銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核存在的問題及對策

顏艷

【摘 要】商業(yè)銀行對經(jīng)營類分支機(jī)構(gòu)的績效考核辦法是銀行戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的具體體現(xiàn)，考核結(jié)果通過在級別評定、資源分配、員工評價等方面的運(yùn)用，對分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理發(fā)揮著“指揮棒”的重要作用。在實際工作中，商業(yè)銀行的績效考核辦法因體系設(shè)計及運(yùn)用原因，經(jīng)常出現(xiàn)平衡性不足、適應(yīng)性不強(qiáng)、傳導(dǎo)性不力等問題。本文根據(jù)工作實踐，探討了商業(yè)銀行對經(jīng)營類分支機(jī)構(gòu)的績效考核存在的問題及其成因，并從考核分類、指標(biāo)體系設(shè)計、計分方法選擇、配套措施完善等方面提出建議，提高績效考核的有效性。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；績效考核；指標(biāo)體系；評價

隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展和規(guī)范，績效考核體系也不斷健全完善。一般來說，商業(yè)銀行的績效考核體系包括對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的考核、對業(yè)務(wù)條線的考核及對個人的考核。其中經(jīng)營機(jī)構(gòu)作為商業(yè)銀行的經(jīng)營管理單元，是業(yè)績的主要來源和管理的重要對象，經(jīng)營機(jī)構(gòu)的績效考核辦法是否科學(xué)、合理、全面，對商業(yè)銀行達(dá)成總體經(jīng)營管理目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用。

一、銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核的意義

1.落實戰(zhàn)略目標(biāo)

商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要細(xì)化并轉(zhuǎn)化成可計量、可評價的各項指標(biāo)，才能逐級分解至分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線，直到負(fù)責(zé)人和員工，從而自上而下地貫徹銀行的經(jīng)營管理導(dǎo)向。按照績效考核辦法明確的具體指標(biāo)和任務(wù)，業(yè)務(wù)活動、資源分配等推動舉措圍繞這個核心有序開展，總體戰(zhàn)略目標(biāo)才能固化于制、內(nèi)化于心、外化于行，最終在各級經(jīng)營機(jī)構(gòu)實現(xiàn)落地。

2.衡量機(jī)構(gòu)業(yè)績

通過績效管理和考核運(yùn)用，對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理成果進(jìn)行評價，并將考核結(jié)果用于經(jīng)營機(jī)構(gòu)的級別評定、晉升名額分配、費(fèi)用和固定資產(chǎn)及信貸等資源分配、業(yè)務(wù)權(quán)限方面，從而對經(jīng)營機(jī)構(gòu)起到鼓勵先進(jìn)、爭先進(jìn)位的作用。

3.落實人員獎罰

經(jīng)營機(jī)構(gòu)的績效考核結(jié)果，通過與個人評價相掛鉤等方式，最終運(yùn)用于經(jīng)營機(jī)構(gòu)各級負(fù)責(zé)人或員工的獎金分配、職務(wù)任用、評先評優(yōu)等方面，達(dá)到統(tǒng)一團(tuán)隊思想、增強(qiáng)向心力、獎勤罰懶的目的。

二、銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核中存在的問題分析

銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)的績效考核體系一般包括考核對象分類、指標(biāo)體系、計分規(guī)則、績效管理措施等內(nèi)容，運(yùn)行機(jī)制已經(jīng)比較成熟。但在日?？己斯ぷ髦羞€存在不足，常常發(fā)生指標(biāo)平衡性不足、計分規(guī)則不合理、管理措施不到位等問題，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.平衡性不足

目前，銀行的績效考核指標(biāo)一般包括效益、發(fā)展、風(fēng)險、合規(guī)及社會責(zé)任等板塊，在指標(biāo)體系中常出現(xiàn)“三個不平衡”。

（1）當(dāng)期業(yè)績指標(biāo)與內(nèi)涵式發(fā)展指標(biāo)不平衡。內(nèi)涵式發(fā)展指標(biāo)是指對經(jīng)營機(jī)構(gòu)質(zhì)效的考核，是對可持續(xù)發(fā)展能力的考量。商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核中，常出現(xiàn)偏重當(dāng)期業(yè)績評價，但對內(nèi)涵式發(fā)展能力考核不到位問題。表現(xiàn)在重規(guī)模擴(kuò)張，輕結(jié)構(gòu)優(yōu)化、輕客戶挖潛；重財務(wù)指標(biāo)，輕管理指標(biāo)、輕轉(zhuǎn)型評價。在對存款、貸款、中間業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)量化考核的同時，對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、管理效率、服務(wù)質(zhì)量等重視不夠，以單一主觀評價為主，缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)。

