中美“新零售”企業(yè)比較與借鑒
——基于財務(wù)視角的分析

●李國華

一、引言

隨著各類信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)實體零售業(yè)正遭受著嚴(yán)重的沖擊。傳統(tǒng)零售百強(qiáng)企業(yè)的銷售額在社會消費品總額中的占比率逐年下降，由2010年的11%降至2016年的6.3%，百強(qiáng)企業(yè)平均銷售增長率降至3.5%，門店數(shù)量的增長率僅5.9%。除此之外，線下企業(yè)缺乏競爭力，線上企業(yè)也正遭遇瓶頸。2016年，線上零售交易額達(dá)到5.16萬億元，占社會消費品零售總額的15.5%。但隨著人口紅利的消失和互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模趨于飽和，線上零售交易額的增速逐年下降，從2010年的100%翻倍增長跌至30%的緩慢增長。雖然網(wǎng)絡(luò)零售額仍不斷提高，但其增速越來越慢，在線上線下的競爭中，線上企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重“斷檔”現(xiàn)象，零售行業(yè)由此迎來了新零售的發(fā)展方向。

目前關(guān)于新零售的理論研究成果還不夠豐富，但學(xué)者們普遍認(rèn)為新零售就是通過全渠道的方式打造一種娛樂性較強(qiáng)的購物方式，并提出新零售運營模式的關(guān)鍵在于銷售渠道的打通和大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，其主要特點是線上與線下的結(jié)合，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)和先進(jìn)的技術(shù)，以及更快的物流服務(wù)，為消費者帶來更好的購物體驗。2015年，國務(wù)院辦公廳發(fā)布 《關(guān)于推進(jìn)線上線下互動加快商貿(mào)流通創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的意見》，要求大力發(fā)展線上線下互動(O2O)在傳統(tǒng)商貿(mào)物流業(yè)中的應(yīng)用，即線上線下的融合，更加全面地滿足消費者的需求。2016年9月，馬云提出新零售運營模式，認(rèn)為未來零售業(yè)的發(fā)展方向?qū)⑹蔷€上與線下的結(jié)合，純電商的時代會逐漸消失。

在這樣的背景下，零售業(yè)勢必要采用新的運營模式。完成高效轉(zhuǎn)型，對目前的傳統(tǒng)模式進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新成為了零售企業(yè)目前面臨的主要問題。僅注重線上或線下的經(jīng)營模式已經(jīng)不能幫助零售業(yè)獲得高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也逐漸圍繞著如何融合線上線下的優(yōu)勢進(jìn)行創(chuàng)新升級而展開。本文不同于以往關(guān)于新零售運營模式的理論層面的研究，而是通過對代表企業(yè)做出對比分析，從實踐層面上對零售業(yè)發(fā)展的不足之處進(jìn)行論述，并通過總結(jié)經(jīng)驗提出對應(yīng)的優(yōu)化建議，具有重要的現(xiàn)實意義。

二、新零售模式的界定與特點

（一）新零售的發(fā)展基礎(chǔ)

1、數(shù)字經(jīng)濟(jì)的飛躍發(fā)展。近二十年來，互聯(lián)網(wǎng)的超高速發(fā)展已經(jīng)改變了世界經(jīng)濟(jì)的格局，以全球市值前十大公司的變化情況來看，這一點表現(xiàn)得尤為明顯。公司市值排名如表1所示。

表1 全球市值前十公司

從上表可以看出，十年前，在資本市場占據(jù)龍頭地位的僅1家科技公司，余下的為4家石油公司，3家金融公司以及1家電信服務(wù)公司。而十年后，共7家互聯(lián)網(wǎng)科技公司占據(jù)了前十地位，剩余為金融服務(wù)公司、石油公司以及醫(yī)藥公司各一家?；ヂ?lián)網(wǎng)科技的發(fā)展使數(shù)字經(jīng)濟(jì)加速升級，截至2016年，全球近一半人口成為網(wǎng)民，阿里、亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)平臺交易紛紛崛起。近五年來，我國的數(shù)字經(jīng)濟(jì)也取得了一次次的突破，網(wǎng)絡(luò)零售額、快遞量、雙11購物節(jié)成交記錄均達(dá)到了世界第一，阿里巴巴零售平臺的年度交易量突破3萬億元，取代沃爾瑪成為全球最大零售體。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的飛躍式發(fā)展為新零售的誕生提供了良好的發(fā)展環(huán)境。

