“雙一流”建設背景下財經類高校的組織變革
——以“學科特區(qū)”為對策

李靖華，瞿慶云

（1.浙江工商大學高等教育研究所，浙江杭州310018；2.浙江工商大學工商管理學院，浙江杭州310018）

一、引言

自2015年以來，隨著國家“雙一流”建設重大決策的提出，財經類高校獲得了更加公平的政府財政支持和提升辦學實力的機會，同時也面臨著更加激烈的學科競爭，這要求財經類高校關注和思考：在變化交錯的環(huán)境中，如何進行相應的變革才能更好地利用環(huán)境所提供的資源，使學校與環(huán)境之間形成一個相互促進的良性循環(huán)（李春玲，2006）[1]。

“雙一流”建設背景下，財經類高校的組織變革需要財經類高校內部采用異于傳統(tǒng)創(chuàng)新軌跡的非線性方式來作出適應性變化。在此背景下，借鑒響應非連續(xù)性變革時組織惰性的解釋模型，在探究威脅感知作用的同時區(qū)分資源守舊和程序老套，這對于財經類高校變革尤其重要。與此同時，“學科特區(qū)”獨立的組織結構使得威脅感知能夠克服財經類高校傳統(tǒng)的資源守舊，而其對于機會的感知則可以降低財經類高校內的程序老套（Gilbert，2005）[2]。

基于上述思路，本文在闡明響應非連續(xù)性變革時組織惰性解釋模型相關核心概念及回顧高校組織變革、組織惰性等相關研究的基礎上，提出財經類高校響應非連續(xù)性變革時組織惰性的解釋模型，分析財經類高校響應組織惰性時的組織變革舉措，最后從“學科特區(qū)”的決策影響、組織結構、認知等視角提出“雙一流”建設背景下財經類高校組織變革對策。

二、高校組織變革及組織惰性的相關研究

（一）關于高校組織變革的研究

高校組織變革是指高校組織內部結構和組織制度的變革，它是高等教育管理研究的前沿性命題，也是當今高等教育發(fā)展中最感困惑的問題。在近30年中，學術界對于高校組織變革的研究主要從四個方面展開。

第一，高校組織變革的動因。（1）高校組織變革的實質是為了獲取資源。資源依賴理論認為，組織是一個開放的系統(tǒng)，沒有任何組織強大到能夠自給自足，高校也不例外。資源是大學之樹賴以生存的根系，大學依靠獲取和利用各種資源而存在，一旦遭遇資源匱乏，其生存和發(fā)展必然受到致命影響，其結果必然是走向衰敗（錢志剛，崔艷麗，2014）[3]。（2）高校組織變革是為了適應環(huán)境的變化。哈佛大學教授科特指出，對今天的組織來說，變革不僅僅是為了成功，更是為了在日益激烈的競爭環(huán)境中獲得生存；周光禮等（2012）進行大學組織變革研究時指出，同構理論、分化理論和同質異形理論是分析大學組織變革的三個主要范式，其中，同構理論強調變革的動力來自外部環(huán)境，變革是一個自上而下的過程[4]。此外，學校組織變革是為了適應學校組織內外環(huán)境的變化而對自身進行調整、修正和革新的過程，其目的是增強學校組織的活力和效率（龍君偉，2003）[5]，而內外部環(huán)境的變化是學校組織變革的直接誘因（沈亞芳，2013）[6]。

第二，高校組織變革的研究視角?？讋偟龋?010）從學習型組織視角論述高校組織變革的必要性及可行性，構建了學習型組織視角下高校組織變革的模型，并提出學習型組織變革模型實施的基本路徑[7]；蔣遠喜（2011）基于公共管理視角探析高校學生教育管理組織改革，認為高校學生教育管理組織改革的主要任務是構建學生成長成才的服務體系[8]；趙堅等（2012）基于博弈論理論分析了高校管理中心與基層學科院系以及各基層學科院系之間的關系，為高校組織變革模式選擇提供建議和參考[9]；沈亞芳（2013）從新制度經濟學解釋了現(xiàn)階段學校組織變革為何大多選擇以政府為主體的強制性變革路徑模式[6]。

第三，高校組織變革的制約因素。黃彬和陳丁堂（2011）認為，大學組織變革的困境源于大學組織本身的“技術低效性”，而多元目標之間的相互沖突、政府主導的強制性制度變遷分別又是大學變革力量抵消的價值根源與體制根源[10]；錢志剛和崔艷麗（2014）則認為，組織內部的因素對組織變革更為基礎，這些因素主要包括：動力缺乏、目標模糊、組織惰性、文化差異和資源依賴等[3]。

