國際工程項目管理模式發(fā)展淺析

閆凱

摘要：文章基于我國工程項目管理模式發(fā)展借鑒學習的目的，針對國際上應用較多的DBB模式、DB模式、CM模式、BOT模式和PM模式，分析每一種模式的特征及優(yōu)缺點，對應我國工程項目管理模式發(fā)展現(xiàn)狀，望能有所啟示。

關鍵詞：國際；工程項目管理模式

工程項目管理模式的研究起源于第二次世界大戰(zhàn)及戰(zhàn)后，美國政府為實現(xiàn)對“曼哈頓計劃”、“阿波羅計劃”等大型工程項目的有效管理，達到成本、質(zhì)量和工期的最優(yōu)化，研究探索新的項目管理模式。

1 國際工程項目管理主要模式

在近兩百年的發(fā)展歷程中，為適應不同工程，逐漸發(fā)展和演變成了多種工程項目管理模式，在國際上應用較為普遍的主要可歸納為DBB模式、DB模式、CM模式、BOT模式和PM模式。20世紀80年代之后，隨著經(jīng)濟社會發(fā)展水平的提高，為滿足業(yè)主多方面的需求和適應建筑市場的發(fā)展趨勢，一些新型的工程項目管理模式應運而生，但應用尚不普遍，主要有EPC模式、PMC模式Partnering模式、Project Controlling模式等。國際工程項目管理常用模式主要有：

1.1 DB日模式

DBB模式，也即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式，是一種傳統(tǒng)的項目管理模式，在國際建筑市場上運用較為普遍，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目以及采用FIDIC合同條件的工程項目均需采用DBB模式。這種模式最顯著的特點是強調(diào)項目實施過程遵循設計-招標-建造的順序分階段進行，前一階段結束后一階段才開始。它也是一種“業(yè)主-工程師-承包商”三方模式，在實際運用中有分項直接承包和施工總包兩種形式。分項直接承包是指業(yè)主將整個建設項目按照建設批次和專業(yè)類型進行劃分，分別直接通過競爭性招標的形式確定中標的承包商，與承包商簽訂承包合同、確立合同關系。施工總包是指業(yè)主將工程項目的主要施工任務（主要指土建部分）發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的施工總承包單位，在法律條件允許下，將其余施工任務（主要是指裝飾、安裝部分）分包給第三方施工單位。

在“設計-招標-建造”模式下，業(yè)主與承包商之間存在著一種對立關系。在招標階段，業(yè)主在設計機構的協(xié)助下選擇最佳的承包商。在施工階段，業(yè)主將項目實施管理工作授權給工程師或建筑師來做，工程師或建筑師作為業(yè)主的代理人，承擔授權的管理和協(xié)調(diào)工作，行使對承包商的監(jiān)督角色，承包商必須要接受和服從工程師或建筑師發(fā)布的指令。業(yè)主選擇自己信賴的工程師或建筑師，作為業(yè)主和承包商之間溝通的橋梁，工程師或建筑師充當著業(yè)主的咨詢師和受托人，雙方之間是一種密切合作的關系。工程師或建筑師與業(yè)主之間是一種工作關系，雙方存在著潛在的對立關系。業(yè)主、工程師或建筑師、承包商在相應的合同約束機制下，各自行使自己的權力和義務，各盡其責。

DBB模式在國際上使用范圍廣且時間長，管理理論和方法很成熟，各方管理人員對相關流程很熟悉且掌握較好。業(yè)主可自主選擇設計人員和工程師，可有效控制設計方案和工程施工。在招標之前，實際施工圖紙已經(jīng)確定，業(yè)主對工程項目的費用已經(jīng)十分明了，因此，在項目早期造價既已明確且傾向于單價合同。業(yè)主在工程項目中參與度高，對項目具有較強的控制力。

DBB模式的缺點是項目建設周期長，管理協(xié)調(diào)復雜且費用較高。由于設計階段承包商無法參與進來，設計方案的“可施工性”不夠，易產(chǎn)生工程變更和工程索賠，增加額外較多的工程成本。當有大的工程變更出現(xiàn)時，容易產(chǎn)生責任推諉和相互扯皮，降低工作效率，拖延施工進度。

1.2 DB模式

DB模式，也即Design-Building（設計-建造）模式。20世紀80年代，歐洲國家為有效解決傳統(tǒng)DBB模式“可施工性”不夠的問題而探索出一種承包商同時負責工程項目設計和施工的新模式即DB模式。在工程項目獲得批復后，業(yè)主選擇一家總承包商負責工程項目的設計和施工，雙方簽訂合同時以總價合同為基礎，總承包商為控制總造價，選擇最佳的設計方案和相應的分包商。

