新零售 從打破邊界與賦能開始

麥春紅

何為新零售？即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度

融合的零售新模式。

意識(shí)重塑：新零售并非簡(jiǎn)單的雙渠道運(yùn)營(yíng)

與以往傳統(tǒng)的單一渠道不同，近兩年整個(gè)家電行業(yè)渠道呈現(xiàn)出難度大、多元化的特征，其中最突出的是線上線下的發(fā)展態(tài)勢(shì)。但同時(shí)，我們可以清醒的看到，線上線下的雙渠道運(yùn)營(yíng)有著兩面性。

最明顯的是，線上運(yùn)營(yíng)成本并不低，電子商務(wù)流量、轉(zhuǎn)換以及最終獲客成本水漲船高，線上線下的經(jīng)營(yíng)成本形成平衡?？陀^的講，很多廠家采取線上線下兩套產(chǎn)品的投放方式，但實(shí)際上這種方式給品牌帶來(lái)了一定的沖擊。產(chǎn)品信息的透明以及電商對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的滲透，都讓傳統(tǒng)家電品牌商、經(jīng)銷商感受到渠道的壓力。

另一方面，電商無(wú)疑也給傳統(tǒng)線下渠道帶來(lái)了有益的補(bǔ)充，因?yàn)榇蚱屏藢?shí)體和空間的限制，銷售的邊界無(wú)限擴(kuò)大。有一個(gè)很意思的現(xiàn)象，實(shí)際操作上與傳統(tǒng)商家的顧慮恰恰相反，線上推廣、銷售的好，線下的銷售也會(huì)隨之提高。這些問題和現(xiàn)象，就是新零售所面對(duì)和要解決的。

在萬(wàn)和看來(lái)，新零售是一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)下的價(jià)值鏈體系重塑。

首先，從渠道建設(shè)到價(jià)值鏈生態(tài)圈打造。

這里所涉及到全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的對(duì)接和融合。對(duì)于萬(wàn)和來(lái)講，首要做的就是全渠道，第一是網(wǎng)絡(luò)渠道。目前萬(wàn)和在電子商務(wù)各大平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)趨于成熟；第二是線下的15000家實(shí)體銷售網(wǎng)點(diǎn)；第三，即社群營(yíng)銷。目前我們正在針對(duì)用戶做落地、推廣，通過互聯(lián)網(wǎng)新工具的應(yīng)用進(jìn)行與用戶的黏結(jié)。

其次，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶。

現(xiàn)階段，制造企業(yè)已經(jīng)不再僅僅是產(chǎn)品輸出，而是需要將制造鏈延伸到用戶，直接與每名用戶連接，我們已身處用戶決定企業(yè)營(yíng)銷成敗的時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)的最大收益就是數(shù)據(jù)信息的獲取，通過數(shù)據(jù)找準(zhǔn)用戶、精準(zhǔn)營(yíng)銷。同時(shí)，用戶需求及時(shí)反饋到產(chǎn)品制造端。

第三，從價(jià)值傳遞到平臺(tái)共享。

共享經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的改變?cè)谟诖蚱屏诉^去廠商各司其職的職能劃分，傳統(tǒng)渠道時(shí)代，渠道商承擔(dān)著傳球手的角色，新零售時(shí)代，工廠更多的要統(tǒng)籌整體的價(jià)值體系，從工廠層面來(lái)講，我們要做的是搭建營(yíng)銷溝通平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)和分享平臺(tái)。包括管理、運(yùn)營(yíng)等部門，均進(jìn)行平臺(tái)化建設(shè)，在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行市場(chǎng)紅利的分享和共享。

第四，從產(chǎn)品展示到體驗(yàn)升級(jí)。

傳統(tǒng)渠道時(shí)代，終端是產(chǎn)品陳列的場(chǎng)所，企業(yè)考慮的重點(diǎn)是如何彰顯品牌價(jià)值、如何有效的向消費(fèi)者展示產(chǎn)品。面對(duì)消費(fèi)升級(jí)和新零售工具的升級(jí)，終端的重點(diǎn)已然轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┫M(fèi)體驗(yàn)和價(jià)值感受，終端的體驗(yàn)升級(jí)必然帶動(dòng)服務(wù)升級(jí)。

在認(rèn)清新零售形勢(shì)之后，萬(wàn)和在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷的鋪陳方向明朗。

積極嘗試：勇于擁抱和實(shí)踐新零售工具

實(shí)際上，無(wú)論傳統(tǒng)零售還是新零售，零售的本質(zhì)沒有變。只是新零售帶來(lái)的新工具，改變和提升了效率。

在目前中國(guó)家電業(yè)這種線下線上并存、大數(shù)據(jù)化、用戶為王的環(huán)境下，新零售的概念變得清晰起來(lái)，即充分利用互聯(lián)網(wǎng)工具，利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)聚焦用戶，將線上渠道、線下實(shí)體以及社群渠道三個(gè)空間進(jìn)行整合，發(fā)力全渠道營(yíng)銷。

對(duì)于這種在時(shí)代大潮下發(fā)生的變化，萬(wàn)和在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷布局早在幾年前開始，尤其經(jīng)過2017年一整年的全面推進(jìn)，目前，形成了線上、線下以及社群營(yíng)銷三大渠道板塊，在營(yíng)銷渠道上布局戰(zhàn)略基本定型。

