。

（三）強(qiáng)化國內(nèi)外監(jiān)管的本質(zhì)要求

目前，國內(nèi)外監(jiān)管機(jī)構(gòu)都對上市公司內(nèi)部控制提出了具體規(guī)定，其中美國《薩班斯法案》404條款以及上海、深圳聯(lián)交所《上市公司內(nèi)控指引》均要求公司出具內(nèi)部控制評估報告，外部審計師出具內(nèi)部控制審核報告。

（四）提升公司形象和增強(qiáng)投資者信心的重要保障

通過內(nèi)控及風(fēng)險管理體系的建設(shè)，可以更好地展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)更及時準(zhǔn)確的信息披露，提升公司的形象，加強(qiáng)投資者的信心。風(fēng)險管控能力越來越成為國內(nèi)外資本市場衡量企業(yè)公司治理水平的重要依據(jù)，對企業(yè)的舉債能力和融資成本有很大的影響。

二、房地產(chǎn)新開發(fā)模式下內(nèi)控與風(fēng)險管理的新挑戰(zhàn)

當(dāng)前，大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的“買地一建房一賣房一再買地一再建房-再賣房”的簡單循環(huán)開發(fā)模式，而是把目光投向了附加值更高、市場更廣闊、可持續(xù)發(fā)展能力更強(qiáng)的，集康養(yǎng)、旅游、休閑、體育、居住、教育等多功能為一身的城市綜合體項目的開發(fā)建設(shè)。比如恒大開發(fā)的“文旅城”、“?；◢u”，碧桂園開發(fā)的“森林城市”等，都是此類模式，這種項目投入高、規(guī)模大、開發(fā)周期長，但給企業(yè)帶來的綜合效益更高。同時還能帶動周邊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因此也更為地方政府所接受，但也對內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）業(yè)態(tài)范圍更廣

在當(dāng)前的開發(fā)模式下，企業(yè)不再是單純的二級房地產(chǎn)開發(fā)商，準(zhǔn)確地說已經(jīng)轉(zhuǎn)型為城市運(yùn)營商。涉及業(yè)態(tài)包括一級土地整理、二級房地產(chǎn)開發(fā)、工程施工、旅游景點開發(fā)運(yùn)營、酒店管理、物業(yè)管理等一系列產(chǎn)業(yè)。

（二）監(jiān)管制度更嚴(yán)

主要表現(xiàn)在兩個方面。一是城市綜合體開發(fā)涉及的一級土地整理業(yè)務(wù)將面臨嚴(yán)管政策。因為土地是不可再生資源，土地出讓金是政府財政收入的重要來源，各級政府理所當(dāng)然會對這一塊的業(yè)務(wù)采取相對嚴(yán)厲的監(jiān)管措施。二是旅游開發(fā)涉及的環(huán)境保護(hù)問題。綠水青山就是金山銀山，因此對政府和人民群眾而言，環(huán)保要求永遠(yuǎn)都是不可逾越的紅線。

（三）風(fēng)險因素更多

業(yè)態(tài)的增加和監(jiān)管的嚴(yán)厲，隨之而來的當(dāng)然就是各類潛在風(fēng)險的增多。當(dāng)前房地產(chǎn)市場仍然面臨著較多的不確定因素，對城市綜合體項目而言尤其如此，各種風(fēng)險因素交織。包括一級土地整理的政策風(fēng)險、與政府的合同風(fēng)險、參股聯(lián)營的投資風(fēng)險、表外融資風(fēng)險等。

（四）管理難度加大

相較傳統(tǒng)的開發(fā)商，城市綜合體項目需要更多領(lǐng)域的專業(yè)人才。此外，由于業(yè)態(tài)多元，需要設(shè)立較多的子、分公司獨(dú)立運(yùn)營，或者通過參股方式招商引資合作經(jīng)營，管理鏈條拉長，也增加了集團(tuán)層面的管理難度。

三、有效實施內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)的主要對策

（一）抓大放小，突出主業(yè)

雖然城市綜合體業(yè)態(tài)多，但對集團(tuán)貢獻(xiàn)的產(chǎn)值和利潤也較多。集團(tuán)管控的重心仍然是一級土地整理、二級房地產(chǎn)開發(fā)和工程施工，這幾項業(yè)務(wù)也是其他產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。因此，從管控有效性和成本效益的角度出發(fā)，內(nèi)控與風(fēng)險管理體系在業(yè)務(wù)層面的建設(shè)，理應(yīng)著眼于這幾個板塊，抓大放小，突出主業(yè)。

