淺析平衡計分卡在P2P行業(yè)的運用

唐新蘋

（安徽德眾金融信息服務有限公司，安徽 合肥 230002）

一、引言

《網絡借貸信息中介機構業(yè)務活動管理暫行辦法》第二條指出，網絡借貸是指個體和個體之間通過互聯(lián)網平臺實現(xiàn)的直接借貸。P2P行業(yè)從事的即是網絡借貸的信息中介平臺。和傳統(tǒng)行業(yè)不同，作為新興的P2P行業(yè)自2007年傳入我國后，因準入門檻低、缺乏及時的監(jiān)管介入、從業(yè)者層次不齊等原因，存在眾多不合規(guī)或高風險平臺。即使如此，P2P行業(yè)因其能夠快速滿足投融資雙方的資金需求，實現(xiàn)互聯(lián)網+金融的快速匹配，未來的市場前景不可估量。

對于一直堅持合規(guī)經營理念寄希望于在該新興領域占據(jù)一席之地的行業(yè)從業(yè)者來說，需要不斷的創(chuàng)新產品、創(chuàng)新經營理念、創(chuàng)新管理模式，而對于經營管理中非常重要的業(yè)績評價的創(chuàng)新運用，直接影響著公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及該公司在P2P行業(yè)大戰(zhàn)中能否獨領風騷、立于不敗之地。作為新興的互聯(lián)網金融領域，P2P企業(yè)的團隊中除常規(guī)的人力資源、行政后勤、財務等基本配備外，融合了金融、互聯(lián)網運營、技術開發(fā)、客戶管理等不同領域的專業(yè)人士，因而在管理評價理念以及考核方式上并無先進的經驗可供參考，經營者們均在摸索中不斷前進。

二、當前普通企業(yè)業(yè)績考核普遍存在的問題

傳統(tǒng)的以目標凈利潤、凈資產收益率等財務指標作為考核關鍵指標的考核方式，會存在以下問題：

（一）難以確定標準統(tǒng)一的考核指標體系，可比性不強

不同部門的考核指標難以統(tǒng)一，部門之間難以進行比較考核，不利于調動不同崗位人員的積極性，同時也不利于跨專業(yè)人員的有效溝通。如P2P資產端的業(yè)務拓展部門與互聯(lián)網運用推廣端的部門、客戶維護管理部門與技術部門等，難以實現(xiàn)統(tǒng)一的考核指標體系，同時難以在考核中加以比較。當前進入P2P行業(yè)的從業(yè)者多是平均年齡30歲左右有事業(yè)心、有追求的廣大青年，更加需要較為科學合理的有效考核方式，最大程度的激發(fā)其工作熱情。

（二）短期目標和長期目標難以結合

傳統(tǒng)的考核方式基本上以企業(yè)的短期盈利性為目的，容易產生短期行為，甚至阻礙了與企業(yè)長期發(fā)展有重要相關性的某些行為，如為了控制企業(yè)的成本費用不注重員工的學習培養(yǎng)，新產品新技能的開發(fā)研究投入不足等，短期內可以節(jié)約開支，提高當期盈利，但對長遠發(fā)展無疑是有害的。同時，傳統(tǒng)的短期目標以制定年度計劃甚至更短期的計劃為主，員工不了解企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，目標導向性不清晰，對于重視未來發(fā)展的P2P行業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)進步的靈魂，員工的成長是未來的保障，忽視長期目標是非常嚴重的缺陷。

（三）內部管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

傳統(tǒng)的考核方式，不能以戰(zhàn)略目標為導向，考核指標難以在內部流程管理上得到系統(tǒng)的體現(xiàn)，同時在指標設定和考核實施過程中也不能積極的與員工保持有效的溝通，考核后的反饋或考核結果的充分運用也難以實現(xiàn)，使得在內部流程管理上不能得到優(yōu)化，從而公司的內部管理難以直接對應到戰(zhàn)略目標的實施。

三、利用平衡計分卡進行考核的解決對策

平衡計分卡的管理會計工具是立足于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。P2P企業(yè)使用平衡計分卡的管理工具進行業(yè)績評價時，可以解決以下問題：

（一）統(tǒng)一的指標體系，使跨部門的考核可比性增強

各部門的指標細節(jié)內容雖有不同，但四個維度的指標體系，統(tǒng)一完整。定期考核時部門間容易清楚的比較出優(yōu)劣，實現(xiàn)正面激勵。比如顧客層面來說對于業(yè)務部門即是借貸業(yè)務的開發(fā)，借款人是否滿意，而對于客戶管理部門來說，即是服務的投資者客戶的滿意程度，對于互聯(lián)網運營推廣部門來說，即是網絡推廣中的新客戶或是潛在客戶滿意度等，各個部門均采用四個維度的統(tǒng)一指標考核框架，可比性大大提高。

