企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效分析

劉雯雯

[提要] 伴隨著全球化的浪潮，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)快速打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)的重要方式，但由于目前我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)不足，在國(guó)際化過(guò)程中往往要付出巨大成本。本文探究影響企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的因素，采用平衡計(jì)分法，對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)績(jī)效展開(kāi)分析，并為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)提出見(jiàn)解。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu);企業(yè)績(jī)效;平衡計(jì)分法

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2018年3月23日

一、引言

跨國(guó)并購(gòu)可以幫助企業(yè)打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)，但高昂的并購(gòu)金額、復(fù)雜的資源整合、文化差異和陌生的市場(chǎng)環(huán)境也給企業(yè)管理帶來(lái)問(wèn)題和挑戰(zhàn)。我國(guó)大部分企業(yè)以并購(gòu)的方式開(kāi)展國(guó)際化活動(dòng)，“蛇吞象”式并購(gòu)案例很多，但是并購(gòu)成效不是很理想。2005年，聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的交易全部完成，總交易金額達(dá)17.5億美元。聯(lián)想作為我國(guó)較早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)，它所采取的并購(gòu)整合策略對(duì)我國(guó)其他企業(yè)推進(jìn)國(guó)際化具有借鑒意義。本文將從從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分析聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后績(jī)效變化，為我國(guó)企業(yè)更好地開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)提出建議。

二、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)

從并購(gòu)方式來(lái)看，橫向并購(gòu)可以幫助企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng);縱向并購(gòu)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)上下游的整合，完善生產(chǎn)化環(huán)節(jié)，節(jié)約資源和費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率。此外，企業(yè)可能通過(guò)并購(gòu)收獲新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，或者借此拓寬業(yè)務(wù)范圍，滿足更多消費(fèi)者的需求。對(duì)并購(gòu)資源進(jìn)行有效配置，有利于企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效影響因素

（一）企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。實(shí)力強(qiáng)盛的企業(yè)通常具有較高的融資能力，可減少巨大的并購(gòu)金額帶來(lái)的資金周轉(zhuǎn)壓力。并且規(guī)模較大的企業(yè)一般擁有相對(duì)完善的生產(chǎn)體系和管理制度，可有效歸納并購(gòu)資源，吸收新技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，并及時(shí)規(guī)避企業(yè)沖突，使企業(yè)獲得良好績(jī)效。

（二）并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。有過(guò)并購(gòu)經(jīng)歷的企業(yè)更加清楚之前并購(gòu)過(guò)程中的缺陷不足，在開(kāi)展新的并購(gòu)活動(dòng)前，會(huì)更有針對(duì)性地在融資、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)方面做好準(zhǔn)備，制訂更加完善的并購(gòu)方案。有了以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，企業(yè)會(huì)預(yù)先考慮并購(gòu)過(guò)程中可能碰到的困難并提出解決辦法，綜合考量資源整合所涉及的各項(xiàng)費(fèi)用，以便靈活應(yīng)對(duì)并購(gòu)后期整合出現(xiàn)的問(wèn)題。

（三）支付手段。并購(gòu)中巨額的現(xiàn)金支付會(huì)影響企業(yè)后期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金周轉(zhuǎn)，同時(shí)也不利于企業(yè)之間資源的整合。聯(lián)想采取換股支付方式支付收購(gòu)價(jià)款，為聯(lián)想后期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展和資源整合減少了壓力。因此，企業(yè)在并購(gòu)支付手段上要依據(jù)自身實(shí)力，選取合適的支付組合，增加融資渠道，減輕并購(gòu)資金對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的沖擊。

（四）文化差異。面對(duì)文化差異，聯(lián)想沒(méi)有對(duì)西方員工進(jìn)行強(qiáng)硬的文化灌輸，而是通過(guò)組織培訓(xùn)讓中西方員工認(rèn)識(shí)到彼此的文化，并加強(qiáng)對(duì)雙方文化的理解與溝通。面對(duì)文化矛盾，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取包容的態(tài)度，讓員工體會(huì)到對(duì)本土文化的尊重，創(chuàng)造平等的企業(yè)文化氛圍。

四、聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)績(jī)效分析

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)。從償債能力上看，聯(lián)想為支付高昂的并購(gòu)資金，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率在并購(gòu)財(cái)年前后，由42.12%迅速提升至79.28%。自此之后，資產(chǎn)負(fù)債率也一直居高不下，巨大的并購(gòu)成本給企業(yè)造成了短期和長(zhǎng)期的債務(wù)壓力。從盈利能力上看，并購(gòu)之后，所有者權(quán)益報(bào)酬率明顯下降，由20.99%降至2.65%。但之后兩年顯著上升，并購(gòu)收益初見(jiàn)成效，短期盈利績(jī)效較好。從營(yíng)運(yùn)能力上看，聯(lián)想在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，對(duì)新集團(tuán)進(jìn)行了全球供應(yīng)鏈整合，加快了產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷的速度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有小幅上升，并購(gòu)前后基本保持平穩(wěn)趨勢(shì)。聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率不斷提高，在一定程度上取得了長(zhǎng)期績(jī)效。

（二）內(nèi)部流程指標(biāo)。聯(lián)想并購(gòu)前后行政費(fèi)用比率明顯上升，此后幾年也只高不減。同樣，企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用比率也大幅上升，隨后兩個(gè)財(cái)年財(cái)務(wù)費(fèi)用比率明顯下降。巨額的并購(gòu)成本在一定程度上給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)壓力，但隨著并購(gòu)整合活動(dòng)的開(kāi)展，聯(lián)想財(cái)務(wù)壓力不斷減輕，經(jīng)營(yíng)情況逐漸趨于好轉(zhuǎn)。