（2）規(guī)模指標(biāo)與效益指標(biāo)不平衡。發(fā)展規(guī)模是效益增長的基礎(chǔ)，但低效率的規(guī)模擴(kuò)大有時會對效益增長產(chǎn)生負(fù)面作用。特別是在資金面偏緊的大環(huán)境下，會出現(xiàn)盲目擴(kuò)張存貸款規(guī)模與提高效益兩者的矛盾，如果沒有平衡好兩者的關(guān)系，過分注重存貸款規(guī)模的考核，就容易促使經(jīng)營機(jī)構(gòu)產(chǎn)生吸收高成本存款的沖動，或者不計成本降低貸款定價水平，使成本收益倒掛，從而對效益指標(biāo)造成沖擊。

（3）發(fā)展指標(biāo)與風(fēng)險合規(guī)指標(biāo)不平衡。風(fēng)險控制和合規(guī)管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的內(nèi)在要求，同時也是監(jiān)管外部要求。銀行作為經(jīng)營風(fēng)險的周期性行業(yè)，風(fēng)險和合規(guī)管理是決定長期持續(xù)發(fā)展的前提。而銀監(jiān)會制定的《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》中，也要求風(fēng)險合規(guī)類指標(biāo)要明顯高于其他類指標(biāo)。但在實際操作過程中，各銀行執(zhí)行力度不一，重發(fā)展輕合規(guī)，為穩(wěn)健經(jīng)營留下隱患，也未能充分體現(xiàn)監(jiān)管要求。

2.適應(yīng)性不強(qiáng)

（1）未能兼顧普遍性與特色性。銀行的經(jīng)營機(jī)構(gòu)普遍存在著規(guī)模差異、地域差異、客戶差異、發(fā)展優(yōu)勢差異，績效考核無論是“一刀切”，還是“多樣化”，都需要因行而異、契合實際，如果處理不好就會挫傷經(jīng)營機(jī)構(gòu)的積極性。

（2）未能把握簡與繁。對于銀行各管理歸口部門來說，指標(biāo)體系常被視作主要“抓手”， 一旦指標(biāo)未列入考核辦法就唯恐經(jīng)營機(jī)構(gòu)不重視、不作為，因此千方百計通過直接或掛鉤方式列入考核體系，造成指標(biāo)過多、計分方式過于繁雜。但對于下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)來說，指標(biāo)太多則難以全面兼顧，計分方式過于繁雜則不利于抓住重點，指標(biāo)過多過繁反而影響了整體考核效果。

（3）考核導(dǎo)向與形勢相悖。市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變，外部政策也常常發(fā)生轉(zhuǎn)向，需要商業(yè)銀行及時準(zhǔn)確預(yù)判形勢，明確考核導(dǎo)向。例如2016年市場資金充裕，銀行面臨的是資產(chǎn)荒，但剛跨過2017年外部形勢就發(fā)生急變，轉(zhuǎn)化成資金荒。如果商業(yè)銀行未能及時轉(zhuǎn)變考核思路，順應(yīng)形勢，將考核重點由資產(chǎn)業(yè)務(wù)迅速轉(zhuǎn)為負(fù)債業(yè)務(wù)，必然造成下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)的經(jīng)營方向南轅北轍。

3.傳導(dǎo)性不力

（1）配套措施欠缺或協(xié)調(diào)性不足。經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核辦法是“指揮棒”和核心，但僅靠該考核辦法不能解決所有問題，還要配套以導(dǎo)向一致的分項考核辦法和資源配置辦法，并圍繞考核采取各項推動措施，落實責(zé)任。如果經(jīng)營機(jī)構(gòu)考核辦法與條線考核、個人考核、競賽方案、資源分配辦法的導(dǎo)向不一致，考核重心不同，比如一個重效益，一個重規(guī)模，就會導(dǎo)致“兩張皮”現(xiàn)象，削弱經(jīng)營機(jī)構(gòu)考核辦法的核心作用。

