淺論抓好石油工程項目管理的思考與建議

雷艷美

摘要：石油工程業(yè)務(wù)承攬項目是公司最基本的經(jīng)營單元，只有做好項目管理，實(shí)現(xiàn)每一個經(jīng)營項目都盈利，才能確保公司的生存和發(fā)展。本文以中原石油工程公司為例，從項目管理的運(yùn)行機(jī)制入手，結(jié)合當(dāng)前項目管理中存在的問題，提出一些思考和建議。

關(guān)鍵詞：項目管理；市場化；創(chuàng)效

石油工程業(yè)務(wù)承攬項目是公司最基本的經(jīng)營單元，只有做好項目管理，實(shí)現(xiàn)每一個經(jīng)營項目都盈利，才能確保公司的生存和發(fā)展。中原石油工程公司作為一個外闖市場30多年的石油工程企業(yè)，在項目管理方面積累了較多的經(jīng)驗，并制定了配套制度，但受市場“極寒期”影響，在高油價下掩蓋的問題逐漸暴露出來，必須引起高度重視。

一、項目管理中存在的問題

在當(dāng)前油價大幅下跌、市場萎縮、服務(wù)主體多元化的大環(huán)境下，以職能管理為主導(dǎo)的現(xiàn)有項目管理機(jī)制難以滿足以項目為創(chuàng)效核心的市場化需要。具體表現(xiàn)在以下方面：

一是職能管理部門側(cè)重于滿足業(yè)務(wù)規(guī)范管理需要制定制度，考慮業(yè)務(wù)管理的完備性、責(zé)任性多，考慮項目生產(chǎn)運(yùn)行的時效性、效益性少，更注重專業(yè)管理而不是項目創(chuàng)效目標(biāo)，不利于項目效益最大化和項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如工程建設(shè)分包管理業(yè)務(wù)，分包商需要雙入網(wǎng)、安全雙認(rèn)證，雙認(rèn)網(wǎng)不僅要入集團(tuán)公司的投標(biāo)庫，還要入石工建的SSC系統(tǒng)，安全雙認(rèn)證除了有安監(jiān)總局的A/B/C證外，還要有集團(tuán)公司的安全培訓(xùn)證，程序比較煩瑣，且取證時間難以保證。

二是管理架構(gòu)上，橫向管理部門多、項目管理界面不清、職責(zé)定位不明，“九龍治水”“多頭管理”現(xiàn)象普遍存在；縱向管理流程長，管控節(jié)點(diǎn)多，面對復(fù)雜多變的市場，導(dǎo)致決策延遲、協(xié)調(diào)乏力、效率低下， 造成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不暢、市場反應(yīng)滯后。如在工程施工過程中，因協(xié)調(diào)地方關(guān)系支付資金時，需要多個環(huán)節(jié)的審批、多個文本要件，極易造成工期延誤、增加運(yùn)行成本、影響項目的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。

三是部分職能部門仍然沒有完全實(shí)現(xiàn)由“管理”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)變，把自己看成管理項目的主體，過于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)審批權(quán)，權(quán)力重心上移趨勢明顯，對項目部束縛過多，對一線缺乏靈活的決策授權(quán)和及時有效的資源支持，導(dǎo)致項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利難以得到有效落實(shí)，抑制了項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊市場開拓、提高運(yùn)行效率的積極性。

四是項目部建設(shè)市場化機(jī)制不夠完善，項目經(jīng)理和成員選聘及考核機(jī)制不能適應(yīng)市場要求；缺乏外聘項目優(yōu)秀人才的引進(jìn)機(jī)制，項目團(tuán)隊建設(shè)機(jī)制有待健全；項目部人員績效考核收入分配差距尚未完全拉開，上不封頂，下不保底的激勵機(jī)制建設(shè)尚未到位。

二、思考與建議

針對當(dāng)前項目管理中存在的突出問題，石油工程企業(yè)必須按照項目全生命周期管理的要求，梳理優(yōu)化項目管理職責(zé)定位、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度，著力完善項目管理的各項機(jī)制，健全標(biāo)準(zhǔn)化制度化體系，形成權(quán)責(zé)對等、各負(fù)其責(zé)、各司其職、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的項目管理體制和運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)公司健康可持續(xù)發(fā)展。

