醫(yī)藥制造企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策

于巍

受益于人類健康意識(shí)的加強(qiáng)，人口老齡化趨勢(shì)明顯，以及醫(yī)藥科技領(lǐng)域的創(chuàng)新和發(fā)展，近些年來(lái)，全球醫(yī)藥行業(yè)保持7持續(xù)的增長(zhǎng)。預(yù)測(cè)到2018年，全球醫(yī)藥市場(chǎng)的規(guī)模將達(dá)到1.3萬(wàn)億美元。醫(yī)藥制造企業(yè)想在這龐大的市中占有一席之地，行之有效的全部預(yù)算管理是必不可少的。本文主要分析目前醫(yī)藥裁造企業(yè)對(duì)預(yù)算管理串內(nèi)含不清晰、裁度不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纫蛩厮斐善髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的迷失，并針對(duì)突出問(wèn)題淺談幾點(diǎn)對(duì)策。

醫(yī)藥制造企業(yè)

預(yù)算管理 困境 對(duì)策

預(yù)算管理的基本理論

（1）預(yù)算管理的概念

“預(yù)算管理”是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其是兼具規(guī)劃、溝通、控制、激勵(lì)、考核、評(píng)價(jià)等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制。沒有預(yù)算企業(yè)將進(jìn)入混亂的無(wú)序狀態(tài)。

（2）預(yù)算管理的重要作用

預(yù)算管理直接影響著整個(gè)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。引用德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一句話“包括預(yù)算在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)當(dāng)然不是列車時(shí)刻表，它可以被比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但是在實(shí)際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間……”。從這句話中很清晰可以得出預(yù)算是計(jì)劃與安排，而不是未來(lái)準(zhǔn)確答案；預(yù)算沒有目標(biāo)就只是形式計(jì)算；情況變換無(wú)常，預(yù)算固定不變就會(huì)偏離方向；而預(yù)算沒有全員參與，好比船長(zhǎng)只身一人在大海中航行，如何到達(dá)成功的彼岸。預(yù)算貫穿整個(gè)企業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了預(yù)算的重要性。

醫(yī)藥制造企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境

（1）預(yù)算管理重視誤區(qū)

這里的“重視”主要從兩個(gè)方面來(lái)分析，一是重視方向不正確，醫(yī)藥制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售整個(gè)過(guò)程中多數(shù)重視回報(bào)結(jié)果，由此以預(yù)算能否在未來(lái)達(dá)到一個(gè)準(zhǔn)確的結(jié)果甚是關(guān)心，更有單純只憑借預(yù)算指標(biāo)的正確度是否達(dá)到目標(biāo)結(jié)果為業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)預(yù)算內(nèi)含的不清晰使得公司內(nèi)部人心隍惶、企業(yè)預(yù)算失效。二是重視程度不夠，這使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有指引的方向，使內(nèi)部員工對(duì)預(yù)算的實(shí)質(zhì)不明確，同時(shí)也造成了部分領(lǐng)導(dǎo)在決策中為達(dá)到短期利益最大化而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

（2）預(yù)算管理的“單一性”

“單一性”主要體現(xiàn)在參與部門、人員的單一性和預(yù)算內(nèi)容、范圍的單一性，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)部門與管理部門之間信息不對(duì)稱，生產(chǎn)部門主要重視GMP管理規(guī)定，且由于所面對(duì)的監(jiān)管部門不同，監(jiān)管的重點(diǎn)也不同，使得各部門信息不對(duì)稱很容易造成差異管理。也正因?yàn)镚MP是醫(yī)藥制造企業(yè)的命脈，多數(shù)醫(yī)藥制造企業(yè)中對(duì)生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算管理，只重視對(duì)成本、硬件環(huán)境等方面的降低與完善，忽視了對(duì)于成本的事前控制和事后對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，使企業(yè)整體管理不一致、業(yè)績(jī)考核不完整、預(yù)算編制數(shù)據(jù)缺失或不可靠。另外，這也是大部分企業(yè)預(yù)算管理中的通病，就是由于財(cái)務(wù)部做為公司全部數(shù)據(jù)的綜合收集管理部門，所以預(yù)算就成了財(cái)務(wù)部門的工作，由于財(cái)務(wù)核算多為事后管理且是對(duì)公司一定期間總體經(jīng)營(yíng)情況的反饋，對(duì)于各部門實(shí)際情況并不詳細(xì)。這樣會(huì)造成預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高或過(guò)低，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。