第四，高校組織變革的策略選擇。黃彬和陳丁堂（2011）提出，大學組織變革的出路在于“教育家辦學”，教學過程的“流程再造”，重構政府-大學-市場之間的關系，并最終實現(xiàn)學習型組織的創(chuàng)建和擴展[10]；戴繼平和張曉涵（2010）認為，引入知識管理下的有機模式組織結構和學習型組織能夠改善組織結構中難以釋放師生知識創(chuàng)造的主動性和靈活性[11]。

（二）關于組織惰性的研究

組織的成長與發(fā)展過程中總是伴隨著組織惰性。最早由Hannan和Freeman（1984）通過“結構惰性”提出，認為結構惰性是指組織本身保持既有的結構形態(tài)不變的一種特性，隨后引起更多的學者關注[12]。Starbuck（2006）等認為，組織惰性指的是組織反應遲鈍的一種現(xiàn)象，主要反映了組織在產品、生產方法和政策等方面過于穩(wěn)定的表現(xiàn)[13]；David（1985）認為，組織惰性是一種路徑依賴，是一種“不可逆轉的自我強化趨勢”[14]；許小東（2000）認為，組織惰性是組織保持或者維護現(xiàn)有工作模式與習慣工作行為傾向[15]；白景坤（2009）認為，組織惰性是企業(yè)完全依賴其在適應環(huán)境的基礎上構建的一種組織模式，從而察覺不到或不能及時覺察外部環(huán)境的變化，進而失去適應這種變化的能力的一種現(xiàn)象[16]。對于組織惰性的國內研究主要集中于三個方面。

第一，組織慣性的來源。簡兆權和劉益（2001）認為，組織慣性主要是委托代理問題與理性抵制、有限理性對變化的抵制[17]；王龍偉（2004）等認為，員工認知的有限理性和組織變化過程中的轉換成本是組織慣性產生的根本原因，并從資源角度、組織結構、企業(yè)員工和企業(yè)文化這四個具體方面分析了組織慣性的產生機理[18]；呂一博（2016）等認為，組織慣性僅當組織發(fā)生變革時得以顯現(xiàn)，其來源于組織在決策層面、資源層面、執(zhí)行層面、網絡層面以及文化層面變革的對象載體[19]。

第二，組織慣性的克服對策。戈亞群（2005）等從企業(yè)戰(zhàn)略的形成角度提出，戰(zhàn)略的組織群體創(chuàng)新可以克服企業(yè)家戰(zhàn)略思維慣性，進而克服組織慣性[20]。簡兆權和劉益（2001）認為，有效克服組織慣性的途徑是：建立創(chuàng)新型的企業(yè)文化，授權并與適當?shù)募钪贫冉Y合起來；不僅要監(jiān)視財務狀況，還要監(jiān)視戰(zhàn)略狀況；人為地制造危機，激發(fā)組織積極地思考[17]。白景坤和王健（2016）在分解組織惰性為第一層次以及第二層次的基礎上提出，探索式學習與利用式學習的雙元學習能有效克服兩個層次的組織惰性[21]。

第三，高校組織惰性的研究。學校組織在變革中表現(xiàn)出的保守、怠慢與遲緩的作風，這種學校組織不能及時適應學校變革的現(xiàn)象，可以從組織慣性的視角研究（鄭麗娜，張麗珍，2007）[22]。錢志剛和崔艷麗（2014）認為，大學與生俱來具有保守性，這里的保守性是指大學的組織惰性，并且這種表現(xiàn)大多為維持傳統(tǒng)的保守性、抗拒變革的頑固性和適應環(huán)境的遲緩性。他們視組織惰性為阻礙高校變革的五大因素之一，其他四個因素為：動力缺乏、目標模糊、文化差異和資源依賴[3]。鄭麗娜和張麗珍（2007）認為，大學組織慣性的表現(xiàn)為學校結構慣性、學校文化慣性、教室組織慣性、行政管理惰性、作業(yè)運作慣性等[22]。對于如何變革高校組織惰性時，她們認為，要科學設置學校組織結構，建立創(chuàng)新的學校文化，成立領導團隊，鼓勵全員參與，改善運作體系[22]。陳運超（2009）則認為，當大學校長治校的過程超越大學組織惰性的過程時，組織變革便容易獲得成功[23]。