2、新商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與消費者需求變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，淘寶、天貓等交易平臺，支付寶、微信一類的移動支付方式已經(jīng)對人們?nèi)粘Ｉ町a(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。云計算、大數(shù)據(jù)的開發(fā)與應(yīng)用構(gòu)成了目前新型商業(yè)方式的基礎(chǔ)，為新零售的發(fā)展做好了鋪墊。

與此同時，消費者的需求也發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)為對購物體驗的重視度大大提升，在品質(zhì)、外觀、即時、便利等方面也有了新的要求。由此就產(chǎn)生了需求定制、柔性生產(chǎn)、混合創(chuàng)新等新模式來滿足消費者的新要求。以消費者需求為中心，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品，提供個性化服務(wù)成為了目前新型商業(yè)的核心要求。

（二）新零售模式的界定

新零售作為一種新型的銷售業(yè)態(tài)，不同于傳統(tǒng)的線下零售商和線上純電商，它將線上的便捷性和線下的實體性進(jìn)行結(jié)合，并且匹配專業(yè)的物流系統(tǒng)，提供“便利迅捷”的配送服務(wù)。新零售既有網(wǎng)絡(luò)平臺的銷售渠道，也可以使顧客群體在門店獲得良好的購物體驗。以阿里旗下的“盒馬鮮生”為例，消費者既可以在門店實地挑選商品完成購買，也可以通過移動端APP進(jìn)行在線下單，由商家完成配送。

新零售借助大數(shù)據(jù)等工具，將消費者數(shù)字化，辨識不同的顧客群體，以此提供不同服務(wù)，打造多種消費場景，給消費者更豐富的購物體驗。仍以“盒馬鮮生”為例，這家生鮮店圍繞“吃”這一場景構(gòu)建了不同的商品品類，專注于食品的商品構(gòu)成，為消費者帶來的滿意度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)賣場、便利店等模式。同時，消費者也可以選擇在店內(nèi)完成食物加工等操作，即食即走，將一部分在家完成的事情轉(zhuǎn)移到門店，不局限于為消費者提供產(chǎn)品，還蘊(yùn)含著一種新的生活方式?！昂旭R鮮生”在傳統(tǒng)零售的基礎(chǔ)上增加了餐飲加工內(nèi)容，相較于傳統(tǒng)零售更能提升顧客黏性，這種餐飲、超市、物流的結(jié)合門店是當(dāng)下新零售創(chuàng)新的代表產(chǎn)物。

新零售借助目前的科技基礎(chǔ)設(shè)施，可以更好地達(dá)到配適消費者新需求的效果。不僅是按需組合產(chǎn)品，并使供應(yīng)鏈達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，引入智能技術(shù)達(dá)到敏捷制造的效果，還能夠在門店端實施無人化操作，在大大提升購物效率的同時減少人力成本。亞馬遜兩年前構(gòu)建的“無人超市”是零售業(yè)的一次變革突破，新零售的不斷創(chuàng)新也由此開始。目前，無人超市運用的傳感器、監(jiān)控器以及手機(jī)連接等技術(shù)以及智能識別消費者在門店中獲取的商品并且在離開時自動扣款結(jié)算方式，極大地提高了購物效率，為消費者省去了排隊結(jié)賬的時間，也避免了人工操作的失誤和成本。

（三）新零售模式的變革

1、從供應(yīng)端到銷售端的重塑。新零售的供應(yīng)鏈不同于傳統(tǒng)的需要一級一級下達(dá)的層級式供應(yīng)鏈，同時也和純電商供應(yīng)鏈有所區(qū)別，并非從某一集中點供應(yīng)至全國且將線上線下分離。新零售供應(yīng)鏈采用智能分倉、一盤貨等供應(yīng)模式，大大提升了供貨效率。在雀巢與天貓的合作中，一盤貨的新供應(yīng)模式為雀巢節(jié)約了40%的運輸成本并使其送達(dá)效率超出行業(yè)平均水平30%。

大數(shù)據(jù)時代下，對于各項智能數(shù)據(jù)的收集、分析、把控，可以倒逼產(chǎn)能配置以及驅(qū)動新型制造方式。美的通過大數(shù)據(jù)的分析判斷出洗碗機(jī)的需求量將爆發(fā)，及時培育市場后帶來了銷量的飛速增長；億滋企業(yè)聯(lián)合淘寶平臺提供產(chǎn)品定制服務(wù)，消費者可以根據(jù)自己的偏好和需求選擇商品的顏色、圖案等特性，并參與到產(chǎn)品的設(shè)計中，定制屬于自己的個性化物品，大大豐富了購物體驗。新零售模式下，對數(shù)據(jù)的應(yīng)用將成為一個重要特點。