（二）依法合規(guī)，從嚴(yán)從緊

內(nèi)控體系建設(shè)的最大前提就是依法合規(guī)。隨著市場的不斷規(guī)范和政府監(jiān)管力度的不斷加強(qiáng)，對房開行業(yè)將形成更加嚴(yán)密的監(jiān)管態(tài)勢。因此集團(tuán)必須研究透徹相關(guān)的政策法規(guī)，從嚴(yán)從緊制定內(nèi)控制度，規(guī)定內(nèi)控流程，確保建成后的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系成為企業(yè)的防火墻。

（三）梳理風(fēng)險，抓住關(guān)鍵

城市綜合體項目各類風(fēng)險因素交織，看似雜亂無章，實則有章可循。集團(tuán)對各類風(fēng)險進(jìn)行全面梳理，歸納總結(jié)，抓住關(guān)鍵因素，以風(fēng)險為導(dǎo)向，倒逼管理制度和控制流程的規(guī)范和完善。

（四）集中管理，分層負(fù)責(zé)

集中管理不是集權(quán)管理，并非所有權(quán)利歸于總部。集團(tuán)總部可以通過信息化系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析掌握全集團(tuán)業(yè)務(wù)開展情況并進(jìn)行指導(dǎo)，但涉及具體業(yè)務(wù)的處理權(quán)仍在下屬企業(yè)。前提是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)清晰劃分總部與各成員企業(yè)的權(quán)限，內(nèi)控與風(fēng)險管理也應(yīng)在此基礎(chǔ)上，按照集中管理，分層負(fù)責(zé)模式搭建總部與各成員單位的管理體系。

四、內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)的實施步驟

（一）建立基礎(chǔ)與確定范圍

本步驟的目標(biāo)是根據(jù)公司管理層的意圖準(zhǔn)確定義內(nèi)控與風(fēng)險管理目標(biāo)，內(nèi)控與風(fēng)險管理主責(zé)部門與其他業(yè)務(wù)部門就項目規(guī)則、溝通方式等達(dá)成共識，制定詳細(xì)的工作計劃和工作分工，完成項目啟動。主要有以下兩個方面的工作。

1.收集公司現(xiàn)有的管理政策制度、業(yè)務(wù)操作手冊、最近的財務(wù)報告和審計報告等資料，進(jìn)行初步評審，為內(nèi)控及風(fēng)險管理體系建設(shè)打好基礎(chǔ)。所有的管理制度都是通過內(nèi)部控制去實現(xiàn)，而內(nèi)部控制則是各項制度得以落實的手段，兩者相輔相成，密不可分。而內(nèi)部控制已經(jīng)涵蓋在企業(yè)風(fēng)險管理當(dāng)中，并且成為企業(yè)風(fēng)險管理的重要組成部分。因此，內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點必須從制度整理開始。

對大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，應(yīng)尤其關(guān)心組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、項目管理模式和權(quán)責(zé)分配等與組織管控體系相關(guān)的政策制度，以及其在財務(wù)報告、審計報告中的表現(xiàn)。當(dāng)前相當(dāng)一部分房開公司都有這樣的通病，就是在市場形勢較好、發(fā)展較迅猛的時期，管理層只注重業(yè)績，而忽視了組織管控體系的建設(shè)，一旦市場形勢發(fā)生變化，企業(yè)將缺乏足夠的應(yīng)對能力。

2.確定內(nèi)控與風(fēng)險體系建設(shè)的范圍，突出重點，通過“試點-推廣一體系化”的方式，逐步提升企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的水平。由于城市綜合體業(yè)態(tài)多，因此內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的建設(shè)不可能面面俱到，必須抓大放小，突出主業(yè)。

集團(tuán)公司可首先選擇本部和一家具有典型行業(yè)特點的下屬公司作為試點單位，選取主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)，對集團(tuán)總部及試點單位的主要業(yè)務(wù)流程（如土地一級整理和二級房地產(chǎn)開發(fā)）的內(nèi)部控制情況進(jìn)行梳理，識別集團(tuán)公司在公司層面的風(fēng)險和試點公司在主要業(yè)務(wù)層面的控制缺陷，提出整改建議并進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)。在完成本次“1+1”建設(shè)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司可再選擇對試點單位進(jìn)行全流程和選擇其他規(guī)模較大的下屬公司作為推廣試點，通常應(yīng)選取收入和利潤排名靠前的下屬公司，通過二次試點將內(nèi)控體系建設(shè)的工作成果進(jìn)行固化。