已有的多數(shù)關于組織慣性的研究集中于盈利性組織中，而20世紀80年代“新公共管理”主義則強調商業(yè)管理的理論、方法、技術及模式在公共管理中的應用，這為高校組織變革提供了獨特視角。

三、研究框架

首先論述資源守舊和程序老套如何代表兩種類型的組織惰性，然后考察財經類高校非連續(xù)性變革的情況。這里非連續(xù)性變革指為適應外部環(huán)境變化，組織內部需要采用與傳統(tǒng)的創(chuàng)新軌跡非線性相關的路徑作出的改變（Christensen and Bower，1996）[24]。

威脅感知是可能帶來負面思想，導致?lián)p失，甚至不受控制（Dutton and Jackson，1987；Jackson and Dutton，1988）[25，26]?！半p一流”建設背景下，財經類高校威脅感知是學科評估后沒有進入“雙一流”，從而失去國家“雙一流”資源配置。很多財經類高校十分重視學科評估，它們擔憂如果沒有進入“雙一流”學科建設，那么將失去自身發(fā)展的一個新契機，也會使得學校知名度下滑，對學校招生不利。

資源守舊是未變革資源投資模式（Christensen and Bower，1996）[24]，表現(xiàn)形式為資源依賴和在位者地位投資。資源依賴是外部資源提供者塑造并約束了企業(yè)內部的戰(zhàn)略選擇[27]，資源依賴主要來源于與“211 工程”“985 工程”“省部共建”“2011 計劃”評估有關的資源依賴，這些評估與“雙一流”建設評估并不一致。雖然“雙一流”建設之前財經類高校也十分重視學科建設，但不少學校還在追求大而全的學科建設格局，這導致財經類高校不同程度地呈現(xiàn)出綜合性大學的學科發(fā)展趨勢。

程序老套指與一種環(huán)境緊密聯(lián)系的通過自身不斷強化的難以被變革的組織流程（Miller and Friesen，1980）[28]，它具有權力收縮、試驗減少和聚焦現(xiàn)有資源三類中間行為（Staw et al.，1981）[29]。權力收縮表現(xiàn)為財經類高校對設立的“協(xié)同創(chuàng)新中心”或獨立研究機構未能充分授權，大部分的學術決策權都集中在學校層面，獨立機構便成了一個純粹的執(zhí)行者，它們沒有足夠的決策權、發(fā)言權、自主權，這樣的控制使得這些獨立研究機構不能放開手腳進行自我發(fā)展，長此以往將導致獨立機構主動性、積極性、創(chuàng)造性以及創(chuàng)新性磨滅。試驗減少表現(xiàn)為對“雙一流”建設背景下學科評估建設的威脅感知導致前期投資于原建設方向上的資源過多，使得財經類高校組織變革困難。1999年教育部出臺的《面向21世紀教育振興行動計劃》使得財經類高校不斷擴招，在此背景下，全國高校專業(yè)布點數(shù)量出現(xiàn)快速增長，每年專業(yè)布點量大幅上升（杜才平，2011）[30]。財經類高校在追求學生數(shù)量增加以及新專業(yè)點增設的同時，對非優(yōu)勢學科進行了大量的資源投入，從而削減了優(yōu)勢專業(yè)進一步發(fā)展壯大的機會。聚焦現(xiàn)有資源表現(xiàn)為財經類高校面對“雙一流”建設的學科評估，并沒有及時采取緊跟時代需要的課程教學，仍采用落后甚至淘汰的課程教學模式。

“學科特區(qū)”建設大批引進海外人才，促進外部人對組織變革的影響，有利于組織結構的差異化，進一步有助于威脅認知和機會認知之間的分離，而外部影響、組織結構差異化和機會認知共同降低企業(yè)中的程序老套。在面臨非連續(xù)性變革時，威脅感知可以減少資源守舊的限制，但同時又能夠加劇程序老套。獨立的組織結構使得威脅能夠克服組織的資源守舊，而機會感知則可以降低新建部門內的程序老套（Gilbert，2005）[2]。組織惰性的解釋模型見圖1所示。

圖1 響應非連續(xù)性變革時組織惰性的解釋模型（基于參考文獻［2］修改得到）

四、“學科特區(qū)”的歷史回顧

“學科特區(qū)”最早是1999年南京大學為引進哈佛大學分子醫(yī)學研究室工作的華人學者團隊時提出的，其在人、財、物的調配和使用上給予更多的自主權，由此形成相對獨立又與相關學科互為支撐的管理和運行機制，先后建成國際地球系統(tǒng)科學研究所、理論與計算化學研究所等6個“學科特區(qū)”（梁傳杰，曾斌，2009）[31]。北京大學于2006年成立了前沿交叉學科研究院，2010年西安交通大學成立了前沿科學技術研究院，這些“學科特區(qū)”或研究院具有建設對象是點而非面、建設單位相對獨立化、建設政策和運行機制特殊化、建設重點突出高水平人才建設等特征（梁傳杰，曾斌，2009）[31]。