（3）預(yù)算編制缺乏彈性

預(yù)算編制是需要經(jīng)過(guò)確定預(yù)算目標(biāo)，運(yùn)用合適自身企業(yè)的預(yù)算方式和方法，按照特定的流程而進(jìn)行的，因其比較繁瑣且時(shí)間久，醫(yī)藥制造企業(yè)在預(yù)算管理中往往會(huì)直接選用前期數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行預(yù)算管理，并不會(huì)根據(jù)內(nèi)、外部因素變化而實(shí)時(shí)的進(jìn)行調(diào)整，使得預(yù)算與實(shí)際相脫離。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行無(wú)力度

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理流程中的重要環(huán)節(jié)之一，盡管有些醫(yī)藥企業(yè)具有十分成熟的財(cái)務(wù)預(yù)算編制能力和方法，但如果不能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中實(shí)施執(zhí)行，只是紙上談兵，仍然難以對(duì)企業(yè)起飛躍作用。這種情況的產(chǎn)生主要有幾個(gè)原因，一是醫(yī)藥制造企業(yè)并不具備行之有效的預(yù)算管理制度，使公司預(yù)算編制和執(zhí)行相脫節(jié)，成為兩條平行線沒有交集。第二是預(yù)算管理制度與公司業(yè)績(jī)考核分離，員工執(zhí)行力度差。第三是企業(yè)缺乏與戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一以預(yù)算編制數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)。第四是企業(yè)內(nèi)部各部門的銜接和交流不足，缺乏責(zé)任感和歸屬感，只負(fù)責(zé)本部門本職工作，后續(xù)執(zhí)行力度不足，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

解決醫(yī)藥制造企業(yè)預(yù)算管理困難的對(duì)策

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視與支持

首先，醫(yī)藥制造企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括預(yù)算、投融資等是為了達(dá)到這一戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的活動(dòng)，而預(yù)算管理則是指引公司各部門共同達(dá)到最終戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。其次，各決策層必須正確的認(rèn)識(shí)預(yù)算本質(zhì)含義，在此引用中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師劉圻老師對(duì)預(yù)算的觀點(diǎn)：“預(yù)算的實(shí)質(zhì)就是用錯(cuò)誤代替雜亂無(wú)章”，醫(yī)藥企業(yè)各決策層領(lǐng)導(dǎo)不能只以預(yù)算的準(zhǔn)確性來(lái)評(píng)價(jià)預(yù)算工作的實(shí)質(zhì)意義，這本身就是不科學(xué)的。再次，建立完整的預(yù)算管理組織體系，分別有預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位三部分組成。預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)下達(dá)預(yù)算指導(dǎo)意見，是企業(yè)預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核；預(yù)算的執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運(yùn)營(yíng)預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的組織單位。其將貫穿公司上下，權(quán)責(zé)分明。

（2）全員參與、全面預(yù)算

“先拍腦袋做預(yù)算，再拍胸脯保證可行，最后就只能拍拍屁股走人”這種“三拍”策略下的預(yù)算即不是引領(lǐng)企業(yè)成功的方向更會(huì)給企業(yè)帶來(lái)時(shí)間、金錢、人力上的浪費(fèi)。全面預(yù)算不是個(gè)人或單一部門的行為，其編制規(guī)則為：“誰(shuí)做事，誰(shuí)編預(yù)算，誰(shuí)進(jìn)行預(yù)算差異分析”。這樣不只可以使員工們重新審視自己的工作及責(zé)任，更能貼近實(shí)際情況使預(yù)算更準(zhǔn)確。最主要的是讓全員參與使其更有被尊重感和歸屬感，從而使預(yù)算在日后的差異分析及績(jī)效考核時(shí)更有價(jià)值和說(shuō)服力。