對于主業(yè)以外的旅游、休閑等配套產(chǎn)業(yè)，可由相關(guān)子公司在上述試點成果基礎(chǔ)上，結(jié)合具體業(yè)務(wù)特點對自身的內(nèi)控流程進(jìn)行修訂，最終滿足集團(tuán)全面建立內(nèi)部控制體系的要求。

（二）風(fēng)險評估與差異分析

本步驟以風(fēng)險為導(dǎo)向，將薩班斯法案和國內(nèi)內(nèi)控規(guī)范要求，與集團(tuán)現(xiàn)有的風(fēng)險與控制工作成果進(jìn)行比對，識別集團(tuán)現(xiàn)有內(nèi)控體系的缺陷，并提出整改建議。主要有以下三個方面的工作：一是識別符合房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)以及公司運(yùn)營特點的風(fēng)險點與指標(biāo)，確定主要風(fēng)險流程清單（包括確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點等），并進(jìn)行風(fēng)險評估；二是通過閱讀與內(nèi)控相關(guān)的各類文檔，對主要流程、控制狀況進(jìn)行訪談和穿行測試；三是結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果與《內(nèi)部控制基本規(guī)范》控制要求比對，依據(jù)內(nèi)控缺陷的重要程度進(jìn)行排序，提出整改建議。具體工作應(yīng)區(qū)分集團(tuán)層面與子公司層面來開展：

1.集團(tuán)總部公司層面評估與分析范圍。應(yīng)著重關(guān)注公司層面各管理領(lǐng)域中的9個關(guān)鍵控制點：包括組織架構(gòu)管理、發(fā)展戰(zhàn)略管理、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、社會責(zé)任、風(fēng)險評估、內(nèi)部信息傳遞、內(nèi)部監(jiān)督等。

2.集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程層面評估與分析范圍：包括資金活動（籌資決策管理、籌資執(zhí)行管理、籌資償付及股利分配管理、現(xiàn)金管理、銀行存款管理、票據(jù)及相關(guān)印章管理）、資產(chǎn)管理（存貨管理、固定資產(chǎn)使用及維護(hù)管理、無形資產(chǎn)維護(hù)管理、資產(chǎn)清查管理、資產(chǎn)處置及轉(zhuǎn)移管理）、采購業(yè)務(wù)（辦公用品用具采購管理、固定資產(chǎn)采購管理、采購付款管理、采購?fù)嘶毓芾?、費(fèi)用管理）、工程項目（項目立項及決策管理、項目設(shè)計開發(fā)管理、項目實施管理、項目運(yùn)營管理等）、合同管理（合同的訂立管理、合同的履行管理、合同的評估管理）、財務(wù)報告（財務(wù)報告編制管理、財務(wù)報告披露管理、財務(wù)報告分析管理）、全面預(yù)算（預(yù)算制定與調(diào)整、審批與執(zhí)行、預(yù)算分析）、業(yè)務(wù)外包和信息系統(tǒng)等。

3.子公司重點業(yè)務(wù)流程層面評估與分析范圍

（1）一級土地整理業(yè)務(wù)，包括：立項申報、項目實施、竣工驗收管理等方面，詳細(xì)流程見下表（因各房地產(chǎn)開發(fā)公司的決策程序以及不同地區(qū)土地政策的不同，具體流程可能存在差異）

（2）二級土地開發(fā)業(yè)務(wù)，具體包括：項目策劃、可行性研究、工程設(shè)計、工程物資采購、施工過程管理、竣工驗收、營銷策劃、銷售管理、客服管理等。從下圖可見，在價值鏈的不同階段，風(fēng)險程度不同，對企業(yè)的貢獻(xiàn)和作用也各不相同。前期風(fēng)險最大，但對項目利潤的貢獻(xiàn)最高，中期則主要影響企業(yè)的成本控制，決定了項目的最終利潤。而后期風(fēng)險相對較小，但對企業(yè)品牌和客戶價值的影響最大。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同階段的風(fēng)險特點，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險偏好進(jìn)行評估和分析。