DB模式的特點主要有：第一，責任的單一性。總承包商與業(yè)主簽訂的為總價合同，需要對項目的總成本負責。業(yè)主的責任是按合同規(guī)定付款，總承包商的責任為按合同要求提供產(chǎn)品，對項目建設全過程負責，即使建設過程中出現(xiàn)工程變更或缺陷，也無法推卸責任，承擔了工程項目的絕大多數(shù)風險。第二，具有較高的效率。責任的單一性大大減少了各方的推諉扯皮，總承包商為控制總造價和減少工程變更而想方設法優(yōu)化設計方案和提高管理水平，工程建設效率得以提高。當合同簽訂后，總承包商開始進行施工圖設計工作，選擇既能滿足業(yè)主需求又能節(jié)約建造成本的最優(yōu)設計方案，優(yōu)選的設計方案提高了設計的“可施工性”，促進了建造效率的提高。另外，由于總承包商負責整個工程項目的設計和施工兩個重要階段，可以適時進行平行作業(yè)，提高整體工作效率，縮短建設周期，促使項目提前交付使用。

DB模式的缺點是業(yè)主在設計環(huán)節(jié)具體細節(jié)和最終設計能力控制上較弱，有時要屈從于質(zhì)量和設計成本，當總承包商水平有限時容易產(chǎn)生設計質(zhì)量不高的間題。

1.3 CM模式

CM模式（Construction Management）產(chǎn)生的原因是為了縮短工程項目建設周期，傳統(tǒng)的項目管理模式遵循整個設計圖紙和方案完全確定后再進行招標確定承包商，在簽訂施工合同后才進行項目施工的建設生產(chǎn)模式，而CM模式的基本思路是運用快速路徑法生產(chǎn)組織方式，也即設計一部分、招標一部分、施工一部分的方法，比如把建設項目分成鋼筋工程部分、基礎工程部分、屋頂工程部分、設備工程部分、外墻工程部分等等，使設計與施工充分搭接，起到縮短建設工期的目的。業(yè)主在建設項目實施初期聘請施工經(jīng)驗豐富的CM單位（CM經(jīng)理）參與到工程項目管理過程中來，在設計階段，為使設計方案具有“可施工性”，CM經(jīng)理向設計人員提供建議，在施工階段，CM經(jīng)理負責施工過程管理工作。CM模式在具體實施上主要有代理型和非代理型兩種形式，兩者的主要區(qū)別是：在代理型CM模式下，CM經(jīng)理只是充當業(yè)主的咨詢和代理角色，服務費用獲得方式上為固定酬金加管理費。而非代理型CM模式又稱為風險型CM方式，CM經(jīng)理既為業(yè)主提供咨詢和代理，又是建筑總承包商，業(yè)主靠確定最大工程費用（GMP）進行投資控制，CM公司負責賠償實際工程造價超過GMP的部分，也因承擔相應的施工成本風險而獲得額外的收入。

CM模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：首先，CM經(jīng)理能夠在項目設計階段參與進來，將自己的施工經(jīng)驗融人到專業(yè)設計人員的設計工作中來，充分提高設計的“可施工性”，提高施工效率。其次，設計與施工的平行作業(yè)和合理搭接，節(jié)約了時間，進而帶來整個項目工期的縮短。最后，業(yè)主可以對工程項目進行直接控制。CM模式的缺點主要是業(yè)主不能在設計時對項目工程造價有一個總的把握，招標時項目費用估計存在偏差，會帶來較大的風險。設計單位在進行項目設計時同時要兼顧業(yè)主、承包商甚至分包商的意見，協(xié)調(diào)難度增加，容易影響設計方案的質(zhì)量。

1.4 BOT模式

BOT模式也即“Build-Operate-Transfer（建造一運營一移交）”模式，它起源于20世紀80年代興起的一種一國政府為進行本國基礎設施建設而依靠國外私人財團投資的項目管理模式。東道主國家將本國基礎設施建設權和一定時間內(nèi)（特許期）的經(jīng)營管理權授予國外私人財團所有，由其組建項目公司進行融資和組織建設，項目建成后在特許期內(nèi)負責經(jīng)營管理回收投資，特許期滿后再將管理權無償移交給東道國政府。BOT項目管理模式的優(yōu)點十分明顯，從政府的角度來看，BOT模式是一種政府公共項目融資模式創(chuàng)新，能夠吸收更多的外商投資，有效減輕一國政府財政負擔，政府部門可以從繁瑣復雜的工程項目管理事務中解放出來。國外私營企業(yè)效率高、管理經(jīng)驗豐富，可以有效降低工程建設成本。在項目建設和運營過程中，可充分引進和學習國外先進技術和管理經(jīng)驗。BOT模式的缺點是項目參與方多、合同管理復雜，項目實施和運營周期較長，受一國社會形勢和政府信用等級影響較大，實施不當容易產(chǎn)生社會問題，不利于外商回收投資。

