創(chuàng)業(yè)公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施

韓艷春

【摘 要】面對(duì)創(chuàng)業(yè)公司不斷崛起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，能夠保持優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定發(fā)展，是眾多創(chuàng)業(yè)公司努力的目標(biāo)。以戰(zhàn)略為核心的人力資源管理是創(chuàng)業(yè)公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，通過(guò)選擇適合的管理模式，全面提高創(chuàng)業(yè)公司的管理水平，最終使公司整體績(jī)效及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷提升。對(duì)于小規(guī)模創(chuàng)業(yè)公司，管理上的突破是首要面臨的問(wèn)題。如何創(chuàng)建系統(tǒng)、合理、有效的管理體系是創(chuàng)業(yè)公司需要突破的瓶頸。

【關(guān)鍵詞】KPI;績(jī)效管理;關(guān)鍵指標(biāo);人力資源

【中圖分類號(hào)】F279.246 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2018）12-0078-03

隨著創(chuàng)業(yè)公司不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，個(gè)人績(jī)效和部門(mén)績(jī)效直接決定了公司績(jī)效，進(jìn)而影響公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）績(jī)效管理理念分析創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)諸多問(wèn)題，通過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析與研究，達(dá)到明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并使每個(gè)部門(mén)、每位員工的工作目標(biāo)有效地支撐公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

因此，創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)KPI績(jī)效管理體系，是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門(mén)目標(biāo)，再最終落實(shí)到每位員工的個(gè)人目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效管理充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效率，使公司效益實(shí)現(xiàn)最大化。

1 創(chuàng)業(yè)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

公司成立初期，存在著管理水平欠缺、人員流動(dòng)性大等諸多問(wèn)題。此階段，公司在管理方面基本采用簡(jiǎn)單、粗放的管理模式，管理人員缺少系統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法與體系，通常都是以部門(mén)主管的主觀印象來(lái)衡量員工考核，而不是采用系統(tǒng)的考核制度，員工的積極性無(wú)法得到激發(fā)，導(dǎo)致個(gè)人工作效率低下，進(jìn)而影響公司的經(jīng)營(yíng)與整體目標(biāo)的達(dá)成。以下是創(chuàng)業(yè)公司管理現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題。

1.1 公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致

使命和愿景是一個(gè)公司存在的理由和根據(jù)，優(yōu)秀企業(yè)的力量在于能讓大家的目標(biāo)一致。如果目標(biāo)不一致，組織松散，就不能形成合力。雷蒙諾夫有這樣一個(gè)寓言，講的是天鵝、梭魚(yú)、螃蟹一起拉車，它們的方向分別是天空、海洋和陸地，每個(gè)動(dòng)物都用足了力氣，可是車一動(dòng)也不動(dòng)。這個(gè)寓言揭示“方向不一致達(dá)不成目標(biāo)”的道理。正如公司管理，如果公司內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)糾紛和不和諧現(xiàn)象，如部門(mén)間扯皮、互相爭(zhēng)奪資源，個(gè)人或部門(mén)目標(biāo)與公司總目標(biāo)不一致，就無(wú)法有效協(xié)調(diào)，難以形成合力。如果公司員工沒(méi)有目標(biāo)，也不了解公司目標(biāo)，盲目地跟從，那只會(huì)增加內(nèi)耗，最終損失雙方利益。將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)有效結(jié)合、形成統(tǒng)一，能極大地調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，達(dá)到公司與個(gè)人的雙贏。

1.2 工作標(biāo)準(zhǔn)不明確，員工規(guī)避責(zé)任

隨著公司逐漸發(fā)展，員工規(guī)模不斷擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)公司的管理問(wèn)題也越來(lái)越多。在很多創(chuàng)業(yè)公司里，員工工作職責(zé)不清晰、工作定位不明確，很多工作雜亂而交錯(cuò)。長(zhǎng)期沒(méi)有一個(gè)明確的職責(zé)范圍和衡量標(biāo)準(zhǔn)，將導(dǎo)致員工工作懈怠，部門(mén)之間責(zé)任不清晰，無(wú)法形成客觀的公平機(jī)制。在創(chuàng)業(yè)公司里，很多主管是擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)型人才，但并非管理專業(yè)出身，欠缺管理方面的專業(yè)知識(shí)與技能，如果不及時(shí)提升管理水平，會(huì)導(dǎo)致工作安排不當(dāng)?shù)裙芾韱?wèn)題。

1.3 依賴獎(jiǎng)懲制度

如果公司過(guò)于依賴獎(jiǎng)懲制度，會(huì)給員工帶來(lái)消極影響。員工的工作動(dòng)力最好是發(fā)揮主觀能動(dòng)性的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，而不是通過(guò)獎(jiǎng)懲制度形成被動(dòng)限制，因?yàn)橄拗七^(guò)多會(huì)讓員工關(guān)注與逃避責(zé)任。過(guò)于依賴獎(jiǎng)懲制度還會(huì)導(dǎo)致公司主管在管理上的松懈，不去關(guān)注和改善工作流程，忽略了對(duì)員工的人文關(guān)懷，影響團(tuán)隊(duì)工作氛圍與文化形成。