（三）內(nèi)控梳理與缺陷整改

本步驟在了解集團(tuán)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合先進(jìn)管理模式和最佳實踐對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，按薩班斯法案和國內(nèi)內(nèi)控的要求修訂內(nèi)控制度文檔的設(shè)計和固化，主要包括以下四個方面的工作：一是完成差異分析報告中內(nèi)控缺陷的整改，建立健全各項業(yè)務(wù)的制度和流程，明確主要業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風(fēng)險點；二是結(jié)合國際以及國內(nèi)領(lǐng)先管理模式和最佳實踐，對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，形成公司層面和業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險清單及風(fēng)險矩陣，進(jìn)行風(fēng)險成因分析和風(fēng)險影響分析，制定相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對策略，編制相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程；三是按《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，完成內(nèi)部控制的文檔化工作，完善內(nèi)部控制及風(fēng)險管理手冊；四是內(nèi)控手冊正式發(fā)布實施前的實務(wù)培訓(xùn)，使員工熟悉和掌握公司內(nèi)控流程并自覺遵守和執(zhí)行。

（四）內(nèi)控運(yùn)行與自我評價

本步驟主要目的是建立內(nèi)控評價的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，完善內(nèi)控評價的體系，修訂完成內(nèi)控評價的具體工作方式和方法。內(nèi)控自我評價是內(nèi)控體系的重要組成部分，一般由企業(yè)的內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)。此步驟需要關(guān)注評價方案的制定及落實措施。在此過程中，應(yīng)主要對重要業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風(fēng)險控制點的內(nèi)控流程運(yùn)行情況進(jìn)行評價。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風(fēng)險控制點主要有以下方面：

1.決策階段，包括投資估算、市場調(diào)研、可研報告、方案比選、決策審批等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.設(shè)訓(xùn)價段，包括設(shè)訓(xùn)概算、限額設(shè)計、施工圖優(yōu)化等關(guān)鍵環(huán)汽。

3.招標(biāo)階段，包括招標(biāo)、評標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4.施工階段，包括成本控制、安全質(zhì)量、進(jìn)度控制、設(shè)計變更、經(jīng)濟(jì)簽證等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

5竣工階段，包括工程造價審核、竣工備案、資產(chǎn)移交及清點等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

6.銷售階段，包括定價策略、營銷方案、促銷措施、銷售代理、糾紛處理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（五）反饋跟蹤與持續(xù)改進(jìn)

本步驟主要目的是根據(jù)編訂的內(nèi)控與風(fēng)險管理手冊，完成內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的搭建，進(jìn)入日?；芾恚^程中，通過持續(xù)改進(jìn)和動態(tài)調(diào)整，最終讓公司的內(nèi)控與風(fēng)險管理得到不斷提升和優(yōu)化。主要有以下兩個方面的工作：一是征求各部門、各單位內(nèi)控及風(fēng)險管理手冊實施運(yùn)行后的反饋意見，總結(jié)試點的整改情況和經(jīng)驗教訓(xùn)；二是根據(jù)反饋意見及總結(jié)情況對手冊進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和完善。

總之，新模式下的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更加需要一套健全、完善、行之有效的內(nèi)控及風(fēng)險管理體系，用以規(guī)范企業(yè)行為，防范經(jīng)營風(fēng)險。在建設(shè)過程中我們只要突出重點、找到規(guī)律、抓住關(guān)鍵，按照上述步驟逐步實施，對應(yīng)的工作目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)。此外，內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的建設(shè)工作并非一毗而就，搭建之后也不是一成不變的，而是要根據(jù)運(yùn)行中的效果，以及國家法律法規(guī)的修訂、市場環(huán)境的變化、公司經(jīng)營模式的改變、公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展等情況及時進(jìn)行修訂和完善，以確保內(nèi)控與風(fēng)險管理工作的合法合規(guī)并滿足企業(yè)不斷發(fā)展變化的具體需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]王鵬.內(nèi)部控制對企業(yè)生存發(fā)展的重要性淺析[J].華信薈，2017.

[2]雷宏.房地產(chǎn)企業(yè)如何建立實質(zhì)有效的內(nèi)控風(fēng)險管理體系[J].賽普咨詢，2011（39）：1-2.