在消費者體驗方面，打造人貨場一體化，增強(qiáng)互動性、智能性，引入VR等技術(shù)，提升購物體驗。以馬克華菲的“智慧門店”為例，消費者在試穿商品時，智能大屏將推送產(chǎn)品詳情、相關(guān)搭配以及模特試穿效果，將導(dǎo)購服務(wù)智能化，打造無人式銷售模式。

2、渠道變革與升級創(chuàng)新。新零售模式下，最重要的是打通線上線下數(shù)據(jù)，對其進(jìn)行資源整合，消費者通過便利的線上服務(wù)下單，供應(yīng)商通過智能分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行就近配送。茅臺的線上旗艦店通過整合線下專賣店和經(jīng)銷商資源，打造了在線交易的后臺保障系統(tǒng)，同時利用線上的引流功能拓寬了線下銷售渠道，實現(xiàn)了銷售新增量，并達(dá)成了商品的就近配送，確保了物流的時效性。

傳統(tǒng)零售業(yè)在新零售趨勢下需實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)核心零售業(yè)務(wù)在線化、數(shù)據(jù)化，全方位提升購物體驗。在門店創(chuàng)新方面，出現(xiàn)了“盒馬鮮生”、“無人超市”等新型購物場景，構(gòu)造了全新的線上線下一體化消費者運營、商品管理以及倉儲配送體系。借助新商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，在國際范圍內(nèi)實現(xiàn)了商品的流通。通過天貓平臺，中國品牌遠(yuǎn)銷海外市場，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售不再受季節(jié)限制，大力拓展了國際市場，外國零售商也經(jīng)由該平臺進(jìn)軍國內(nèi)，實現(xiàn)了商品和經(jīng)濟(jì)的交流。

三、新零售模式與傳統(tǒng)零售模式的財務(wù)比較

（一）選取樣本

本文選取了3家中國上市企業(yè)和3家美國上市企業(yè)近五年的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，6家企業(yè)均在零售市場中占據(jù)較高份額，具體情況如表2所示。

表2 樣本企業(yè)基本情況

（二）樣本特點

1、傳統(tǒng)零售業(yè)專注線下交易。沃爾瑪、好市多作為傳統(tǒng)零售業(yè)代表，兩家企業(yè)均以連鎖超市為主要經(jīng)營模式，專注線下運營，線上交易較少，沃爾瑪僅于2016年6月與京東展開合作，開設(shè)網(wǎng)上購物窗口。

2、B2C平臺以線上交易為重心。京東、亞馬遜作為中美B2C代表企業(yè)，均有成熟的物流系統(tǒng)，給新零售運營模式的建立打造了良好的基礎(chǔ)，目前兩家電商企業(yè)均有線下發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，但尚未實施完畢，處于傳統(tǒng)電商邁入新零售的過渡階段。

3、新零售企業(yè)線上線下發(fā)展較為均衡。蘇寧云商、阿里巴巴作為新零售代表企業(yè)，在近幾年逐漸形成了業(yè)界領(lǐng)先的新型運營模式。蘇寧云商于2012年進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，致力于打通線上線下渠道，并革新了配套的治理結(jié)構(gòu)；阿里巴巴于2013年組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)，實施物流整合，從2014年開始與多家線下企業(yè)展開深度合作并推出了“盒馬鮮生”便利店，成功構(gòu)建新零售經(jīng)營業(yè)態(tài)。蘇寧云商、阿里巴巴的戰(zhàn)略的成功實施奠定了其在新零售業(yè)態(tài)中的標(biāo)桿地位。

（三）盈利能力的財務(wù)比較

零售行業(yè)重點關(guān)注的是商品經(jīng)營的盈利能力，本文中用利潤額和收入之間的比率反映商品盈利能力。樣本企業(yè)盈利情況差異較大，不同企業(yè)波動性也有高有低?？傮w來看，傳統(tǒng)零售業(yè)盈利穩(wěn)定性最強(qiáng)，B2C平臺盈利增長最快，新零售企業(yè)盈利水平較高但缺乏穩(wěn)定性。具體計算數(shù)據(jù)如表3所示。