（2）錯誤運(yùn)用正向激勵與負(fù)向激勵?？己朔绞?jīng)Q定了考核效果，在考核辦法中尤其要注意正負(fù)向激勵方式的準(zhǔn)確運(yùn)用。正向激勵指加分、超計劃累進(jìn)等鼓勵性措施，重點在于獎勵超額完成；負(fù)向激勵指扣分、設(shè)置得分門檻等懲罰性措施，重點在于懲罰底限行為。實踐中要多用正向激勵，謹(jǐn)慎使用負(fù)向激勵，如果運(yùn)用不當(dāng)，則易出現(xiàn)傳導(dǎo)失真和結(jié)果偏差，導(dǎo)致經(jīng)營機(jī)構(gòu)裹足不前，甚至適得其反。

（3）過多使用嵌套指標(biāo)和相對數(shù)指標(biāo)。嵌套指標(biāo)是指多項指標(biāo)互為條件進(jìn)行捆綁考核，適度運(yùn)用可以起到杠桿作用。相對數(shù)指標(biāo)指兩項相關(guān)因素相比較的比例指標(biāo)，合理運(yùn)用可以引導(dǎo)經(jīng)營機(jī)構(gòu)關(guān)注質(zhì)效或貢獻(xiàn)度，在對商業(yè)銀行進(jìn)行整體評價分析時便于比較，非常有效。但對銀行的經(jīng)營機(jī)構(gòu)來說，面對的是市場和客戶，其考核更應(yīng)關(guān)注經(jīng)營管理產(chǎn)生的實際結(jié)果，需要更直觀、更具體。大量采用嵌套指標(biāo)和相對數(shù)指標(biāo)，或采用調(diào)整系數(shù)計分等進(jìn)行復(fù)合計分方式，容易造成經(jīng)營機(jī)構(gòu)對指標(biāo)管理的可控性差，難以把握重點，向下傳導(dǎo)時分解不易、指向不明，削弱考核傳導(dǎo)性。

三、完善銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核措施與建議

建立完善的經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核體系，一方面，要明晰考核目標(biāo)，體現(xiàn)商業(yè)銀行盈利性、流動性、安全性相均衡的戰(zhàn)略導(dǎo)向；另一方面，要在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的制度框架下，體現(xiàn)考核的差異化和靈活性。

1.以考核分類解決個體差異性問題

（1）兼顧規(guī)模大小和地域不同。根據(jù)規(guī)?？梢詣澐譃樾⌒托小⒅行托泻痛笮托?；根據(jù)行政區(qū)域可劃分為市內(nèi)行和縣域行；根據(jù)管理架構(gòu)可劃分為直屬行和管轄行，按照不同對象設(shè)置考核序列。

（2）兼顧綜合性與特色性。根據(jù)業(yè)務(wù)特點，可以劃分為業(yè)務(wù)全能行、特色業(yè)務(wù)行；根據(jù)核心優(yōu)勢，劃分為公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)、資金票據(jù)業(yè)務(wù)行等，按照不同特點進(jìn)行考核指標(biāo)體系的分類設(shè)計。

（3）兼顧發(fā)展階段。根據(jù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的生命周期進(jìn)行分類，可以劃分為新建行、成熟行、不良清收行等，按照商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)的不同發(fā)展階段明確考核重點。

在按以上方式進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)規(guī)模、業(yè)務(wù)升級、管理質(zhì)量的變化，進(jìn)行定期評估，并建立動態(tài)升降級或調(diào)整制度，激勵經(jīng)營機(jī)構(gòu)創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)先。

2.以完善的指標(biāo)體系體現(xiàn)均衡發(fā)展

（1）指標(biāo)體系要點面結(jié)合。首先，業(yè)務(wù)指標(biāo)與管理指標(biāo)兼具，不僅考核存貸款規(guī)模、效益，還要考核網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、管理質(zhì)效、客戶服務(wù)和資產(chǎn)質(zhì)量；其次體現(xiàn)差異化，對不同分類的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，可以根據(jù)特點和性質(zhì)設(shè)置個性化的指標(biāo)。

（2）合理設(shè)置權(quán)重?？己酥笜?biāo)的不同權(quán)重設(shè)置，對考核導(dǎo)向和重點具有直觀的指導(dǎo)作用。一方面，通過高權(quán)重指標(biāo)突顯業(yè)務(wù)重點，明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，對利潤指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等指標(biāo)可加大權(quán)重；另一方面，通過權(quán)重設(shè)置解決特色化考核問題?？梢蕴岣咛囟ㄖ笜?biāo)的權(quán)重，激勵考核對象發(fā)揮優(yōu)勢提高貢獻(xiàn)度，也可以加大短板指標(biāo)的考核權(quán)重，對“補(bǔ)短板”提出要求。

