從組織角度分析中國企業(yè)為什么“富不過三代”

史清越

【摘 要】古人說“富不過三代”，為什么中國企業(yè)“富不過三代”？近年來，國內(nèi)外學(xué)者圍繞這一主題的研究成果甚豐。但其中還存在一些問題需要解決，特別是從組織角度分析更有許多問題值得研究。本論文以家族企業(yè)為例，分析其“富不過三代”的原因。最后，提出了一些使家族企業(yè)長青、可持續(xù)發(fā)展的建議。

【關(guān)鍵詞】富不過三代；中國家族企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；人員配備；權(quán)力分配

一、中國家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

（一）家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

我國家族關(guān)系中的親緣等級結(jié)構(gòu)，是一個以長輩為核心，隨親緣關(guān)系的遠(yuǎn)近程度逐步向外擴(kuò)展的同心圓結(jié)構(gòu)。家族親緣關(guān)系結(jié)構(gòu)決定了家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在家庭企業(yè)中總經(jīng)理往往由家族的長輩擔(dān)任，或者是長輩對已建立的家族企業(yè)的總經(jīng)理具有約束力，又或是創(chuàng)業(yè)者為了建立其在家族企業(yè)中的權(quán)威往往需要借助家族中長輩的威望來形成自己在家族企業(yè)中的威望。

家族企業(yè)的分工往往是根據(jù)家庭中的親緣關(guān)系進(jìn)行，與企業(yè)核心管理者的關(guān)系越近，其擔(dān)任的管理角色更重要，從而形成了與家族親緣關(guān)系相一致的管理級別關(guān)系。這種層次的劃分在家族企業(yè)經(jīng)營之初尤為明顯，并隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷地轉(zhuǎn)變，但其基本結(jié)構(gòu)依然存在于企業(yè)內(nèi)部，大多數(shù)家族核心人員都是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人員。

（二）家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端

每位家族成員都有自己的個性，在企業(yè)發(fā)展初期，家族成員很容易相處，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，成員之間的個性將是家族企業(yè)矛盾沖突中的一個重要因素。

家族成員之間存在利益沖突時，不僅會導(dǎo)致家族企業(yè)的矛盾，而且還會引起家庭成員的矛盾，這種矛盾會在家庭生活中進(jìn)步的加強(qiáng)，有時甚至是不可調(diào)和的。在家族規(guī)則不能或難以抑制家族成員的違規(guī)行為時，家族企業(yè)會比其他組織更加無效。

家族中的長輩在家族企業(yè)中占據(jù)著重要地位，如果長輩不是一個能正確處理家族關(guān)系的人，他就難以通過家規(guī)等傳統(tǒng)方式及時的懲戒違規(guī)行為和內(nèi)訌行為，反而在一定程度上會加劇矛盾，形成更大的損害。

二、中國家族企業(yè)的人員配備

（一）人員雇傭——內(nèi)外有別

家族企業(yè)重要的崗位基本上由家族成員擔(dān)任，往往對外人不信任。家族企業(yè)的一個最為典型的特征就是家族企業(yè)的管理控制權(quán)基本上由家族成員掌握，特別是尤為重要的管理權(quán)。在我國的家族企業(yè)中，曾出現(xiàn)創(chuàng)始人在理論家的鼓勵下，紛紛聘請職業(yè)經(jīng)理人，一段時間后又解雇經(jīng)理人的現(xiàn)象。其中一部分原因是創(chuàng)業(yè)者在轉(zhuǎn)移大權(quán)后產(chǎn)生失落和危機(jī)。失落是由于控制企業(yè)的實(shí)在感的消失，危機(jī)則是擔(dān)心非家族的企業(yè)經(jīng)理對企業(yè)的占有。

（二）繼承人的選擇——家族式繼承

家族式繼承是家族企業(yè)最常見的接班模式。代際傳承是家族企業(yè)發(fā)展過程中無法回避的一個極具挑戰(zhàn)性的問題，大多數(shù)家族企業(yè)的創(chuàng)始人都會選擇將子女作為繼承人。目前，我國家族企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入換代高峰，許多第一代創(chuàng)業(yè)者正悄悄地將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)傳遞給自己的子女。