表3 樣本企業(yè)盈利水平比較（%）

1、傳統(tǒng)零售業(yè)盈利穩(wěn)定。從表3中數(shù)據(jù)可以看出，傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利水平比較穩(wěn)定但也比較低，沃爾瑪毛利率在25%左右，好市多在13%左右，近幾年波動趨勢較小。沃爾瑪作為一家歷史悠久的美國零售企業(yè)，相對于好市多有更深厚的運營基礎(chǔ)，更成熟的管理體系，如今更是投入了大量技術(shù)且開始向線上發(fā)展，與京東開展合作，毛利率水平優(yōu)于好市多。

2、B2C平臺盈利增長最快。B2C平臺代表企業(yè)的毛利率均呈上升態(tài)勢，這得益于自身發(fā)展優(yōu)勢和成功構(gòu)建的物流體系，在試水轉(zhuǎn)型期表現(xiàn)良好。亞馬遜毛利率高于沃爾瑪和好市多也反映出傳統(tǒng)零售業(yè)在電子商務(wù)沖擊下缺乏競爭力。京東在對比亞馬遜時還存在較大的提升空間，亞馬遜作為國外電商的典型代表，在運營模式、體系構(gòu)建、物流改造、新零售探索等方面都有良好的表現(xiàn)，因此京東還需要進(jìn)一步完成自身優(yōu)化升級。

3、新零售企業(yè)盈利水平高但不穩(wěn)定。新零售代表企業(yè)蘇寧云商和阿里巴巴，雖然毛利率水平較高，但并不穩(wěn)定，波動較大，在完成新零售投資布局后暫未表現(xiàn)出明顯的收益增幅。早期專注于線下發(fā)展的蘇寧盈利水平與電商出身的阿里差距較大，部分原因是兩家企業(yè)不同的發(fā)展路徑，如今已轉(zhuǎn)型開展線上業(yè)務(wù)的蘇寧云商提升空間較大。另一方面，阿里巴巴作為在美國上市的企業(yè)，在新技術(shù)運用和創(chuàng)新方面比蘇寧做得更好，因此毛利率水平更高。

（四）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的財務(wù)比較

企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可分為輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)能保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，本文用流動資產(chǎn)占比情況表現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。樣本企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)差異較大，傳統(tǒng)零售業(yè)偏向于重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，B2C企業(yè)和新零售企業(yè)則更多表現(xiàn)為輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的特點。其中，部分企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化較大，顯示出一定的轉(zhuǎn)型跡象。所選樣本企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)如表4所示。

表4 樣本企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較（%）

1、傳統(tǒng)零售業(yè)流動資產(chǎn)占比較低，呈現(xiàn)重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)零售業(yè)方面，沃爾瑪、好市多的流動資產(chǎn)占比較低，更多的資產(chǎn)是數(shù)量龐大的線下門店和倉庫，這些固定資產(chǎn)具有投入大、流轉(zhuǎn)慢的特點，另外，樣本企業(yè)現(xiàn)金儲備水平較低，營運資本不高，顯示出傳統(tǒng)零售業(yè)重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的特點并且資產(chǎn)結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。沃爾瑪作為美國第一零售商，門店、倉儲等固定資產(chǎn)占比高于好市多，且其規(guī)模也遠(yuǎn)超過同類行業(yè)。

2、B2C平臺流動資產(chǎn)占比高，資金運動更靈活。B2C平臺方面，京東、亞馬遜的流動資產(chǎn)比率較高，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物貯備充足，資金周轉(zhuǎn)更靈活，作為專注線上銷售的企業(yè)，對于無形資產(chǎn)、客戶關(guān)系等資源的掌控更強(qiáng)。近年來，兩家企業(yè)的流動資產(chǎn)占比均呈現(xiàn)出下降趨勢，表明在新零售的戰(zhàn)略布局下，企業(yè)將重心逐漸移向線下布局，經(jīng)營門店、物流系統(tǒng)、倉儲部門的升級均提升了非流動資產(chǎn)所占有比例。相比之下，京東流動資產(chǎn)占比更高，在新零售轉(zhuǎn)型以及物流、倉儲、門店布局等方面的戰(zhàn)略實施效果不如亞馬遜好。

