家電經(jīng)銷商危機再解讀

朱東梅

前幾年，說到經(jīng)銷商，大多都認為是線下的經(jīng)銷商。到了目前，線上的銷售占比已經(jīng)接近一半，因此線上的運營商也成了品牌營銷的中堅力量。盡管各種的運營模式不同，但是線上線下經(jīng)銷商在新營銷新零售的環(huán)境中，都遇到了各自的發(fā)展瓶頸。如何正確地看待自身的問題，突破瓶頸，成了經(jīng)銷商實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的要務。

先看線下經(jīng)銷商。經(jīng)過新一輪的整合，線下經(jīng)銷商普遍都是些規(guī)模較大，實力較強的商家。某品牌年初對所有的經(jīng)銷商統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，年度銷售規(guī)模六成都是由5000萬元以上的22個經(jīng)銷商完成的。而銷售額在1000萬元以下的經(jīng)銷商的數(shù)量占比為23%，銷售貢獻只有4%。這些小規(guī)模的經(jīng)銷商主要是因為地理環(huán)境惡劣造成的。未來，隨著交通物流、管理技術和財務手段的改善，渠道效率會持續(xù)提升，這些小規(guī)模的經(jīng)銷商會在幾年之內被整合。

當然，市場的整合絕不僅僅只是針對小型經(jīng)銷商，中型的經(jīng)銷商面臨兩個選擇，努力提升規(guī)模，讓自己的體量更大，實力更強；一旦內部出現(xiàn)問題，很可能會被同行整合。

市場隨時會發(fā)生變化，如何讓自己強大，首先要知道自身存在的問題。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，目前大中型經(jīng)銷商主要的問題表現(xiàn)在市場深耕不夠，推廣能力不強和資金不足等。不管是在終端型城市還是渠道市場，大多數(shù)代理商存在市場深耕不夠的問題。例如，大城市的經(jīng)銷商只能運營某個系統(tǒng)，或者是國美、蘇寧，或者是家樂福等超市，能夠將各種系統(tǒng)全運營的代理商少之又少。無法實現(xiàn)市場深耕的原因是很多的，團隊問題，資金問題，其中，缺乏專業(yè)的運營團隊是最為突出的。

推廣能力不強的主要體現(xiàn)是銷售的波峰和波谷過于明顯。也就是說，推廣能力強、系統(tǒng)穩(wěn)定的經(jīng)銷商，遇到賣場組織活動可以積極配合，拉動銷售額的增長，形成銷售額的小波峰；賣場的活動停止了，自己的團隊還能夠組織強有力的促銷活動，銷售額的波谷雖然出現(xiàn)了，但是與波峰的差距不是很大。當遇到節(jié)假日，各個賣場和渠道都會組織促銷活動，這時賣場的活動和品牌里會直接拉動經(jīng)銷商銷售額的增長，而且增長的幅度非常大，形成了銷售的波峰。平時因為賣場的活動少了，銷售額與節(jié)假日差距很大，形成了銷售的波谷，且波峰與波谷的差距很大。推廣能力弱的代理商就是依靠外力來拉動銷售額的增長。所以，一旦賣場的外力沒有了，經(jīng)銷商自己系統(tǒng)不穩(wěn)定，不具備足夠強的推廣能力，不能組織有效的促銷活動，競爭對手只要拿出一些資源，就能組織有效的進攻，自己的銷售額很快下滑，迅速出現(xiàn)了銷售的波谷。

隨著市場自然的增長和品牌占比的擴大，經(jīng)銷商的規(guī)模每年遞增，雪球越滾越大，出現(xiàn)資金吃緊的狀態(tài)?？偨?jīng)理每天的工作都是在籌集資金，或者做與資金有關的事情。

造成以上問題都是外在的表現(xiàn)，問題的核心主要是經(jīng)銷商公司的治理機構、管理體系和人力資源建設出了問題。而三五年后的經(jīng)銷商，必須擁有高層職業(yè)經(jīng)理人的激勵計劃+穩(wěn)定進取的團隊，扁平化組織+扁平化渠道，完善導熱管理體系+強大的IT系統(tǒng)，才能夠獲得好的發(fā)展。

有發(fā)展規(guī)劃的經(jīng)銷商，早在三五年前就開始了職業(yè)經(jīng)理人高層的股權激勵計劃的改造，事實證明，這些動手早的經(jīng)銷商目前都是發(fā)展最穩(wěn)健的。股權激勵計劃的實施保證了高層的穩(wěn)定，高層的穩(wěn)定又帶出穩(wěn)定進取的團隊。扁平化的組織和渠道保證了運營的專業(yè)化和高效。IT系統(tǒng)體現(xiàn)的是內部的流程和效率。信息化1.0就是硬件基礎，即使用電腦。信息化2.0就是軟件的發(fā)展，也就是經(jīng)銷商公司使用財務軟件，OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等管理公司的各種數(shù)據(jù)；信息化3.0是軟硬件與互聯(lián)網(wǎng)的結合，使得數(shù)據(jù)是互聯(lián)互通的。未來，還會有4.0，即大數(shù)據(jù)，5.0，即人工智能。所以，現(xiàn)在社會處于4.0階段，但是很多經(jīng)銷商認為自己上了管理軟件就是信息化系統(tǒng)了，其實自己的信息化管理只是處于2.0階段，需要提升的還很多。因此，經(jīng)銷商需要經(jīng)常梳理自己的IT系統(tǒng)，其實就是梳理自己的管理系統(tǒng)，讓管理更加精細化，讓運營的效率更加快速。例如，某品牌已經(jīng)開始著手選擇10家線下的經(jīng)銷商作為試點，打通廠商的進銷存數(shù)據(jù)的端口，實現(xiàn)全網(wǎng)的進銷存聯(lián)動。一旦廠商共享雙方的進銷存信息，一些緊俏貨源回首先被這些已聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)銷商獲取。廠家推動經(jīng)銷商進銷存的管理，也會降低庫存水平和資金占用。相反，兩年之內無法實現(xiàn)與廠家共享進銷存數(shù)據(jù)的經(jīng)銷商，將被淘汰出該體系。