1.4 忽略對(duì)工作過(guò)程的控制和督導(dǎo)

很多創(chuàng)業(yè)公司的考核以結(jié)果為導(dǎo)向，依賴固定的、以結(jié)果為導(dǎo)向的評(píng)估，缺乏對(duì)過(guò)程的監(jiān)控與指導(dǎo)。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)包含計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、溝通、改進(jìn)，如果只對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，并不能改變結(jié)果本身，反而會(huì)失去公司考核的必要性。不講究過(guò)程的輔導(dǎo)、溝通，其結(jié)果一定是不可控的。

1.5 管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突

管理者把自己的角色定位成監(jiān)督，時(shí)刻關(guān)注如何找問(wèn)題、挑毛病，導(dǎo)致管理者與被管理者形成對(duì)立關(guān)系。公司主管應(yīng)將自己定位成“教練”的角色，教練在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤與問(wèn)題時(shí)，有責(zé)任傳授改正錯(cuò)誤的方法。由于員工的業(yè)績(jī)關(guān)系到主管的業(yè)績(jī)，因此考核雙方利益是一致的，主管和員工的關(guān)系不應(yīng)是對(duì)立與沖突，而是共生關(guān)系。

2 創(chuàng)業(yè)公司KPI績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

2.1 KPI績(jī)效管理介紹

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱KPI）是一種系統(tǒng)化的績(jī)效考核方法。作為績(jī)效管理工具，KPI有自身的優(yōu)缺點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)施KPI績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)加以注意，充分利用優(yōu)點(diǎn)、規(guī)避缺點(diǎn)。

2.2 KPI績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則

2.2.1 匹配總體戰(zhàn)略目標(biāo)

KPI績(jī)效管理的整體設(shè)計(jì)應(yīng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。戰(zhàn)略目標(biāo)是一切行動(dòng)的基礎(chǔ)，是公司發(fā)展的指導(dǎo)方向，任何計(jì)劃都要與其保持一致。

2.2.2 易于執(zhí)行

創(chuàng)業(yè)公司處于初期發(fā)展階段，管理者缺乏管理認(rèn)知，對(duì)推行績(jī)效管理形成一定阻力。因此，要確保KPI績(jī)效管理體系順利推行，需要循序漸進(jìn)，由簡(jiǎn)到難，便于理解，易于操作。在執(zhí)行過(guò)程中，減少員工抵觸情緒，防止績(jī)效考評(píng)流于形式。

2.2.3 目標(biāo)設(shè)定遵循SMART原則

公司設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、與其他目標(biāo)具有一定相關(guān)性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-bound），這樣才易于執(zhí)行，且具有現(xiàn)實(shí)意義。

2.3 KPI績(jī)效管理體系的建立

2.3.1 公司級(jí)KPI的建立

建立公司級(jí)KPI績(jī)效管理體系需要分解總目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)公司的總目標(biāo)每年初由總部集團(tuán)與創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子確定。根據(jù)總目標(biāo)，拆分成公司級(jí)的指標(biāo)。

2.3.2 公司級(jí)KPI分解成部門(mén)級(jí)KPI

根據(jù)公司級(jí)KPI指標(biāo)，各個(gè)部門(mén)主管承擔(dān)和完成本部門(mén)的年度KPI。部門(mén)指標(biāo)的篩選和目標(biāo)值的設(shè)定需準(zhǔn)確反映總目標(biāo)，同時(shí)具有可行性。公司級(jí)KPI分解成部門(mén)級(jí)KPI需要重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：首先，部門(mén)KPI的開(kāi)發(fā)需要部門(mén)員工的廣泛參與和部門(mén)主管的最終決策，把公司目標(biāo)傳達(dá)到每位員工，讓每位員工都能明確目標(biāo);其次，使溝通、交流滲透至績(jī)效開(kāi)發(fā)的每個(gè)環(huán)節(jié)，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)得到員工的認(rèn)可。

2.3.3 部門(mén)級(jí)KPI分解成員工級(jí)KPI

總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依靠每位員工的努力，所以總目標(biāo)的分解最終要落實(shí)到每位員工的頭上。在部門(mén)KPI分解成員工KPI時(shí)應(yīng)遵循既定原則，即與公司總目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)方向一致。員工KPI以工作說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，分工協(xié)作。

3 創(chuàng)業(yè)公司KPI績(jī)效管理體系實(shí)施

KPI體系建立后，如何正確實(shí)施是績(jī)效管理的核心。創(chuàng)業(yè)公司績(jī)效管理體系的實(shí)施可分成6個(gè)階段。

3.1 動(dòng)員與培訓(xùn)

有效實(shí)施離不開(kāi)前期的精心準(zhǔn)備，在KPI績(jī)效管理體系推行之前，需要對(duì)全體員工進(jìn)行宣傳與知識(shí)普及，讓每位員工對(duì)績(jī)效考核有一定的認(rèn)識(shí)和理解，并接納這種管理方式。只有這樣才能讓員工在工作上積極配合，確保方案順利實(shí)施。