（3）遵循監(jiān)管指引。指標(biāo)體系設(shè)計時要注意落實監(jiān)管要求，風(fēng)險、合規(guī)指標(biāo)要明顯高于其他指標(biāo)，并設(shè)置提供金融服務(wù)和政策要求等指標(biāo)，不能設(shè)立時點性規(guī)模指標(biāo)、單純以市場份額或市場排名為標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)等。

3.以科學(xué)的計分方式增強(qiáng)適應(yīng)性

（1）簡化指標(biāo)計分方式。盡量采取單一指標(biāo)進(jìn)行評價，減少指標(biāo)層層嵌套、多因素調(diào)整。如果確實需要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)間的相關(guān)性，可以采用多項指標(biāo)加權(quán)計分方式體現(xiàn)考核重點。比如考核客戶增量指標(biāo)時，一種方式是按大中小型客戶增量進(jìn)行加權(quán)考核；另一種方式是將客戶資產(chǎn)按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)折算成虛擬客戶數(shù)并對大客戶追加調(diào)整系數(shù)，前者就比后者考核效果更好。

（2）建立計劃的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。根據(jù)市場變化，將指導(dǎo)性計劃與指令性計劃相結(jié)合，建立彈性調(diào)整計分機(jī)制。如根據(jù)存款不同目標(biāo)設(shè)置累進(jìn)計分，或是根據(jù)貸款投放進(jìn)度動態(tài)調(diào)整利潤計劃等方式，便于經(jīng)營機(jī)構(gòu)主動調(diào)整，契合外部形勢變化，發(fā)揮積極性。

（3）計分方式以正向激勵為主，負(fù)向激勵為輔。為了鼓勵優(yōu)秀和超計劃完成任務(wù)，可通過超額累進(jìn)加分或全額累進(jìn)形式進(jìn)行正向激勵，對特別優(yōu)秀的經(jīng)營單位可以采用優(yōu)秀線保護(hù)、直接賦分等方式予以鼓勵；僅對少數(shù)經(jīng)營單位或極端情況才采用負(fù)向激勵，采取扣分等紅線性處罰措施。

4.加強(qiáng)傳導(dǎo)性

（1）考核指標(biāo)便于分解。對管理層級高的機(jī)構(gòu)，可使用相對數(shù)指標(biāo)評價，如資產(chǎn)收益率、成本收入比等指標(biāo)，提高對質(zhì)效和結(jié)構(gòu)的關(guān)注度。但對基層的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，考核指標(biāo)要以絕對數(shù)指標(biāo)為主，相對數(shù)為輔，如采用低成本負(fù)債增量、非息收入等指標(biāo)就比存款結(jié)構(gòu)、非息占比等指標(biāo)更能增強(qiáng)向下的傳導(dǎo)性。

（2）考核指標(biāo)便于核算。各項指標(biāo)首先是要定義清晰并能方便地計量，無需太多加工；其次要有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，不會過多受到主觀評價影響；再次還要具有即時性，能快速地反映實際成效和考核結(jié)果。

（3）考核指標(biāo)便于監(jiān)控。預(yù)算考核的目的是為了糾偏和達(dá)成目標(biāo)，跟蹤監(jiān)測必不可少，因此指標(biāo)口徑和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要相對穩(wěn)定，便于與目標(biāo)、與歷史、與同業(yè)、與市場進(jìn)行比較和跟蹤分析。

5. 完善配套支撐體系

商業(yè)銀行要有效發(fā)揮績效考核作用，“軟件”和“硬件”支撐缺一不可。一方面，要做好科技系統(tǒng)的硬件支撐，商業(yè)銀行要建立完善的業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、產(chǎn)品計價系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)，強(qiáng)化考核精準(zhǔn)度、及時性；另一方面，還應(yīng)建立完善內(nèi)部轉(zhuǎn)移計價體系、資源分配體系、目標(biāo)責(zé)任制體系等予以配套，圍繞績效考核目標(biāo)開展各項推進(jìn)活動，才能真正將戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效考核落實到位。

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