（3）預(yù)算編制及時(shí)性與滾動(dòng)性

企業(yè)的全面預(yù)算編制采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式進(jìn)行，當(dāng)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，預(yù)算編制者應(yīng)及時(shí)、主動(dòng)地調(diào)整預(yù)算。預(yù)算編制應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致，對(duì)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)各藥品全流程進(jìn)行作業(yè)預(yù)算管理，從領(lǐng)料一一投入量一一生產(chǎn)過(guò)程或研發(fā)試驗(yàn)一一完工量一一銷售回款一一利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程按各藥品種的作業(yè)活動(dòng)特性進(jìn)行同化歸集，分類滾動(dòng)預(yù)算管理，有利于預(yù)算控制作用的及時(shí)更好的發(fā)揮，使各作業(yè)預(yù)算組實(shí)施更為細(xì)致的差異分析，并對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算，而非簡(jiǎn)單地用固定預(yù)算指標(biāo)乘上兩個(gè)彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法缺乏科學(xué)依據(jù)。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)可以通過(guò)圍繞未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)假定可能發(fā)生的三種預(yù)算，其包括樂(lè)觀的預(yù)算量、悲觀的預(yù)算量、保守預(yù)算量，這樣醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)能夠適應(yīng)根據(jù)內(nèi)、外部不同經(jīng)營(yíng)情況的變化，更準(zhǔn)確地匹配銷售預(yù)測(cè)，并在一定程度上避免了對(duì)預(yù)算的頻繁修改及時(shí)間浪費(fèi)也為業(yè)績(jī)考核建立更加客觀合理的基礎(chǔ)。

（4）完善預(yù)算管理制度

醫(yī)藥業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)除了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，還要制定嚴(yán)格、完善、可行的預(yù)算管理制度，使預(yù)算管理制度與業(yè)績(jī)考核制度相掛鉤，具體包括下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報(bào)預(yù)算草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等流程。先由預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)將預(yù)算的執(zhí)行單位的基礎(chǔ)預(yù)算資料通過(guò)適合且專業(yè)的方法（如作業(yè)預(yù)算）編制與調(diào)整后，由其上報(bào)預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)與公司領(lǐng)導(dǎo)決策層商討，審查平衡預(yù)算草案是否與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)自身戰(zhàn)略管理流程相一致，全面預(yù)算指標(biāo)體系是否科學(xué)合理等，審議批準(zhǔn)通過(guò)后由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)以正式文件形式下達(dá)全公司，在全員明確自身責(zé)任與權(quán)力情況下，通過(guò)突出重點(diǎn)、重視過(guò)程、剛?cè)釁f(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合并采用符合醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)狀況的預(yù)算控制方式進(jìn)行預(yù)算管控，再結(jié)合預(yù)算考核制度確認(rèn)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，根據(jù)預(yù)算達(dá)標(biāo)情況，同時(shí)也要考慮是否促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化情況，有獎(jiǎng)有罰，嚴(yán)格執(zhí)行。

最后，重要說(shuō)明預(yù)算不是1+1=2的準(zhǔn)確結(jié)果，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)只有在充分考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)各情況發(fā)生并假設(shè)合理時(shí)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性會(huì)高，但絕對(duì)不等于二，但會(huì)指引醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)排除可預(yù)計(jì)的困難走向“二”。

[1]劉圻，預(yù)算的實(shí)質(zhì)：用錯(cuò)誤代替雜亂無(wú)章公司價(jià)值與商業(yè)模式創(chuàng)新研習(xí)中踐行（yxjx 2016）2016年6月

[2]黃靖，淺議醫(yī)藥行業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)代商業(yè)2013年4月

[3]醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理問(wèn)題與有效方法，學(xué)術(shù)堂，2015年12月