房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理思考與創(chuàng)新

湯純英

房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，形成了一批集團企業(yè)，但在財務(wù)管理i基本還是按照個體企業(yè)財務(wù)管理模式，個體企業(yè)財務(wù)管理模式e成7制約房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展的因素，本文從集團財務(wù)管理的角度對房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理進行了分析，指出了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)實行集團財務(wù)體管理的重要性，以及企業(yè)在實行集團財務(wù)管理管理中的不足，并提出加強集團財務(wù)管理的一些建議，藉此引起房地產(chǎn)企業(yè)管理者們的重視。

房地產(chǎn)企業(yè) 集團財務(wù)管理 創(chuàng)新

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展變化，曾經(jīng)作為支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過跨區(qū)域擴張、規(guī)?；?jīng)營和集團化運作，形成了一大批房地產(chǎn)集團公司。房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)走過了只要能拿到地就能賺錢的時代，進入到必須依靠管理才能出效益的時代，除了恒大、萬科、保利等少數(shù)超大型企業(yè)處，其他中小型甚至部分大型房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著被洗牌的危險。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長，投資大，而且隨著2017年3月份國家層面對房地產(chǎn)引導(dǎo)和地方政府宏觀調(diào)控力度持續(xù)增強，房地產(chǎn)企業(yè)盈利能力的不確定性更加明顯，要想企業(yè)得以生存，并獲得不錯的業(yè)績，集團財務(wù)管理已然成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管控手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理的重要性

（1）合理調(diào)配資源

集團財務(wù)管理為集團統(tǒng)一資金調(diào)配以及區(qū)域內(nèi)子分公司機械設(shè)備、社會資源調(diào)配創(chuàng)造條件。房地產(chǎn)企業(yè)資金緊張是永恒的問題，實行集團財務(wù)管理能將集團所屬子、分公司的資金按照輕重緩急合理分配使用。有時子分公司機械設(shè)備往往因工期、開工前期準(zhǔn)備等原因，存在一定的設(shè)備使用“斷檔”期，另一子分公司恰好有短期使用需求，就可以有償或無償調(diào)劑使用。同時稅務(wù)、工商等資源也可以由集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（2）強化集團監(jiān)督

通過集團財務(wù)管理，可以適時掌握集團子分公司經(jīng)營、工程、財務(wù)、投資等狀況，為集團決策層提供準(zhǔn)確、及時、有用的信息，以便集團決策層作出擴張、收縮、維持的戰(zhàn)略決策。同時還能起到強化集團對子分公司的管理和監(jiān)督作用。

集團財務(wù)管理存在的問題

（1）集、分權(quán)管理責(zé)任不明確

現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)實行集團財務(wù)管理通常是集團與子分公司間采用集權(quán)與分權(quán)管理的方式，但在具體集權(quán)和分權(quán)之間責(zé)任不明確，所謂一統(tǒng)就死、一分就亂。有些集團管理是集權(quán)過嚴，子分公司事無巨細都要聽命于集團公司，造成經(jīng)營死板，限制了子分公司的積極性和創(chuàng)造力；另一些則是分權(quán)太多，子分公司在人、財、物各個方面都可以不受集團制約，各自為政，集團根本無法調(diào)動資源合理利用，造成各子分公司都不能也不會承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，互相推諉，造成集團財務(wù)管理達不到效果。

（2）財務(wù)制度不統(tǒng)一

房地產(chǎn)企業(yè)雖然規(guī)定了執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則，但集團公司沒有統(tǒng)一內(nèi)部財務(wù)制度，總部、子公司、分公司都有自己的財務(wù)制度，造成各子分公司財務(wù)信息失真，讓決策者產(chǎn)生錯覺，甚至在對各子分公司的獎懲上產(chǎn)生錯誤的決定。比如融資費用資本化和費用化的標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)過程中公共費用的分攤標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備折舊的方法等，都會影響到各公司當(dāng)期的利潤情況，直接形成各子分公司經(jīng)濟效益的差異。