1.明確各管理層級的職能定位。縱向上要明確公司、二級單位、項目部在項目管理中的定位，厘清管理界面，基于項目管理流程需要，合理分配權(quán)責(zé)。公司作為戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理中心，突出服務(wù)、監(jiān)管、支持職能；二級單位作為項目管理和支持保障中心，負(fù)責(zé)市場開拓和項目部的直接管理，為項目運(yùn)行提供各項保障；項目部作為項目管理的責(zé)任主體，具體實(shí)施施工運(yùn)行、成本管控、資金結(jié)算等工作，確保項目高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。橫向上要明確各市場、經(jīng)營、財務(wù)、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門在項目管理中的職責(zé)分工，強(qiáng)化服務(wù)職能，加強(qiáng)分工協(xié)作、信息共享，規(guī)范業(yè)務(wù)監(jiān)管，杜絕職能交叉、重疊等現(xiàn)象，簡化運(yùn)行流程、加快運(yùn)行節(jié)奏，為項目提供全流程的支持和保障。

2.建立各業(yè)務(wù)管理部門的高效保障機(jī)制。堅持以市場為核心，以項目效益最大化為目標(biāo)，強(qiáng)化各級管理部門的服務(wù)意識，管理重心下移，精簡審批事項，給予項目經(jīng)營單元更多合理權(quán)限，各級管理部門重點(diǎn)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌公司內(nèi)外部相關(guān)資源，健全人才隊伍、技術(shù)、商務(wù)、裝備物資等支持保障體系，做好政策配套，做好項目過程中的監(jiān)管和難點(diǎn)事項的處理和服務(wù)，狠抓作風(fēng)建設(shè)，提高服務(wù)效率，從“管”項目向“服務(wù)”項目轉(zhuǎn)變。

3.加強(qiáng)項目市場化機(jī)制建設(shè)。著力落實(shí)項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制，探索外聘經(jīng)理、項目骨干引進(jìn)制度，建立內(nèi)部市場招投標(biāo)制度、內(nèi)部市場關(guān)聯(lián)交易制度以及項目部組建、項目部人員選聘、項目經(jīng)理后備人才培養(yǎng)等制度。明確項目經(jīng)理作為項目管理的責(zé)任主體，發(fā)揮項目經(jīng)理在項目團(tuán)隊中的“牛鼻子”作用，通過公開競聘或擇優(yōu)推薦選聘項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組建項目管理團(tuán)隊。最大限度下地放經(jīng)營自主權(quán)，包括分包商選擇權(quán)、選人用人權(quán)、收支管控權(quán)、員工績效分配權(quán)和物資采購權(quán)等。加大對項目經(jīng)理及管理團(tuán)隊的考核獎懲力度，上不封頂、下不保底，充分調(diào)動項目經(jīng)理及管理團(tuán)隊的工作積極性。

4.加強(qiáng)項目效益的過程管控建設(shè)。貫徹效益導(dǎo)向的管理原則，調(diào)整優(yōu)化各項業(yè)務(wù)管理機(jī)制，將效益管控要求落實(shí)到項目運(yùn)行的全流程、每個環(huán)節(jié)，建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控體系，引導(dǎo)全體員工立足崗位，轉(zhuǎn)觀念、抓管理、促生產(chǎn)、保效益。在項目前期，加強(qiáng)評估論證，落實(shí)專家輔助論證與分級決策機(jī)制，確保事前算贏。在項目運(yùn)行中，完善經(jīng)營分析、成本預(yù)警、問題整改機(jī)制，將生產(chǎn)、技術(shù)、安全等工作與效益，將各項工作統(tǒng)一到提高效率、多創(chuàng)效益上面。在項目完工后，落實(shí)單項目考核政策，狠抓虧損責(zé)任追究，增強(qiáng)員工責(zé)任心和執(zhí)行力，努力消滅項目虧損。

5.加強(qiáng)項目管理風(fēng)險防控建設(shè)。以防控重大項目虧損、防范重大經(jīng)營風(fēng)險為目標(biāo)，開展項目全面風(fēng)險防控體系建設(shè)，針對項目運(yùn)行的市場開發(fā)、合同、分包、資金、HSSE、采購、匯率、法律等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面梳理潛在風(fēng)險，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)，逐項完善風(fēng)險防控機(jī)制，并以制度形式加以固化，全面提高項目風(fēng)險的管控能力，有效防范重大虧損、重大經(jīng)營損失風(fēng)險。