綜合性大學在進行“學科特區(qū)”建設的同時，財經類高校在發(fā)展中也借鑒綜合性大學進行“學科特區(qū)”建設，上海財經大學、中央財經大學、西南財經大學等走在國內財經高校的前列。上海財經大學于2004年開始搭建“經濟學創(chuàng)新平臺”，2006年進行全校推廣，該項目實行海外院長實聘制度、開放式人事“雙軌制”、存量師資國際化、大批引進海外優(yōu)秀人才。中央財經大學于2005年設立“經濟學與公共財政優(yōu)勢學科創(chuàng)新平臺”，該創(chuàng)新平臺先后建成四個研究院，分別為中國經濟與管理研究院、中國金融發(fā)展研究院、中國公共財政與政策研究院、人力資本與勞動經濟研究中心。該平臺建設借鑒世界著名大學教學體系，引入世界先進的教材和優(yōu)秀師資，并結合中國特色設置科學的學科課程和人才培養(yǎng)體系。西南財經大學于2006年以后組建了經濟與管理研究院、金融研究院、發(fā)展研究院和馬克思主義經濟學研究院等“學科特區(qū)”，全力打造“大金融學科群”。這些財經類高校通過創(chuàng)新平臺或“學科特區(qū)”建設，帶來了豐富的學術成果，提高了學校聲譽，例如，上海財經大學在國際頂級學術期刊上發(fā)表了豐碩的成果，吸引國際知名學者進行宣講，同時吸引大批人才聚集。

五、數(shù)據(jù)收集

本研究主要采用深度訪談、文獻資料兩種不同的數(shù)據(jù)收集方法，確保多樣化的信息來源以及對研究信息進行相互補充和交叉驗證。不同的資料來源構成了“資料三角形”，避免了共同方法偏差，有利于驗證同一事實。

第一是深度訪談。研究使用半結構化的訪談模板，主題是財經高校如何發(fā)展自身。2014—2016年，我們對7所財經高校管理部門進行深度訪談，并獲得同事對另外4所財經高校管理部門的詳細訪談記錄。

第二是文獻資料。通過11所財經高校的門戶網站下載相應文件，包括“學科特區(qū)”的定位、目標、組織機構、發(fā)表論文、項目課題等。

六、財經類高校破除組織惰性時的組織變革

“雙一流”建設背景下，教育部每5年對學科進行一次評估，評估結果將決定辦學資源的配置。財經類高校由于學科的特殊性難以從總體上將世界一流作為發(fā)展目標，但可集中力量在一流學科上參與全國性的競爭。面臨學科評估的強烈威脅認知，財經類高校積極打破資源守舊。

第一，財務資源的投入。（1）學科國際化建設。對外經濟貿易大學進行“本土化的國際化”，每年投入500萬元以上資金聘請來自世界知名院校的教授、副教授以及國內頂尖學者來校全英文授課，且開設課程的學分被北美高校承認可轉出；中央財經大學開設國際化培養(yǎng)方向，如國際稅務，學生參加國際職業(yè)資質考試時可免試部分科目。（2）專項學科建設資金。中南財經政法大學專門明確六個學科沖一流，學校撥出2 000萬元經費加以建設。東北財經大學為推動學科建設，設立三類項目予以資金支持：一是針對新、特、優(yōu)學科的建設支持計劃項目，資金為380萬；二是針對基礎學科的扶持計劃項目，資金為480萬元；三是對學科帶頭人的支持計劃項目。（3）學科師資待遇優(yōu)化。中央財經大學為正高級職稱人員一人提供一間辦公室、副高級職稱兩人提供一間辦公室，中南財經政法大學對于一流學科的辦公用房、教師用房等方面進行保障。