（3）財務(wù)風(fēng)險意識低

房地產(chǎn)企業(yè)無論多大的盤子，自有資金永遠滿足不了經(jīng)營的需要，融資是財務(wù)的長期任務(wù)，在國家對房地產(chǎn)行業(yè)指引不斷變化下，部分企業(yè)豪賭政策，擴張速度過快，大肆融資囤積土地，甚至是高息吸引民間資本，造成企業(yè)的資產(chǎn)負債率過高，風(fēng)險巨大，但集團財務(wù)管理并沒有太強的風(fēng)險意識，沒有及時給出財務(wù)意見，直到整個集團資金鏈行將斷裂才清楚問題的嚴重，最著名的就是品牌、知名度、業(yè)績都很好的綠城集團，因為舉債過多，又沒有預(yù)警機制，前幾年差點易主。

（4）財務(wù)管理意識和能力差

從上世紀(jì)90年代國家實行住房商品化以來，催生了一批具有鮮明特色的房地產(chǎn)公司：由基建包工頭升級的草臺班子型公司、由人脈關(guān)系組建的家族型公司等，這些公司不管是否做大了，都有一些共同特點，一是財務(wù)管理上老板“一言堂”，這種財務(wù)管理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財務(wù)管理意識差，不從財務(wù)角度去思考公司的經(jīng)營和管理，不提財務(wù)建議；二是財務(wù)人員幾乎都與公司老板有千絲萬縷的關(guān)系，特別是關(guān)鍵財務(wù)崗位上，經(jīng)常是老板的家人，財務(wù)人員的專業(yè)能力普遍較差，無力從專業(yè)角度分析公司管理方面的問題，無法提合理意見，幫助決策者進行財務(wù)管理。

集團財務(wù)管理的對策

（1）分類管理，明確責(zé)任主體

對集團各子分公司按集團所占股份比例分類進行管理。將集團的全資子公司、控股子公司以及雖不控股但對集團有重大影響的子公司作為一類，采用決策集權(quán)、經(jīng)營分權(quán)的財務(wù)管理模式，集團公司掌控戰(zhàn)略決策，各子分公司要嚴格按集團公司的要求執(zhí)行；對參股公司作為二類公司，派駐自己的財務(wù)人員。

以集團組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，建立網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，運用現(xiàn)代大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，對集團各一類公司的資金、預(yù)算、財務(wù)、人力資源等實行一體化管理，財務(wù)人員的管理、業(yè)務(wù)控制、工資績效考核均歸集團財務(wù)部，行政上受所任職的子分公司管理。財務(wù)人員參與子分公司的日常經(jīng)營工作，涉及的重大問題應(yīng)當(dāng)匯報給集權(quán)方集團總部并由其作出決定，財務(wù)人員負責(zé)監(jiān)督，在此前提下，集團總部決策錯誤的，責(zé)任在集權(quán)方，分權(quán)方各子分公司瞞報重大事項造成損失的責(zé)任在分權(quán)方。子分公司應(yīng)當(dāng)自主經(jīng)營的事項，財務(wù)人員要及時將結(jié)果反饋給集團總部，以便集團總部對子分公司負責(zé)人進行考核。集團財務(wù)管理在集團總部與子分公司之間、在集權(quán)與分權(quán)之間起到一個溝通橋梁的作用，既平衡兩者集權(quán)分權(quán)程度，又明確各自的責(zé)任。

對于集團的二類公司，切不可因集團沒有控制權(quán)或集團所占股份小而放棄對公司的財務(wù)管理，應(yīng)派出強干的財務(wù)人員入駐，參與子公司的重大事項，準(zhǔn)確、及時傳遞財務(wù)信息，為集團決策提供必要的參考。

