新形勢下完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的措施

黃凌

內(nèi)部控制是對企業(yè)的整個經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督與控制的過程，是企業(yè)管理的重要組成部分，主要是用內(nèi)控體系來實現(xiàn)企業(yè)對風(fēng)險的管理和企業(yè)的長效管理。本文依據(jù)具體案例，簡要闡述了當(dāng)前部分國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與不足，并提出相關(guān)完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的措施。

國有企業(yè) 內(nèi)部控制 內(nèi)部體系

國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與不足

（1）國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)內(nèi)部控制體系與歐美等發(fā)展較早的國家、地區(qū)相比有不小的差距，但隨著國家管理層對企業(yè)風(fēng)險防范、風(fēng)險管控、有效應(yīng)對意識加深，內(nèi)部控制體系在國有企業(yè)地建設(shè)也在穩(wěn)步進行中。2008-2009年，監(jiān)督管理部門共同發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《配套指引》，對國有企業(yè)體系建設(shè)提出了基本要求，是國有企業(yè)進行內(nèi)部控制改革的開端。2014年前后，大部分國有企業(yè)初步建成了較完整、與本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系構(gòu)架。國有企業(yè)基本內(nèi)部控制框架，可以實現(xiàn)四個目標(biāo)，如表1所示。

（2）國有企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷

由于國有企業(yè)尚處于內(nèi)部控制體系建設(shè)初級階段，內(nèi)部控制體系仍存在一些缺陷。

1.項目執(zhí)行中缺乏完整和成體系的項目評價

由于未建立全面靈活的管理要求，導(dǎo)致個別業(yè)務(wù)流程在實際執(zhí)行的過程中與原設(shè)計安排不匹配，未能細(xì)化相關(guān)職能帶來的缺陷。同時，缺乏合理有效的評價指標(biāo)使企業(yè)管理層不能得到有效的監(jiān)督，抑制影響與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的重要事務(wù)處理。

2.國有企業(yè)內(nèi)部控制框架不能有效運行

我國內(nèi)部控制比國外更注重體系自我評價和更正，然而未規(guī)定企業(yè)自身的監(jiān)管部門的組成、權(quán)利行使范圍、管理地位、具體的工作范圍。因此，弱化了企業(yè)對內(nèi)部控制有效性的合理檢查和有效評析，阻礙了國企內(nèi)控體系發(fā)揮的高效性、有效性。

3.企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)不全面

我國內(nèi)部控制法律體系建設(shè)進程時間較短，諸多方面規(guī)定不準(zhǔn)確明了。因此，導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)進程中會有很多“法律漏洞”。而且完備、行之有效的內(nèi)部控制管理監(jiān)督體系要求各個管理方面相互結(jié)合，不能僅僅依靠財務(wù)部門一個方面。

案例分析

（1）某國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

某有限責(zé)任公司是國有獨資企業(yè)，專業(yè)化機械制造生產(chǎn)企業(yè)。2013年底初步建成完整的、與本企業(yè)管理相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系構(gòu)架。并且按照集團公司《內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案》《2013年財務(wù)金融工作要點》的要求，重點建設(shè)完成和完善組織架構(gòu)、戰(zhàn)略投資、存貨項目、現(xiàn)金資產(chǎn)、應(yīng)收賬款管理、稅務(wù)管理、研究與開發(fā)管理，以及全面預(yù)算等多項領(lǐng)域的內(nèi)控建設(shè)任務(wù)，并結(jié)合行業(yè)板塊特點制定內(nèi)部控制的特性標(biāo)準(zhǔn)。