（三）人員配備中存在的弊端

一些家族企業(yè)會任人唯親，即使是一些缺乏能力的人也可憑血緣關(guān)系輕易進(jìn)入企業(yè)，從而阻礙了有真才實(shí)學(xué)的家族外部人員進(jìn)入企業(yè)，阻礙了企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展。

在接班人的選擇方面，對于一些沒有管理實(shí)踐能力的繼承人來說，他們的上任會影響企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾。如果第一代創(chuàng)始人有多個子女，或者能力比較強(qiáng)的姻親都來爭奪家族企業(yè)的繼承權(quán)和最高決策權(quán)地位，家族成員就會圍繞家族企業(yè)的控制權(quán)而產(chǎn)生矛盾沖突，這不僅影響了家族成員之間的和諧關(guān)系，而且對企業(yè)的發(fā)展極為不利。

三、中國家族企業(yè)權(quán)力的分配

（一）現(xiàn)狀分析

家族企業(yè)權(quán)力分配制度的基石是家族制度和家庭觀念。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，家族自身的繁衍，企業(yè)資產(chǎn)作為家產(chǎn)在繁衍的后代之間進(jìn)行分家析產(chǎn)，代代繼承，持股的家族成員數(shù)量增長，股東之間的血緣關(guān)系也會逐漸的疏遠(yuǎn)，家族企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)因此變得更加復(fù)雜。

（二）我國家族權(quán)力分配制度的弊端

家族企業(yè)的權(quán)力分配制度不健全，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。主要存在著三大危機(jī)：信任危機(jī)、信仰危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)。在權(quán)力分配方面，如果做不到公平分配，按能力和勞動量分配，會引起員工的不滿，抑制員工的積極性。同時如果一些沒有能力的人擁有較多較大的權(quán)力，可能會下達(dá)一些不合時宜，阻礙企業(yè)發(fā)展的命令，妨礙企業(yè)更好地發(fā)展。

四、我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的幾點(diǎn)建議

（一）建立法制化的家族企業(yè)體制

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須將家族企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，既保持家族企業(yè)中家族成員的忠誠，積極，又要向現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部建立起內(nèi)外平等，有助于發(fā)揮外部成員積極性的制度。

（二）盡快提高家族企業(yè)管理的現(xiàn)代化水平

家族企業(yè)只有做到管理組織的高效化，管理人員的專家化，管理行為的科學(xué)化，管理手段的數(shù)字化才能自立于世界企業(yè)之林。同時，家族企業(yè)還必須特別注意經(jīng)營活動的合法化，遵守國際慣例，規(guī)范企業(yè)自身行為，與國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行公平競爭，從而充分獲得國際市場利益

（三）腳踏實(shí)地，夯實(shí)基礎(chǔ)

現(xiàn)階段，家族企業(yè)要走出陰靄，健康發(fā)展，就必須從內(nèi)層原因加以完善。專注自身經(jīng)營產(chǎn)品，迎合大眾所需，吸取大眾建議，不斷完善產(chǎn)品。此外，企業(yè)還必須要有一個正確的心態(tài)，不能片面追求利益，違背道德，侵犯消費(fèi)者權(quán)益。而應(yīng)實(shí)事求是，穩(wěn)扎穩(wěn)打，讓企業(yè)在初期走上一條健康發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]裴蓉，王勇，艾鳳義.《家族企業(yè)原理》[M].北京理工大學(xué)出版社，2003.

[2]余功文，李海嬰.家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與組織效能[N].武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào).信息與管理工程報(bào).2003年8月.

[3]郭躍進(jìn).《家族企業(yè)經(jīng)營管理》[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社.

[4]謝銘.家族企業(yè)制度建設(shè)中的權(quán)力分配研究[D].

[5]陳凌.代際繼承：家族企業(yè)繼任管理和創(chuàng)新[J].管理世界，2003（6）.

[6]儲小平.信任與家族企業(yè)的成長[J].管理世界，2003（6）.