3、新零售企業(yè)流動資產(chǎn)占比變化較明顯。新零售企業(yè)中，阿里巴巴資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化較大，2012年至2015年流動資產(chǎn)大幅度減少，在新零售布局方面，阿里確實做出了大量的實質(zhì)性變革，流動資產(chǎn)占比變化比蘇寧云商更明顯，“盒馬鮮生”等一系列便利店的入市大大增加了阿里巴巴固定資產(chǎn)的規(guī)模和占比，線下門店的增設(shè)和菜鳥網(wǎng)絡(luò)的快遞體系建立使阿里巴巴的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏向于以重資產(chǎn)為主，但近兩年的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，其線下配置也已基本全面，配合新零售的高盈利水平應(yīng)該能做到投入資產(chǎn)的快速收回。側(cè)重于線下發(fā)展的蘇寧云商流動資產(chǎn)維持在較高水平的原因是蘇寧云商的經(jīng)營店鋪大多通過租賃獲得，因此更多的資金投入到了經(jīng)營周轉(zhuǎn)中，固定資產(chǎn)占比比其他線下企業(yè)低，有利于資金的周轉(zhuǎn)和回收。近年來該比例也有所下降，但總體還是呈現(xiàn)出流動性強(qiáng)的特點。

（五）負(fù)債結(jié)構(gòu)的財務(wù)比較

企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)比率揭示企業(yè)的融資能力和抵抗破產(chǎn)風(fēng)險的能力，本文以企業(yè)總負(fù)債中流動負(fù)債所占比例表示負(fù)債結(jié)構(gòu)。所選樣本企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)差異較大，傳統(tǒng)零售業(yè)流動負(fù)債占比較低，且比較穩(wěn)定，而B2C企業(yè)流動負(fù)債占比極高，不過近年來呈現(xiàn)出下降趨勢。新零售企業(yè)流動負(fù)債占比差異較大，但都比較穩(wěn)定，沒有明顯的變化。所選樣本企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)如表5所示。

1、傳統(tǒng)零售業(yè)流動負(fù)債占比低，但有上升趨勢。傳統(tǒng)零售業(yè)方面，沃爾瑪負(fù)債結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，維持在56%左右，而好市多的流動負(fù)債占比呈現(xiàn)上升趨勢，相比之下，沃爾瑪財務(wù)風(fēng)險更小，短期內(nèi)營運資金的壓力小于好市多，合理且穩(wěn)定的負(fù)債結(jié)構(gòu)使沃爾瑪?shù)陌l(fā)展更平穩(wěn)，總體運營情況也強(qiáng)于好市多。

2、B2C企業(yè)流動負(fù)債占比較高，已呈現(xiàn)下降態(tài)勢。B2C平臺方面，京東在2012年至2014年流動負(fù)債占比達(dá)到100%，一方面顯示出較強(qiáng)的償債能力，另一方面也說明了企業(yè)有較高的財務(wù)風(fēng)險。相比之下，亞馬遜的負(fù)債結(jié)構(gòu)安全性更高，且流動負(fù)債占比逐年降低，減少了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，因此亞馬遜的發(fā)展水平也比京東更高。

3、新零售企業(yè)流動負(fù)債占比差異較大。新零售企業(yè)中，蘇寧云商流動負(fù)債比例近年來有上升態(tài)勢且維持在較高水平，長期負(fù)債逐漸減少，流動資金的運營壓力較大，過于激進(jìn)的負(fù)債結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。阿里巴巴負(fù)債結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定且流動負(fù)債水平低，用長期負(fù)債來承擔(dān)企業(yè)運營的壓力，對于探索新型運營模式的戰(zhàn)略，配以較為保守的負(fù)債結(jié)構(gòu)能更好地應(yīng)對各項變化，有效地規(guī)避風(fēng)險，其負(fù)債結(jié)構(gòu)更適合處于起步階段的新零售企業(yè)。

（六）運營效率的財務(wù)比較

企業(yè)的運營效率用于衡量企業(yè)的運營能力，評價資產(chǎn)經(jīng)營的效果，本文選用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為評價運營效率的指標(biāo)。各企業(yè)周轉(zhuǎn)率差別較大，且未見明顯波動變化?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率受流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重的影響，結(jié)合第三部分的流動資產(chǎn)比例情況，可推斷出各企業(yè)的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均存在上升趨勢。所選樣本企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率如表6所示。

1、傳統(tǒng)零售業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高且穩(wěn)定。傳統(tǒng)零售業(yè)方面，沃爾瑪、好市多周轉(zhuǎn)率較高，領(lǐng)先于B2C平臺和新零售模式，反映出傳統(tǒng)零售業(yè)成熟商業(yè)模式下運營效率的優(yōu)勢。而好市多的周轉(zhuǎn)率高于沃爾瑪，利用閑置資產(chǎn)的能力更強(qiáng)，沃爾瑪作為第一零售商，各項資產(chǎn)數(shù)額龐大，架構(gòu)復(fù)雜，更難進(jìn)行高效的運轉(zhuǎn)。