1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

由于組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)成立之初便建立的，組織結(jié)構(gòu)層級多、人員受管控之處多，組織結(jié)構(gòu)中員工工作分配不合理、員工的職務(wù)認(rèn)識不清楚，因此導(dǎo)致無法明確內(nèi)部控制管理相關(guān)機構(gòu)的責(zé)任和義務(wù)，從而也無法確保內(nèi)部控制體系得到完全高效地運行。層級較多致使某企業(yè)無法達(dá)到高效率的溝通，導(dǎo)致如發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營責(zé)任分配任務(wù)、總體規(guī)劃年度評估報告、各專項規(guī)劃年度評估報告等文檔性文件要求和文件內(nèi)涵無法有效傳達(dá)。無效率的溝通對該企業(yè)實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃產(chǎn)生了負(fù)面影響。

2.風(fēng)險評估現(xiàn)狀分析

某國有企業(yè)采用經(jīng)驗判斷、小組商議、詢問專家等方法提供定性、定量的風(fēng)險識別方法來分析判斷風(fēng)險。在準(zhǔn)確評估不確定性的基礎(chǔ)上，考慮風(fēng)險的成因、發(fā)生的百分比和可能引起的不良結(jié)果，衡量風(fēng)險的重要性水平。

因為風(fēng)險評估與企業(yè)的價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不緊密，管理理念相對落后，相關(guān)監(jiān)管要求不能完全達(dá)標(biāo)，構(gòu)建風(fēng)險管理體系過程過于復(fù)雜，流程設(shè)計不夠高效等不良因素存在，導(dǎo)致不能準(zhǔn)確地分析出重要影響點。收集的相關(guān)內(nèi)外部信息量大，難以提取能準(zhǔn)確分析狀況的信息，同時限制尋找、辨識在實現(xiàn)目標(biāo)過程中影響進程的內(nèi)外部風(fēng)險。

3.控制活動狀況分析

企業(yè)針對自身業(yè)務(wù)和管理實際情況，借鑒其他國家建立的流程，建立了涵蓋公司治理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等擁有多個業(yè)務(wù)模塊的框架，為企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)管系統(tǒng)搭建了一個堅實的架構(gòu)。但是未制定完善的確認(rèn)方法，難以確定所有業(yè)務(wù)流程的重點和普遍使用點，無法建立記錄信息全面、準(zhǔn)確處理文檔。當(dāng)評估內(nèi)部控制時，管理層對主要業(yè)務(wù)流程理解不是非常足夠，無法幫助他們清楚地知悉交易的過程、授權(quán)、記錄、處理和最終報告，引發(fā)難以評估現(xiàn)有控制是否足以減低風(fēng)險的不良后果。

（2）某國有企業(yè)內(nèi)部控制問題的成因分析

1.國有獨資企業(yè)性質(zhì)

由于某國有企業(yè)是建國初期成立的，國家政策扶持，資產(chǎn)雄厚，導(dǎo)致常年分工不合理且未進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而影響明確的職責(zé)分配。管理層級較多報告關(guān)系復(fù)雜，進一步阻礙了清晰的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)。

2.企業(yè)文化建設(shè)進程緩慢

國家對國有控股企業(yè)的保護政策，使某國有企業(yè)在生產(chǎn)制造流程中忽略了建立、發(fā)展明確的企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)價值觀等企業(yè)理念的重要性。企業(yè)高層更多地關(guān)注企業(yè)制造的直接效益，未強調(diào)高層在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任。滯后的企業(yè)文化建設(shè)，直接引起企業(yè)未采取切實有效的措施，未能用心發(fā)展獨特的與企業(yè)管理理念和經(jīng)營方式相適應(yīng)的企業(yè)文化。沒有適合自身的獨特的企業(yè)文化引導(dǎo)，難以合理合情地規(guī)范、制約員工行為。