1.5 PM模式

PM模式也即項目管理（Project Management）模式，業(yè)主與PM公司（項目管理企業(yè)）簽訂合同協(xié)議，授予PM公司對工程項目進行全過程管理的權利。在項目決策階段，PM公司為業(yè)主進行項目可行性分析，做出科學合理的投資決策。在項目實施階段，PM公司為業(yè)主進行設計管理、招標代理、施工管理、竣工驗收和試運行等工作。業(yè)主在PM協(xié)議中明確PM公司的業(yè)務委托范圍和管理職責，向其支付相應的傭金。該模式的優(yōu)點體現(xiàn)在PM公司專業(yè)性強、行業(yè)專家多、項目管理水平高，能夠為業(yè)主確定最優(yōu)的投資決策和提供高效率的項目管理，節(jié)約投資和建造成本。缺點是PM公司在履行職責、為業(yè)主服務上容易產(chǎn)生偏差，在PM公司行為績效的考核上制定科學合理的評價體系、做出有效的評價可能會比較困難。

2 我國工程項目管理模式發(fā)展現(xiàn)狀

伴隨著改革開發(fā)中國社會經(jīng)濟的高速增長，中國建筑業(yè)得到了長足的發(fā)展，我國傳統(tǒng)的建筑工程項目管理模式不斷受到國際上先進工程項目管理模式的沖擊和影響，一些現(xiàn)代化的工程項目管理模式得以在中國應用和實踐。20世紀80年代初期，我國首次利用世界銀行貸款的云南省魯布革水電站項目，首次全面引人竟爭機制進行國際招標，日本大成建設公司低價中標，由于采用先進的項目管理模式，提前5個月完成了項目的建設。魯布革水電站項目的成功沖擊了中國施工企業(yè)的計劃經(jīng)濟體制思維，我國施工企業(yè)開始學習先進管理經(jīng)驗，探索項目法施工。國務院在全國施工單位開始推行項目法施工經(jīng)驗，試行招投標制與合同制管理，進行工程項目管理模式改革，工程總承包模式、項目管理承包模式、融資建設模式等國際工程項目管理模式在我國許多大中型工程中得到運用并取得良好的成效。之后，為推動工程項目管理模式改革，國務院通過《投資體制改革的決定》文件推行“代建制”，參照CM項目管理模式，為建設方提供專業(yè)化的工程管理服務，但受制于種種因素并未取得理想的推廣效果。

目前，我國工程項目管理模式單一，傳統(tǒng)模式占據(jù)主流。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思維影響，業(yè)主控制欲強，不愿采用DB模式和PM模式，這使得監(jiān)理僅僅停留在施工階段。建筑業(yè)競爭激烈，大量企業(yè)忙于競爭而無暇向產(chǎn)業(yè)鏈縱向集成發(fā)展，而是停留在傳統(tǒng)施工領域，缺乏全過程集成服務的能力。長期以來，我國建筑行業(yè)資質(zhì)管理條塊分割，勘察、設計、施工相分離，這都不利于PM公司的發(fā)展，導致工程咨詢行業(yè)被分解為工程咨詢、造價咨詢、勘察設計、招標代理、工程監(jiān)理等行業(yè)，缺乏全面工程咨詢的理念。綜上所述，業(yè)主對承包商缺乏信任，綜合性PM公司缺乏或發(fā)展不成熟，導致業(yè)主傾向于選擇“DBB+施工監(jiān)理”的傳統(tǒng)項目管理模式。

借鑒國際工程項目管理模式發(fā)展經(jīng)驗，探索適合我國國情和企業(yè)特點的工程項目管理模式，順應中國建筑企業(yè)參與“一帶一路，建設和“走出去”戰(zhàn)略要求，提高國際竟爭力，滿足建筑行業(yè)長遠發(fā)展的需要，將具有深遠的意義。

參考文獻：

[1]安慧，鄭傳軍.工程項目管理模式及演進機理分析[J].工程管理學報，2013，27 （6）：97-101.

[2]劉社好.國內(nèi)建筑工程項目管理模式研究[D].大連：大連海事大學，2013.

[3]馬光遠.談工程項目管理模式的應用[J].改革與開放，2010，（12）：70.