表5 樣本企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)比較（%）

表6 樣本企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比較

2、B2C平臺資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率略顯下滑。B2C平臺方面，京東、亞馬遜周轉(zhuǎn)率略有下滑，但整體周轉(zhuǎn)速度較快，且差距逐漸縮小。作為同類型企業(yè)，京東在資產(chǎn)運營方面比亞馬遜更出色，在向新零售逐漸過渡的階段表現(xiàn)良好。

3、新零售企業(yè)資金周轉(zhuǎn)較慢，且變化較為明顯。新零售代表企業(yè)中，阿里巴巴周轉(zhuǎn)率過低，但考慮到流動資產(chǎn)占比變化情況，在向線下發(fā)展的過程中，展現(xiàn)了較為良好的資金運營能力。蘇寧云商周轉(zhuǎn)率高于阿里巴巴且較穩(wěn)定，但新零售模式的運營效率未見明顯提升?？傮w來看，傳統(tǒng)零售業(yè)作為發(fā)展最成熟的模式，運營情況最優(yōu)，B2C平臺其次，新零售模式則存在許多改進(jìn)空間。

（七）三種模式的財務(wù)比較

通過以上分析可以看出，各零售模式特點不同，相較于發(fā)展成熟的傳統(tǒng)模式和B2C模式，新零售運營模式擁有更多的提高空間。這種新型零售模式呈現(xiàn)出高盈利、輕資產(chǎn)的特點，雖然在運營效率方面略顯不足，但鑒于該模式仍處于探索階段尚未成型，可以預(yù)測在其高盈利的運作下，周轉(zhuǎn)率的提升是必然的。同時，在輕資產(chǎn)運營模式下，企業(yè)以核心價值為發(fā)展動力，具有投入資本低，周轉(zhuǎn)效率高，資本收益多的特點，將會受到更多企業(yè)的支持。因此，新零售模式作為一種發(fā)展前景良好的新型銷售形態(tài)，將成為未來各企業(yè)的發(fā)展方向。

四、發(fā)展新零售模式的措施建議

（一）提高盈利能力，增加盈利點

線下企業(yè)需要更積極地參與線上銷售，可以和線上企業(yè)聯(lián)手，利用網(wǎng)絡(luò)的便利性和大數(shù)據(jù)，增加銷售方式，提高盈利空間，開拓電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，將線上的各項成熟技術(shù)運用到線下的經(jīng)營管理中。一是可以開設(shè)網(wǎng)上門店，與電商網(wǎng)站合作，增設(shè)旗艦店，為消費者提供更多的消費渠道，沃爾瑪與京東聯(lián)手是線下企業(yè)可以參照的一個運營模式，利用成熟電商網(wǎng)站的便利性、知名度開辟新的客源。二是設(shè)計更實用的會員系統(tǒng)或充分利用互聯(lián)網(wǎng)云計算技術(shù)，收集大量有效數(shù)據(jù)，參照阿里巴巴的支付寶系統(tǒng)，提高會員的活躍度，更準(zhǔn)確地把握不同客戶群體的需求。

線上企業(yè)則要關(guān)注物流和新技術(shù)的應(yīng)用。首先應(yīng)大力發(fā)展物流系統(tǒng)，例如亞馬遜、京東的自營物流體系。成熟的物流體系有助于形成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，為企業(yè)節(jié)省履約成本。同時還要積極構(gòu)建線下門店開發(fā)戰(zhàn)略，通過線下門店布局，吸引更多的消費者進(jìn)行體驗式購物。阿里的“盒馬鮮生”便利店是新零售的優(yōu)良典范，這家線上企業(yè)的代表正由“購物的地方”轉(zhuǎn)向 “可逛街的地方”，將線下體驗和線上便利結(jié)合，5公里內(nèi)30分鐘配送的物流服務(wù)也非常出眾。其次，本著提高效率、節(jié)約成本的目標(biāo)，也應(yīng)重視各項高新技術(shù)的運用。如今的AI、VR、機(jī)器人挑選并配貨等技術(shù)日益成熟，企業(yè)應(yīng)將這些技術(shù)并入新零售運營體系中，加快信息化、數(shù)據(jù)化進(jìn)程。利用互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，對客戶進(jìn)行更精準(zhǔn)的群體劃分并收集不同的消費偏好信息，以此搭建不同的銷售場景，增加企業(yè)盈利點。線下企業(yè)尤其要注重與消費者的良性互動，了解客戶的真實需求，進(jìn)行針對性生產(chǎn)，提高客戶對品牌的忠誠度，形成核心競爭力。

