央企境外員工績效管理探析

趙梅杰 曹崢嶸

【摘要】隨著一帶一路戰(zhàn)略的推進(jìn)，近些來年，越來越多的央企開始走出國門，力求做大做強(qiáng)國際市場，打響中國品牌，建立國際友誼。然而海外市場與工作的開展，很大程度上取決于央企境外員工的工作績效。如何提升央企境外員工的績效的，本文試進(jìn)行了相關(guān)探討。

【關(guān)鍵詞】央企 境外員工 績效管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，許多企業(yè)已經(jīng)開始將目光瞄準(zhǔn)了國際市場，大膽的實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，是目前許多央企繼續(xù)做大做強(qiáng)的重要途徑，所以許多央企紛紛建立海外事業(yè)部或海外分公司以適應(yīng)國際化戰(zhàn)略的需要。隨著海外公司所在國家宏觀環(huán)境變化、海外公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、員工多元化程度的提高以及與母公司之間差異化程度的加深，需要針對海外公司的獨(dú)特性進(jìn)行績效管理，以適應(yīng)國際化戰(zhàn)略的需要。

一、當(dāng)前央企海外公司績效管理面臨的問題

（一）宏觀環(huán)境的差異化

當(dāng)前我國央企海外公司的主要形式是母公司在國內(nèi)，分公司、子公司在海外，這就使得績效標(biāo)準(zhǔn)以母公司為主，海外分公司參照國內(nèi)公司績效，這就容易導(dǎo)致其環(huán)境不同，績效標(biāo)準(zhǔn)不能與當(dāng)?shù)貙?shí)際情況相符。例如在阿拉伯世界海外分公司的政治環(huán)境和母公司相差甚遠(yuǎn)，經(jīng)濟(jì)活動波動性較大，宗教信仰鮮明，這就使得母公司與分公司在政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、宗教環(huán)境上都有較大的差異。績效管理模式在子公司單純的套用母公司標(biāo)準(zhǔn)，就會與實(shí)際環(huán)境發(fā)生偏差影響公司戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）績效波動的劇烈化

在國際市場競爭海外分公司中績效會隨著宏觀經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境的改變而發(fā)生變動。以某海外分公司為例，其績效在2011-2015年之間發(fā)生了巨大的波動。

公司績效的考量主要是來自營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤三方面指標(biāo)，二該公司在這幾年期間三項(xiàng)指標(biāo)均有大幅變化，即使變化最小的指標(biāo)也發(fā)生了13%的變化率。本公司在2014年的數(shù)據(jù)顯示，其營業(yè)收入明顯增加了13.2%但另兩項(xiàng)指標(biāo)去出現(xiàn)了不同程度的降低?？梢?，在分析預(yù)測公司績效時，其不可控因素極多，業(yè)績變化較大，會直接影響公司有關(guān)戰(zhàn)略發(fā)展的決定。

（三）績效考核結(jié)果運(yùn)用的區(qū)別化

通常情況下用績效考核結(jié)果來反映員工的崗位勝任能力，但是由于海外分公司其員工來源復(fù)雜，對于外籍員工，會進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟顒e處理，即使其有較好的業(yè)績但也不會勝任在重要關(guān)鍵崗位。這就容易導(dǎo)致海外員工認(rèn)為自己的晉升權(quán)利受到了不公平的待遇，易發(fā)生就業(yè)歧視訴訟，嚴(yán)重影響公司企業(yè)形象，造成公司戰(zhàn)略國際推廣上的阻礙。

（四）考核感受的矛盾化

公司人員的復(fù)雜化，導(dǎo)致崗位的貢獻(xiàn)、晉升、報酬都會與考核直接掛鉤。外派員工認(rèn)為晉升時正常的，因?yàn)樽约簩儆谥蟹絾T工，但是外籍員工就會感覺是受到民族歧視，同樣貢獻(xiàn)的情況下，為什么晉升的是中方員工。不僅如此，外派員工的工資待遇通常以美元計(jì)算，并有多項(xiàng)補(bǔ)貼，通常是高于國內(nèi)母公司同等職位員工的工資待遇，這就會導(dǎo)致國內(nèi)員工心存不滿。這樣來工資報酬的巨大差異性，使得國內(nèi)員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重，對國際化公司戰(zhàn)略的實(shí)施帶來不利影響。

資料來源：根據(jù)X公司2011—2015年財(cái)務(wù)報告整理。

二、央企境外員工績效管理問題的成因分析

（一）中外績效考核理念的差異

在國內(nèi)主要是強(qiáng)調(diào)績效之上的績效管理原則，忽視了對過程的重視，更忽視了對發(fā)展的評估。由于海外分公司以國內(nèi)母公司的績效考核方式為標(biāo)注嗎，這就導(dǎo)致績效考核區(qū)域片面化，過分的追求經(jīng)濟(jì)效益，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)營業(yè)收入、營業(yè)利潤、市場占有率等內(nèi)容，并未將公司的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況融入到國外的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境中去，這就導(dǎo)致，公司的績效考核過分重視結(jié)果、評估更是建立在結(jié)果之上，對于員工的發(fā)展未來、組織的發(fā)展空間、創(chuàng)在績效的過程等缺乏重視度，這使得公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略喪失可持續(xù)性。因此對于績效考核，應(yīng)當(dāng)以實(shí)際科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行權(quán)變管理，使得績效的考核是建立在對過程結(jié)果、發(fā)展、評估的聯(lián)系中探究而得出的。

（二）競爭程度的差異和績效滯后效應(yīng)