（三）客戶指標(biāo)。此次并購(gòu)為聯(lián)想品牌宣傳提供了契機(jī)，并購(gòu)成功讓世界上更多人認(rèn)識(shí)到了聯(lián)想的實(shí)力。在聯(lián)想的企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告中，聯(lián)想的客戶滿意度相對(duì)較高，說(shuō)明聯(lián)想品牌不僅為廣大公眾熟知，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)也獲得了人們的廣泛認(rèn)可。并且聯(lián)想通過(guò)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)各方面資源的整合，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)。在并購(gòu)之后，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不斷提升。

（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。聯(lián)想在并購(gòu)后加大研發(fā)投入力度，三個(gè)研發(fā)中心共同開(kāi)展研發(fā)活動(dòng)，研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)迅速，而此后聯(lián)想也一直高度重視技術(shù)研究。聯(lián)想雖然付出了巨大的研發(fā)費(fèi)用，但也因此獲得了技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，產(chǎn)品分類更加細(xì)化，競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，獲得了良好的市場(chǎng)反饋。

從整體上來(lái)看，高昂的收購(gòu)成本和整合破損業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來(lái)巨大的償債壓力、行政和財(cái)務(wù)費(fèi)用，并購(gòu)當(dāng)年帶來(lái)的盈利有限。但就并購(gòu)后期聯(lián)想發(fā)展情況來(lái)看，聯(lián)想品牌被更多公眾熟知且認(rèn)可，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率不斷提高，此次并購(gòu)在一定程度上給企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值增值。

五、我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)對(duì)策建議

（一）關(guān)注國(guó)家政策和行業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)發(fā)展作出正確分析，一方面企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)可以爭(zhēng)取國(guó)家相關(guān)政策的支持;另一方面需了解行業(yè)態(tài)勢(shì)和國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境變化，觀測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景。聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)快速發(fā)展時(shí)期開(kāi)展并購(gòu)，此次并購(gòu)為聯(lián)想拓展業(yè)務(wù)范圍，擴(kuò)大市場(chǎng)份額提供了有利的外部條件。同時(shí)，聯(lián)想也因此提高了品牌知名度，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，并購(gòu)帶來(lái)了巨大的增值空間。企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注國(guó)家政策及行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，在綜合考慮外部環(huán)境后，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)狀況，制定合理的國(guó)際化戰(zhàn)略，忌盲目開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)。

（二）選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)和時(shí)機(jī)。在并購(gòu)之前，IBM PC業(yè)務(wù)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，一直處于虧損狀態(tài)并且IBM急于擺脫這項(xiàng)業(yè)務(wù)。而聯(lián)想在前幾年的發(fā)展中積聚了實(shí)力，也在尋求進(jìn)一步國(guó)際化的機(jī)會(huì)。所以，此次并購(gòu)于雙方都有自己的利益目標(biāo)。在國(guó)際化發(fā)展迅猛的背景下，我國(guó)企業(yè)也瞄準(zhǔn)海外市場(chǎng)，并且有很多企業(yè)具備跨國(guó)并購(gòu)的能力。但由于我國(guó)大部分企業(yè)尚處于國(guó)際化的初級(jí)階段，跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)不足，在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)往往要支付很大的學(xué)習(xí)成本。所以，企業(yè)在并購(gòu)目標(biāo)的選取上要格外慎重，需對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行前期的綜合評(píng)價(jià)和考量，選擇具有長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利價(jià)值的企業(yè)，然后抓住合適的時(shí)機(jī)采取并購(gòu)策略。

（三）注重并購(gòu)后期整合。在資源整合階段，聯(lián)想在人員部署上，及時(shí)調(diào)動(dòng)企業(yè)高管，迅速進(jìn)行人員整合;完善供應(yīng)鏈體系建設(shè)，不斷滿足全球化供應(yīng)鏈運(yùn)作的需求;組織培訓(xùn)，加強(qiáng)中西方員工對(duì)彼此文化的了解，減緩因文化不同而造成的矛盾;在品牌整合上，聯(lián)想通過(guò)對(duì)品牌的融合，提高了聯(lián)想的知名度。在聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)管理下，聯(lián)想針對(duì)不同市場(chǎng)需求，推出不同系列產(chǎn)品，從而滿足了更多消費(fèi)群體的需要，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不斷提高。資源的有效整合配置可提高資源的利用效率，彌補(bǔ)企業(yè)的劣勢(shì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，改善公司經(jīng)營(yíng)狀況，從而提高企業(yè)效益。另外，也可以減少企業(yè)文化沖突，為企業(yè)發(fā)展提供良好的內(nèi)部環(huán)境。

六、結(jié)論

聯(lián)想通過(guò)對(duì)各方面資源的有效整合，基本達(dá)到了并購(gòu)預(yù)期的目標(biāo)。聯(lián)想在并購(gòu)整合中所采取的措施，對(duì)我國(guó)企業(yè)處理并購(gòu)中的人員和技術(shù)的整合、文化沖突等方面提供了指導(dǎo)?？鐕?guó)并購(gòu)雖然可以幫助企業(yè)快速打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)份額，但同時(shí)也存在許多未知風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，不應(yīng)過(guò)于追求國(guó)際化的速度，而更應(yīng)注重國(guó)際化的質(zhì)量。我國(guó)企業(yè)應(yīng)不斷積累并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，在諸多“蛇吞象”式案例中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)與時(shí)機(jī)，制定完備的并購(gòu)戰(zhàn)略，注重并購(gòu)后資源的整合，從而更好地實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo)。

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