（二）解決短期目標和長期目標相結合的問題

對于高速發(fā)展并激烈競爭的P2P行業(yè)來說，在互聯(lián)網金融的大潮中能否取得自己的行業(yè)優(yōu)勢地位是努力的方向，創(chuàng)新發(fā)展的動力不僅來自于員工當前按部就班的程序化工作內容，更多來自于員工的持續(xù)學習能力和創(chuàng)新能力，因而學習和成長指標對于P2P行業(yè)來說，顯得尤為重要。將員工的學習與成長與公司的可持續(xù)發(fā)展相結合，使企業(yè)重視當前員工的學習與成長，增加自我學習要求、增加培訓預算、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，這些短期內難以量化的考核指標，卻為公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供動力，為企業(yè)未來發(fā)展注入強有力的后勁。

（三）解決內部管理和外部指標相結合的問題

企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解后，一方面針對內部流程指標的考核有利于內部流程的優(yōu)化，使金融領域的風險審查部門、業(yè)務開發(fā)部門、技術部門、客戶維護部門、互聯(lián)網運營部門等實現(xiàn)跨行業(yè)的有效溝通，降低部門間的溝通成本，提高工作效率；另一方面重視學習與成長維度的考核，使企業(yè)發(fā)展擁有后勁和動力，從而滿足股東效益的財務指標或是滿足客戶需求的客戶維度指標將會更容易實現(xiàn)。

四、平衡計分卡在P2P企業(yè)的運用流程

平衡計分卡的管理會計工具要求高管層的大力支持，財務部門與人力資源管理部門的聯(lián)合牽頭，同時需要全員的共同理解和參與。結合P2P行業(yè)的基本特征，平衡計分卡的基本運用流程如下：

（一）確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分解傳達至各崗位

戰(zhàn)略目標可以是行業(yè)的排列地位，也可以是以經營數(shù)據(jù)為導向，由公司高管層在董事會的指引下確定，戰(zhàn)略目標確定后對任務層層分解，傳導至各部門各崗位，同時對應優(yōu)化各部門人員的崗位說明書。

（二）按崗位內容設置科學合理的平衡計分卡指標

按照平衡計分卡的四個維度，結合不同部門不同崗位設置具體指標，財務部門協(xié)助財務指標以及非財務指標的確定，根據(jù)部門不同，如負責P2P網貸業(yè)務的資產端部門，可設置具體的考核收入指標、逾期率指標；負責互聯(lián)網推廣的可設置投入產出指標，即成本控制與市場推廣效果結合的相對指標。在四個維度的考核指標上應根據(jù)部門不同設置科學合理的指標權重，如與財務指標直接相關的部門，可增加財務指標權重，相反的如技術部門，與公司業(yè)績實現(xiàn)無直接的影響部門，在內部業(yè)務流程以及學習與成長維度上可提高權重比例。

（三）考核的實施

需要財務部門與人力資源部門積極牽頭，多部門配合。財務部門負責測算具體的財務指標，同時在實施中不斷調整改進，實現(xiàn)指標的動態(tài)調整。同時在考核打分上應當包括本人自我評價、崗位相關者的互相評價以及直接領導的上級評價，結合不同的權重，最終得出更加科學合理的考核結果。對于現(xiàn)代P2P企業(yè)來說，大多有自己獨立的技術部門，在實施過程中最好能開發(fā)適應企業(yè)特征的考核信息系統(tǒng)，以保證考核的及時性、準確性和規(guī)范性。

（四）考核結果的運用

考核結果必須得到實質性的運用，更多體現(xiàn)的是人力資源的管理職能，因而考核的獎懲激勵措施必須跟上，對于考核結果優(yōu)秀的，給予提高薪資待遇、晉升等機會，考核結果不達標的，應做調整崗位、降薪等處罰，從而在企業(yè)內部形成優(yōu)勝劣汰的業(yè)績評價文化。

五、結論

對于快速發(fā)展并日益規(guī)范的P2P行業(yè)來說，需要建立清晰的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，平衡計分卡管理會計工具的運用需要得到公司管理層的高度重視，在戰(zhàn)略目標的指引下構建科學合理的四個緯度的具體指標體系，在實施過程中注意加強宣傳、全員參與、動態(tài)調整，同時考核結果要得到實質性的運用。平衡計分卡的有效運用，將促進企業(yè)業(yè)績評價的科學化，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。