3.反映業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制的信息記錄不準(zhǔn)確

企業(yè)中層對主要業(yè)務(wù)流程的理解不充足，導(dǎo)致中層難以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險來源，無法評估現(xiàn)有控制是否足以減低這些不確定性。記錄業(yè)務(wù)的方法使用不廣泛，致使員工對業(yè)務(wù)流程沒有統(tǒng)一、全面的認(rèn)識。全體員工不能高效準(zhǔn)確地識別流程的步驟和控制，難以與其他流程圖相聯(lián)系來解釋相關(guān)的控制活動，無法發(fā)現(xiàn)收集和處理數(shù)據(jù)，不能輕易地分離可能出現(xiàn)問題的區(qū)域。向不熟悉流程的員工不能準(zhǔn)確、全面地解釋，不利于領(lǐng)導(dǎo)工作的開展以及業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化。

完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的建議

（1）改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

通過降低企業(yè)垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減低層次，擴大控制范圍，減少冗員，建立符合企業(yè)自身不斷發(fā)展需要的緊湊的組織，以使企業(yè)更加敏捷、高效，具有較強的靈活性、提高企業(yè)創(chuàng)造力。

（2）準(zhǔn)確把握風(fēng)險導(dǎo)向

通過構(gòu)建相應(yīng)企業(yè)風(fēng)險為風(fēng)向標(biāo)，發(fā)揮制度識別風(fēng)險的作用。應(yīng)圍繞重要流程和關(guān)鍵控制點進行內(nèi)控建設(shè)，從主到次、由大到小，持續(xù)優(yōu)化各級管控流程，綜合提升風(fēng)險防控能力。

嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險管控制度，組建專業(yè)監(jiān)督小組。企業(yè)應(yīng)在各個部門積極開展部門自我修正模式，生產(chǎn)部門要按規(guī)定補充完善安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化資料，整改現(xiàn)場不符合安全標(biāo)準(zhǔn)化要求的問題，使這些措施提高風(fēng)險應(yīng)對水平。

（3）注重企業(yè)內(nèi)部借鑒學(xué)習(xí)

與日常管理工作相結(jié)合，對日常管控業(yè)務(wù)進行充分的整理與總結(jié)，將有效的管理方法進行提煉與固化。在集團總公司和子、分公司相互學(xué)習(xí)的過程中，注重溝通的有效性。交流的內(nèi)容要涵蓋員工必須了解的信息。同時，應(yīng)保證內(nèi)部溝通暢通、有效；保持與本企業(yè)相關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)聯(lián)單位的良好溝通。

（4）實施計劃要有序

通過年度計劃、月度計劃（工作進展報告）的方式，做到可促進可考核、有序地實施工作，制定的計劃要符合集團公司統(tǒng)一進度和工作要求。并適時修訂、完善計劃等相關(guān)管理規(guī)章制度。強化安全文件的管理意識，通過對重要文件按順序編碼等方法強化對文件內(nèi)容的規(guī)范。加深與涉密文件相關(guān)的法律法規(guī)的理解程度，提高文件管理相關(guān)人員的專業(yè)知識儲備，增強文件應(yīng)用性。

（5）平行建設(shè)，相互銜接

內(nèi)部控制的構(gòu)建要由各子集團和直管單位共同完成，企業(yè)各層級平行建設(shè)內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制體系不僅應(yīng)滿足且適宜本層級發(fā)展需要，還應(yīng)建立企業(yè)各層級內(nèi)的考核促進機制。但企業(yè)各集團、層級間的內(nèi)部控制要相互銜接，即上下級之間的管控標(biāo)準(zhǔn)要相適宜、相適度。

結(jié)束語

國有企業(yè)掌控著國家的經(jīng)濟命脈，是我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱，國有企業(yè)的繁榮昌盛對于我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展影響巨大，內(nèi)部控制是國有企業(yè)立足風(fēng)險叢生的市場的保障。然而，從我國國有企業(yè)內(nèi)部控制的理論研究和企業(yè)實踐來看，建立和完善內(nèi)部控制是企業(yè)在市場經(jīng)濟下必然而且也是必需的選擇，只有強化國有企業(yè)內(nèi)部管理，加強內(nèi)部控制，才能提高國有企業(yè)管理水平，增強國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

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