3.2 KPI績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效實(shí)施的起點(diǎn)，是由主管和員工共同討論得出的結(jié)果，最后能夠清晰地確定考評(píng)周期內(nèi)需要完成的工作內(nèi)容，以及達(dá)到的具體效果與指標(biāo)。

3.2.1 績(jī)效計(jì)劃的制定主體

由績(jī)效管理專員、部門(mén)主管及員工三方共同承擔(dān)。根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司的考評(píng)周期及部門(mén)分解目標(biāo)，每年年初，部門(mén)主管需要向人力資源部提交本年度工作計(jì)劃及工作目標(biāo)。

3.2.2 績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容

工作要項(xiàng)及指標(biāo)：根據(jù)上一級(jí)工作目標(biāo)分解部門(mén)、員工的工作目標(biāo)，明確部門(mén)、員工在考評(píng)周期內(nèi)具體做什么工作。

權(quán)重：各項(xiàng)工作所占的比重不同，要根據(jù)其在總體工作中的重要程度給出適當(dāng)?shù)臋?quán)重作為指標(biāo)。

資源籌備：在工作實(shí)施過(guò)程，需要準(zhǔn)備的各項(xiàng)資源或者由其他部門(mén)配合過(guò)程所需要的資源，保證工作過(guò)程的協(xié)同性。

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

3.3 KPI績(jī)效輔導(dǎo)

創(chuàng)業(yè)公司KPI績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)過(guò)程中對(duì)員工行為的監(jiān)督與輔導(dǎo)。即在員工執(zhí)行工作過(guò)程中，其主管要根據(jù)工作計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并參與解決與修正，把握整體方向，保證工作計(jì)劃能夠順利、按時(shí)完成。績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程強(qiáng)調(diào)員工與主管的協(xié)調(diào)、主管的指導(dǎo)與幫助，建立團(tuán)隊(duì)同盟的績(jī)效關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)。

3.4 KPI績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)階段由部門(mén)主管參考最初的績(jī)效計(jì)劃來(lái)對(duì)每位員工最終完成的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？荚u(píng)過(guò)程根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所達(dá)成的程度，是否完成績(jī)效計(jì)劃制定的具體要求，并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中員工的日常表現(xiàn)，以工作態(tài)度、工作積極性等事實(shí)和數(shù)據(jù)作為評(píng)判員工績(jī)效的主要依據(jù)。

3.5 KPI績(jī)效面談

績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，主管要與下屬員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談。這種面談過(guò)程是雙向溝通的過(guò)程，一方面部門(mén)主管告知員工考評(píng)結(jié)果，包括考評(píng)等級(jí)、工作中的不足之處、需要努力與改進(jìn)的地方;另一方面也告知員工努力的方向，讓員工堅(jiān)定信心，了解到個(gè)人的工作重心及公司對(duì)個(gè)人的期望。同時(shí)，通過(guò)員工的表述，讓部門(mén)主管了解員工的內(nèi)心想法與工作期望，便于在后續(xù)的工作中達(dá)成共識(shí)，明確共同的工作目標(biāo)。

3.6 KPI績(jī)效應(yīng)用

目前，創(chuàng)業(yè)公司的績(jī)效應(yīng)用相對(duì)薄弱，主要體現(xiàn)在資金分配與職位調(diào)整兩個(gè)方面。績(jī)效考核是資金分配的基本依據(jù)，讓公司的資金分配有理可依，能夠做到公平合理，具備可行性。同時(shí)，公平、客觀的環(huán)境能更好地激勵(lì)員工?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果為員工的職位變動(dòng)提供依據(jù)，通過(guò)一年的績(jī)效管理，部門(mén)主管基本能了解每位員工的各項(xiàng)能力及優(yōu)劣勢(shì)等。對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀的員工，公司應(yīng)進(jìn)行職位晉升;對(duì)于績(jī)效一般或較差的員工，應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)能力的強(qiáng)弱進(jìn)行調(diào)崗，發(fā)揮員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。

4 總結(jié)

本文以創(chuàng)業(yè)公司KPI績(jī)效管理體系的構(gòu)建和實(shí)施為研究對(duì)象，明確了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建了公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、員工級(jí)的KPI體系，并得以下幾點(diǎn)結(jié)論：①在KPI績(jī)效管理中堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，提高公司整體的經(jīng)營(yíng)效率。②部門(mén)或員工目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來(lái)，每項(xiàng)工作的實(shí)施都與公司戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，KPI績(jī)效管理對(duì)每位員工的工作起到引導(dǎo)性作用，使公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)保持一致。③定性或定量的指標(biāo)，為績(jī)效考核提供了客觀、公正的依據(jù)，同時(shí)讓員工的責(zé)、權(quán)、利更加清晰。④KPI績(jī)效管理體系的實(shí)施，加強(qiáng)了主管與員工的溝通、交流，且最終達(dá)成雙方意見(jiàn)一致，達(dá)到公司與員工共贏。

參 考 文 獻(xiàn)

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