近些年，中國經(jīng)濟(jì)的增長態(tài)勢處于良好水平，受國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響較小，即使是出現(xiàn)國際經(jīng)濟(jì)大蕭條，但是我國的GDP發(fā)展依舊是增幅態(tài)勢。但是與此同時，大部分國家的GDP成低幅增長，更有國家甚至出現(xiàn)了負(fù)增長?？梢娫趪鴥?nèi)經(jīng)濟(jì)市場變化更平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)形勢優(yōu)于海外形式，因此國內(nèi)市場的競爭明顯不如海外市場競爭激烈。競爭激烈程度程度的差異性導(dǎo)致績效考核指標(biāo)出現(xiàn)了差異性。并且市場的競爭程度一定意義上導(dǎo)致績效出現(xiàn)滯后效應(yīng)，也就是說，就從公司投入之時起，一直都績效成成果的產(chǎn)出，存在較長的周期與相對緩慢的進(jìn)展速度。也就是說在某個需要考核績效的周期時間內(nèi)，績效成功并沒有產(chǎn)出，就到了下一個考核周期，甚至更遠(yuǎn)的考核周期出現(xiàn)時，上幾個周期的績效才得以考核。在我國部分公司存在績效滯后效應(yīng)。

（三）員工訴求的多元化

央企境外公司其員工組成極具復(fù)雜性，主要是由外聘、外派員工組成，外聘員工又有中籍與外籍之分，并隨著公司的發(fā)展壯大，員工多元化趨勢顯著。而在此情況下，對于利益的分配與取向就要多方因素。外派員工則以國家、組織、個人利益為考慮內(nèi)容，中籍外聘員工則較少考慮組織意義，外籍外聘員工則不考慮國家利益，強(qiáng)調(diào)個人利益，過少的重視組織利益。而不同來源的員工對于發(fā)展需求有所差異，外派員工則是重視崗位的晉升空間，中籍外聘員工對崗位需求的程度低于外派員工，外籍外聘員工則是很少在意此方面內(nèi)容。

（四）組織忠誠度與組織信任

在企業(yè)發(fā)展過程中，員工對企業(yè)的認(rèn)同度、參與積極性、參與程度是其組織忠誠度地反映。海外公司其員工來自國內(nèi)外各個地方因此忠誠度情況復(fù)雜。通常外來員工的組織忠誠度明顯高于中籍外聘員工和外籍外聘員工，這是由于勞動關(guān)系的不同，利益出發(fā)點(diǎn)的不同導(dǎo)致的。因?yàn)榻M織忠誠度的差異性導(dǎo)致對待不同來源的員工信任度不同，就會顯示出區(qū)別化的績效管理方法與模式，尤其是在不可量化的考量因素中如崗位晉升、崗位責(zé)任等出現(xiàn)明顯的對待差異。

三、央企境外員工績效管理的發(fā)展方向

隨著不斷的發(fā)展，中國企業(yè)向國際化發(fā)展的過程中存在諸多問題，主要表現(xiàn)為整合人力資源中文化沖突性、人力資源本地化局限性和人力資源外派融合等方面。而根本上則是績效管理存在不足，以此為基礎(chǔ)，海外公司必須重視對績效考核的優(yōu)化管理。

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的一般標(biāo)準(zhǔn)要遵循：“SMART”原則，即具體（specific）、可度量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）和有時限（Time-bound）[3]。在此基礎(chǔ)上為滿足國際化企業(yè)發(fā)展的需求，還要考量市場發(fā)展總量、長時間增長量、客戶對象質(zhì)量和員工發(fā)展?fàn)顩r。由市場發(fā)展總量確定公司戰(zhàn)略的選擇方向，巨大的市場總量保證公司發(fā)展戰(zhàn)略是正確的選擇。公司戰(zhàn)略的可持續(xù)化發(fā)展由長時間的增長量決定，短期發(fā)展迅速而缺乏長期發(fā)展持久性則不能滿足公司的可持續(xù)發(fā)展要求；高質(zhì)量的客戶對象決定公司發(fā)展可搶占市場的優(yōu)勢位置，保證其戰(zhàn)略定位符合市場要求。而保證公司戰(zhàn)略順利實(shí)施的核心因素就是公司員工，在國家市場競爭中，員工競爭力不僅體現(xiàn)在專業(yè)技能上還表現(xiàn)為公司對員工的管理服務(wù)制度上，只有突破實(shí)際中這兩方面的不足，才能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展在國際競爭中具備優(yōu)勢。

（二）綜合導(dǎo)向的績效考核

由卡普蘭提出的戰(zhàn)略績效考核模型，其四個維度主要是指，運(yùn)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。在實(shí)踐中傳統(tǒng)的只以績效考核確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的方法是單一片面的，不能為公司戰(zhàn)略性的發(fā)展提供有效依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，融合其他三個考量因素，有利于全面系統(tǒng)地反映公司的實(shí)際情況，符合國際發(fā)展的要求。

（三）文化融合的管理思想

當(dāng)前國際加深溝通與交流，使得員工之間不斷受到多元文化的影響。對于中外文化的碰撞，需要以接納包容的態(tài)度對待差異性，接受外來員工利用績效考核決定員工的酬勞與晉升問題，促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展

四、結(jié)束語

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，越來越多的央企已經(jīng)開展了境外業(yè)務(wù)，境外員工的績效管理，可以通過制定戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施綜合導(dǎo)向的績效考核，在一定程度上能夠解決了央企境外員工績效管理中的環(huán)境差異化和績效波動劇烈化的問題，同時通過文化融合管理思想，解決考核結(jié)果運(yùn)用區(qū)別化和考核感受矛盾化的問題。當(dāng)然，我國央企國際化戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，海外公司有著不同的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，有著自己的矛盾的特殊性，在績效管理上需要根據(jù)具體問題進(jìn)行具體分析，運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，才能達(dá)到績效管理的目的。

參考文獻(xiàn)：

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