當以上三個方面都比較穩(wěn)定之后，經(jīng)銷商的外在表現(xiàn)就轉變?yōu)榫哂袑I(yè)推廣服務職能+O2O聯(lián)動模式，專注服務的中小型企業(yè)，或者是多元化的小型集團公司。

傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商就是中間商，貿易商，日常的業(yè)務環(huán)節(jié)主要是進貨發(fā)貨賣貨。接下來，經(jīng)銷商更多的職責將體現(xiàn)在服務職能上。當然，這個服務不是說單單做售后服務，而是圍繞著你所積累的各種客戶，為他們提供服務。例如，如何通過終端的推廣運營手段，取悅于消費者。以往的促銷員把商品賣出去拿到獎金提成就可以了。現(xiàn)在的導購員形成自己一個固定的朋友圈，除了把這個產(chǎn)品賣給消費者，還能與他溝通，賣給他更多的產(chǎn)品。在銷售的形式上，也會打破線下線上的界限，通過微信等方式與消費者做溝通，實現(xiàn)O2O的銷售。目前，有的經(jīng)銷商通過這種方式銷售出去的產(chǎn)品已經(jīng)超過100萬元。重點還不是這個銷售額的大小，而是通過這個方式積累的固定的顧客群體。

五年之后，線下的經(jīng)銷商有兩種方式生存，一種方向是專注于做服務型企業(yè)，不管是貿易型的還是服務型的，都有非常強的運營能力，并專注于一個領域，在業(yè)內形成自己的口碑，與百年老店的模式類似。只要消費者有需求，百年老店就能一直生存下來。

另一個方向就是多元化的小型集團公司。即經(jīng)銷商從某一個領域拓展到多個領域，且每一塊業(yè)務都能夠達到足夠的規(guī)模。這樣的公司雖然整體看規(guī)模大，抗風險能力強，但是每個業(yè)務板塊都隨時可能被淘汰，因為不夠強。因為，大不一定是好。所以，只有少數(shù)的經(jīng)銷商能夠發(fā)展為多元化的小型集團公司，甚至謀求上市，走資本之路，成為公眾性公司。而多元化也是要根據(jù)自身的情況做相關多元化，而不是盲目地無關多元化。

互聯(lián)網(wǎng)催生了個性化的需求。而線上經(jīng)銷商的發(fā)展更加體現(xiàn)了效率。因為線上的發(fā)展時間短，但是規(guī)模增長快速。某品牌在統(tǒng)計線上經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，銷售額在1億元以上的10個經(jīng)銷商，銷售總的貢獻率占到了76%。低于1000萬元的經(jīng)銷商雖然有45個之多，銷售額總的貢獻率只有5%。

現(xiàn)在一些線上經(jīng)銷商依然在采用資源消耗式的價格競爭方式，以銷售為中心，以端口為中心的競爭，致使店鋪的平均單價水平一直下降。雖然去年線上的均價有小幅增長，但是競爭的方式并沒有改變。有的線上客戶用了2年的時間就達到1億元的規(guī)模，有的線上客戶做了好幾年，始終邁不過一兩千萬的坎兒。原因在哪里？那就是專業(yè)化的運營管理。專業(yè)的團隊就是可以在短時間內實現(xiàn)快速的發(fā)展，而沒有專業(yè)的團隊，電商業(yè)務就是雞肋。因此，線上的經(jīng)銷商要想保持自己的競爭力，就要形成真正以用戶為中心的管理導向。三年之后，線上經(jīng)銷商要能夠把握消費者的需求，滿足他們的需求，與廠家形成更加緊密的聯(lián)動，實現(xiàn)市場的快速反應，并能夠反向定制銷售產(chǎn)品。

五年后，倉儲物流有專業(yè)化的公司承擔，融資有健全的平臺，線上的經(jīng)銷商可以發(fā)展為具備專業(yè)化團隊和專業(yè)化運營的專業(yè)代運營型公司。少數(shù)企業(yè)也可以成為電商服務公司，提供專業(yè)的咨詢和全方位的運營服務。

一個品牌從零起步，到十億百億，每個階段都有不同的特點和需求，經(jīng)銷商要能夠跟隨企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就要有危機意識，不斷地發(fā)現(xiàn)自己的問題，找到突破瓶頸的方法，才能共同成長。