（二）優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，抓住核心資源

線下企業(yè)首先要加大對品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、客戶關(guān)系、流程管理、營銷渠道的建立以及對各項無形資產(chǎn)的重視，擴(kuò)大先進(jìn)技術(shù)的使用率和覆蓋面。另外，要提高存貨周轉(zhuǎn)率，降低固定資產(chǎn)和存貨的比例，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，使企業(yè)資金運用更加靈活。存貨的減少要求企業(yè)有清晰的預(yù)算采購計劃，制定與企業(yè)銷售能力相符的產(chǎn)品生產(chǎn)及訂購策略，而對于行業(yè)整體庫存水平的降低，則需要借助大數(shù)據(jù)，完成從“推動式生產(chǎn)”到“拉動式生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)型。最后，在客戶管理方面，要更多地借鑒現(xiàn)有經(jīng)驗，將成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用于客戶管理，更深入地了解客戶偏好和目標(biāo)市場，發(fā)展戰(zhàn)略做到“有的放矢”。

線上企業(yè)應(yīng)加大重資產(chǎn)比重，增加線下門店、固定資產(chǎn)、倉儲空間以及與物流運營相關(guān)的重資產(chǎn)，為發(fā)展線下做好充分準(zhǔn)備。尤其在物流系統(tǒng)方面的發(fā)展更需加強(qiáng)重視，物流配送作為新零售模式的重要一環(huán)，是各企業(yè)均需考慮的核心發(fā)展內(nèi)容。目前各企業(yè)中不乏物流先進(jìn)者，京東在借鑒了亞馬遜自營物流體系的經(jīng)驗后，打造了專屬京東的優(yōu)質(zhì)快遞服務(wù)，例如“211 限時達(dá)”、“2 小時極速達(dá)”、“夜間配”和“次日達(dá)”服務(wù)，高效的物流配送將成為企業(yè)的重點發(fā)展對象。阿里巴巴的菜鳥網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合多家快遞公司，如今覆蓋率較高。但關(guān)于最后一公里的配送問題依然是所有企業(yè)需要著力改造的地方。其他方面，線下門店的布局是新零售競爭的關(guān)鍵點，門店

本欄目由山東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司協(xié)辦的形式、設(shè)計、市場定位可以借鑒阿里巴巴推出的“盒馬鮮生”，賦予門店更強(qiáng)的功能性和社交性，與門店配套的倉儲系統(tǒng)要保證供應(yīng)鏈的完整性。

（三）優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，高效配置資金

線下企業(yè)要適當(dāng)降低流動負(fù)債比例，合理舉借長期負(fù)債發(fā)展新技術(shù)、實施網(wǎng)絡(luò)運營戰(zhàn)略是線下企業(yè)可以考慮的方法。舉借長期負(fù)債一是考慮到過多的流動負(fù)債會帶來財務(wù)風(fēng)險，整體的資產(chǎn)負(fù)債率也需要維持在合理水平，較高的長期負(fù)債水平可以更好地供應(yīng)資金流轉(zhuǎn)，獲取充足的運營資金。二是長期負(fù)債的資金成本雖然較高，但其利息費用可計入財務(wù)費用中，抵減一部分稅收，即成為稅收的“擋板效應(yīng)”。線下企業(yè)在向線上發(fā)展、打開新局面的過程中需要投入更多的資金進(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用，因此利用更多的長期負(fù)債可以減少短期運營資金的壓力，在轉(zhuǎn)型新零售模式時配以保守的負(fù)債結(jié)構(gòu)能提供更穩(wěn)定的資金保障,保證企業(yè)能做到及時應(yīng)對各項風(fēng)險。

線上企業(yè)在向線下發(fā)展的過程中，也需要適當(dāng)舉借長期負(fù)債完成對某些固定資產(chǎn)的投資。在發(fā)展新零售模式時，線上企業(yè)需要在多地構(gòu)建經(jīng)營門店、倉儲空間和物流系統(tǒng)，長期負(fù)債更適合為高額投資提供資金來源。建造的固定資產(chǎn)回收期較長，以流動負(fù)債籌資會導(dǎo)致償債壓力增加。以京東為例，過高的流動負(fù)債比例會增加企業(yè)的短期償債壓力，對于現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)有較高的要求，會形成較高的財務(wù)風(fēng)險。因此，過于激進(jìn)的籌資策略并不適合任何企業(yè)，也不適合長期使用。京東自營物流系統(tǒng)的完善應(yīng)更多利用長期負(fù)債完成。