第二，人才資源的投入建設。（1）成熟學者引進。對外經濟貿易大學想要建成什么樣的學科，就引進什么樣的成熟學者；上海財經大學為了“雙一流”建設，2017年召開校級專門人才引進動員大會。（2）海歸人才引進。上海財經大學、中央財經大學、首都經濟貿易大學、西南財經大學、中南財經政法大學等多次從海外引進高水平人才，如上海財經大學引進田國強教授。（3）本土博士引進。中央財經大學已有10余年不直接留本校培養(yǎng)的博士；首都經濟貿易大學對于本校培養(yǎng)的博士已不允許留校，引進的均為985高校畢業(yè)的博士；對外經濟貿易大學已基本不留用本校培養(yǎng)的博士，引進國內博士以社科院、人大、北大、清華、復旦等院校為主。

第三，經營資源的投入。增加的資源投入不僅限于財務資源和人才，還包括管理層的人才投入。對外經濟貿易大學特別改規(guī)劃處為學科辦，主要成員均為博士，其中大部分是教育學博士；浙江工商大學將規(guī)劃處和高等教育研究所合署，主要成員都具有博士教育背景。

七、“學科特區(qū)”——破除組織惰性

所謂“學科特區(qū)”是指在國際科技前沿領域著力選擇突破口，把新興學科對學科整體發(fā)展的影響力、在國際學術界的地位、持續(xù)發(fā)展的活力等作為衡量標準，從國內外引進優(yōu)秀人才，突破現(xiàn)有的學科組織結構模式，遵循國際慣例，創(chuàng)造全新管理機制，采取特殊運作方式，構筑人才高地，強化資源投入，以超常規(guī)發(fā)展的思路及速度，在不太長的時間內形成有突出影響的優(yōu)勢學科（梁傳杰，曾斌，2009）[31]。

“學科特區(qū)”組織模式的內涵是，在“雙一流”建設背景下，財經類高?？赏ㄟ^“學科特區(qū)”擺脫組織惰性，既保持傳統(tǒng)組織模式以保持穩(wěn)定發(fā)展，又成立相對獨立的“學科特區(qū)”以擺脫因組織惰性帶來的程序老套的困境。

第一，充分組織授權?！皩W科特區(qū)”的建設應得到充分組織授權，擁有較大的管理自主權，包括人員聘用權、經費使用決策權等。自由的人員聘用權可使“學科特區(qū)”依托自身社會網絡引入更多外來高水平人才，2004年以來，上海財經大學充分利用海外網絡大批引進海外優(yōu)秀人才；自由的經費使用決策權可使“學科特區(qū)”迅速建立起一批國內外知名的項目，提升整體學科影響力。得到充分授權的“學科特區(qū)”能夠靈活機動地處理自身事務，發(fā)揮主動性和積極性，識別出“雙一流”建設背景下的自我發(fā)展機會。

第二，獨立組織機構?！皩W科特區(qū)”的建設不同于傳統(tǒng)研究所，采用海外院長實聘制度、大批引進海外優(yōu)秀人才。海外院長實聘制一方面可將先進合理的國外教學管理體系引入，進行人才培養(yǎng)的同時形成財經類高校新的獨立文化價值觀，另一方面它們在國內外的各種學術網絡和影響力能夠為“學科特區(qū)”的發(fā)展進一步引進海外優(yōu)秀人才創(chuàng)造順暢的通道與和諧的氛圍。大批引進海外優(yōu)秀人才既可將國外前沿學科知識及時引入，促進學科知識更新迭代，又有利于產生高水平科研成果，提升學科國際影響力。

第三，機會認知。上海財經大學的“經濟學創(chuàng)新平臺”、中央財經大學的“經濟學與公共財政優(yōu)勢學科創(chuàng)新平臺”、西南財經大學的“大金融學科群學科特區(qū)”都實現(xiàn)了學科建設的快速發(fā)展，這對于學科水平和學科評估有積極影響，與未進行“學科特區(qū)”建設的財經類高校相比，這些走在前列的財經類高校已實現(xiàn)快速發(fā)展，瞄向下一個發(fā)展先機。

八、結語

“學科特區(qū)”作為全新的組織變革方式，目前在財經類高校組織變革中很少明確提出，但通過對上海財經大學、中央財經大學以及西南財經大學等校實踐的具體分析，不難發(fā)現(xiàn)這正是“雙一流”建設背景下財經類高校組織變革一種很好的方式?！皩W科特區(qū)”是一種獨立的組織結構、新鮮的組織文化、創(chuàng)新的管理方式，有助于成功實現(xiàn)財經類高校的組織變革。此外，“學科特區(qū)”仍是一種新穎的財經類高校組織變革方式，還在探索階段，我們也不應對其期望過高，而應以寬容的心態(tài)看待“學科特區(qū)”的發(fā)展。

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