（2）建立統(tǒng)一的財務(wù)管理規(guī)范

集團公司應(yīng)建立一套從總部直至最低一級子公司都必須執(zhí)行的財務(wù)管理制度。首先，集團財務(wù)要依照會計準(zhǔn)則的規(guī)定，制訂上下通行的賬務(wù)處理規(guī)則，保證集團各層次、各子分公司提供的會計信息的一致性、可比性。其次，集團財務(wù)要統(tǒng)一使用同一品牌的財務(wù)軟件，從細節(jié)上保證各子分公司的財務(wù)信息公平。再次，集團財務(wù)管理應(yīng)要求統(tǒng)一財務(wù)信息的傳遞方式和時效，保證各子分公司提供給集團決策層使用的資料是同一時段的、反映最新狀態(tài)的、是實用的。最后，財務(wù)管理制度不僅僅是有關(guān)財務(wù)賬上的事，集團所有的人、財、物的管理都應(yīng)包含在內(nèi)。

（3）建立財務(wù)預(yù)警機制

自2017年以來，國家對房地產(chǎn)進行新一輪調(diào)控，多次出臺針對房地產(chǎn)市場的貨幣政策，在銀行不斷收緊信貸的過程中，行業(yè)越來越面臨更多閑難，資金將在更大程度上左右著企業(yè)生存。

集團財務(wù)管理要做好兩方面的工作。一是，建立集團公司資金池，將集團所有資金集中起來，按照各子分公司對資金需求的多寡、緩急、難易進行統(tǒng)一調(diào)配（可以是有償?shù)模?，一方面可以用較小的資金占用解決各方面資金需求，另一方面如果集團總體上有資金富余可以用來開發(fā)新的業(yè)務(wù)。二是，加強風(fēng)險把控，對集團準(zhǔn)備新增的項目要進行可行性分析，重點是結(jié)合項目本身的特點，對運行中可能遇到的所有問題進行研究，尤其是開發(fā)過程中的籌資額度、籌資環(huán)境、開發(fā)首期投入資金、項目大批量資金投入與集團在建項目資金投入時點等幾方面的可行性分析，提高投資風(fēng)險意識。同時建立財務(wù)預(yù)警機制，在集團沒有財力進行擴張時敢于及時叫停，保持在投資風(fēng)險決策中的穩(wěn)健性；在集團公司財務(wù)不足以支撐現(xiàn)有項目同時開展時，除了加大融資力度外，還要根據(jù)實際情況合理安排個別項目暫?；蚍啪忢椖窟M度，做到有效加強風(fēng)險防范意識和風(fēng)險控制能力，促進集團安全發(fā)展。

（4）增強財務(wù)管理意識，提升從業(yè)人員水平

作為房地產(chǎn)企業(yè)的管理者，要跟上新時期房地產(chǎn)發(fā)展的步伐，必須增強集團財務(wù)管理意識，尤其管理上還不那么正規(guī)的企業(yè)管理者，要從根本上改變“作坊主”的陳舊觀念，把財務(wù)管理作為整個房地產(chǎn)公司長遠發(fā)展的不可或缺的管理手段，以身作則，自覺遵守財務(wù)制度和財務(wù)紀(jì)律，在公司決策時，尊重專業(yè)財務(wù)人員的建議。要構(gòu)建一個良好的集團財務(wù)管理系統(tǒng)，聘用專業(yè)高素質(zhì)的財務(wù)人員，制訂科學(xué)的管理制度，以專業(yè)精神促進企業(yè)財務(wù)管理水平。同時財務(wù)人員也要注重提高專業(yè)水準(zhǔn)，提升實踐運作能力，提升職業(yè)道德，滿足集團財務(wù)管理的需要。

小結(jié)

房地產(chǎn)行業(yè)不是一個新的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理也不是一個新的課題，但在習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想的大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理必定會引起新的變化新的手段新的理論。房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理在管理模式上要主次分明、責(zé)任主體明確；在集團層面上設(shè)計好管理制度，運用好管理制度；在新經(jīng)濟形勢下，增強風(fēng)險意識，促進企業(yè)健康發(fā)展；以專業(yè)技能為基礎(chǔ)，以工匠精神為指引，為新型房地產(chǎn)企業(yè)保駕護航。

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