（四）增強(qiáng)運營能力，加快轉(zhuǎn)型速度

線下企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售模式需要更高的運營效率來支撐，良好且穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)情況才能保證涉足新領(lǐng)域的風(fēng)險最小化。提升運營效率不僅意味著銷售能力的增強(qiáng)，還有企業(yè)內(nèi)部工作效率的提高。首先，要設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序、有效的工作計劃，這些都有助于提升經(jīng)營管理水平，減少不必要的勞動和成本，提高資金的利用效率。另外，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)對消費者的需求進(jìn)行精準(zhǔn)刻畫，完成對供應(yīng)端的優(yōu)化升級，可以達(dá)到降低庫存，提升存貨周轉(zhuǎn)率，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率的效果。而無論在哪種運營模式下，把握有效庫存都是核心內(nèi)容，避免庫存的無效增加是降低成本的重要方式，企業(yè)應(yīng)增加有效供給完成“拉動式生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)型。因此，加強(qiáng)線上發(fā)展力度，實施多渠道經(jīng)營也是加快資金周轉(zhuǎn)的方法，線下企業(yè)可以逐步完成和線上的融合，轉(zhuǎn)變?yōu)樾铝闶勰Ｊ健?/p>

線上企業(yè)應(yīng)更多借鑒線下企業(yè)經(jīng)驗，努力開展線下發(fā)展，將企業(yè)重心由線上轉(zhuǎn)為將兩者融合，打通銷售渠道，提升運營能力，為新零售模式的轉(zhuǎn)型提供良好基礎(chǔ)。線上企業(yè)可以通過加強(qiáng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理來節(jié)省營業(yè)成本。具體來看，一是可以選擇固定供貨商簽訂長期訂貨合同，降低供應(yīng)鏈溝通難度，盡可能地降低成本，對于廠商而言則可以增加業(yè)務(wù)量，提高營業(yè)收入。二是重視價值鏈的合作關(guān)系，通過標(biāo)準(zhǔn)化的運營方式，降低變動成本，這樣既保證了上游供應(yīng)商的利益，同時以低價回饋給顧客，通過補(bǔ)貼顧客形成用戶粘性?！?/p>

[1]陳偉斌.淺析“新零售”發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2017,(03).

[2]戴天婧,張茹,湯谷良.財務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動企業(yè)盈利模式——美國蘋果公司輕資產(chǎn)模式案例研究[J].會計研究,2012,(11).

[3]杜睿云,蔣侃.新零售:內(nèi)涵、發(fā)展動因與關(guān)鍵問題[J].價格理論與實踐,2017,(02).

[4]黃瑛,王建坤.新零售時代運營商實體營業(yè)廳智慧運營模式探索[J].通信企業(yè)管理,2017,(06).

[5]蔣亞萍,任曉韻.從“零售之輪”理論看新零售的產(chǎn)生動因及發(fā)展策略[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2017,(01).

[6]老笑.盒馬鮮生對實體零售的五點啟示[J].時代經(jīng)貿(mào),2017,(08).

[7]明廣.盒馬模式:新零售模式[J].寧波經(jīng)濟(jì)(財經(jīng)視點),2017,(04).

[8]彭虎鋒,黃漫宇.新技術(shù)環(huán)境下零售商業(yè)模式創(chuàng)新及其路徑分析——以蘇寧云商為例[J].宏觀經(jīng)濟(jì)研究,2014,(02).

[9]王寶義.“新零售”的本質(zhì)、成因及實踐動向[J].中國流通經(jīng)濟(jì),2017,(07).

[10]王強(qiáng).零售商業(yè)模式創(chuàng)新[N].經(jīng)濟(jì)日報,2013-12-30(014).[11]魏成.“純電商”如何面對新零售[J].時代金融,2017,(09).

[12]顏艷春.第三次零售革命 [M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2014.

[13]趙樹梅,徐曉紅.“新零售”的含義、模式及發(fā)展路徑[J].中國流通經(jīng)濟(jì),2017,(05).

[14]鄭貴華,李呵莉.實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型“新零售”過程中的問題及對策研究[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2017,(05).