線下15000多個(gè)實(shí)體終端組成了遍布全國(guó)渠道市場(chǎng)的毛細(xì)血管，這是一切新零售嘗試的基礎(chǔ)。在電商、即線上領(lǐng)域我們也嘗試更多，線上銷售呈現(xiàn)倍增的態(tài)勢(shì)。2017年，萬(wàn)和線上零售額占比已經(jīng)超過25%。

兩年前，萬(wàn)和開始布局新零售市場(chǎng)，其中社群營(yíng)銷的引進(jìn)和推進(jìn)就帶有明顯的新零售印記。

去年3月份，萬(wàn)和推出了“官方微信商城”。商城的建立一方面實(shí)現(xiàn)了工廠和經(jīng)銷商，包括專賣店和分銷網(wǎng)點(diǎn)之間訂貨、物流配送、庫(kù)存以及服務(wù)的全部可視化。另一方面，官方微信商城承擔(dān)著自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的銷售職責(zé)。這一平臺(tái)設(shè)計(jì)有個(gè)很重要的原則，即地區(qū)保護(hù)，各區(qū)域用戶登錄的官方商城都連接著本地區(qū)的專賣店。

可以說，官方微信商城既實(shí)現(xiàn)了渠道管理，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了B2C到用戶端的銷售鏈接。更重要的是，到達(dá)用戶端可以實(shí)現(xiàn)推廣，實(shí)現(xiàn)專賣店24小時(shí)營(yíng)業(yè)，不僅打破了傳統(tǒng)零售的時(shí)間、空間、出樣壁壘，同時(shí)保持與用戶的持續(xù)互動(dòng)，增加用戶粘性。

以官方微信商城為中心的社群營(yíng)銷，是萬(wàn)和近兩年?duì)I銷的重點(diǎn)，同時(shí)也是全渠道連接、管理的重要載體。

實(shí)際上，對(duì)于新零售的嘗試，我們不僅局限在微信商城單一渠道。可以說，在全渠道的通聯(lián)上，萬(wàn)和走在了前面。早在幾年前，我們就推出“一省一店”。以全國(guó)省會(huì)城市為中心，在電子商務(wù)主流平臺(tái)開設(shè)了線下產(chǎn)品銷售店鋪。目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了所有省份的線下經(jīng)銷商在電商平臺(tái)的全面觸網(wǎng)，鼓勵(lì)線下經(jīng)銷商獲取線上紅利。

3000多家官方微信商城、線上線下的融合經(jīng)營(yíng)、線下15000多家實(shí)體門店，組成了萬(wàn)和全渠道鏈條，如何保證全渠道的并行不悖？數(shù)據(jù)平臺(tái)的的建設(shè)和管理，是這一切的始發(fā)點(diǎn)。

打破邊界：自建大數(shù)據(jù)體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的無(wú)邊界連接

“萬(wàn)和云”營(yíng)銷平臺(tái)，是全渠道的硬件控制中心，也是新零售中廠商之間由上下管理到平臺(tái)共享的實(shí)際推手。

“萬(wàn)和云”承擔(dān)著打通產(chǎn)品、庫(kù)存、物流、用戶信息、支付方式、渠道及費(fèi)用信息等全部連接硬件的責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)所有環(huán)節(jié)的可視化。這其中最關(guān)鍵的一環(huán)是服務(wù)，而除了為本品牌提供保障服務(wù)之外，我們還蘊(yùn)育了更大的規(guī)劃，即 “服務(wù)云平臺(tái)”。

“服務(wù)云平臺(tái)”是我們與社會(huì)資源進(jìn)行整合的結(jié)果，通過第三方機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大服務(wù)半徑，以期構(gòu)建除了萬(wàn)和之外、更大的服務(wù)體系。在“服務(wù)云平臺(tái)”上，用戶可以選擇周邊不同等級(jí)或者星級(jí)的服務(wù)技師提供服務(wù)，一鍵選擇、一鍵跟蹤、一鍵評(píng)價(jià)，現(xiàn)階段這一平臺(tái)已經(jīng)全面完善，2018年將重點(diǎn)推行。

除了全渠道的服務(wù)連接，用戶激活和互動(dòng)同樣是新零售下帶來(lái)的最大改變。

過去，用戶資料大多數(shù)是沉淀狀態(tài)，沒有對(duì)銷售發(fā)揮實(shí)際作用。在整個(gè)新服務(wù)中，通過數(shù)據(jù)平臺(tái)將線上、線下用戶打造成會(huì)員是全渠道連接的重要內(nèi)容。

萬(wàn)和擁有數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的老用戶，以往沒有形成大范圍的、有效的交互?；ヂ?lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的特征之一就是能夠?qū)崿F(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)到精準(zhǔn)數(shù)據(jù)的過渡，通過借助大數(shù)據(jù)平臺(tái)和有效的市場(chǎng)政策推廣，通過政策營(yíng)銷將“沉睡”的會(huì)員激活。深挖個(gè)體用戶，這樣一個(gè)龐大的會(huì)員體系將在2018年成為重點(diǎn)挖掘的對(duì)象。

一個(gè)企業(yè)，如果獨(dú)立做線下，在未來(lái)或許可行空間不大。所以我們一定要將全渠道連接起來(lái)。以萬(wàn)和的社群營(yíng)銷為例，實(shí)際上，社群營(yíng)銷與傳統(tǒng)零售中的小區(qū)推廣、爆破活動(dòng)有著本質(zhì)連接，只是新零售加入了新的互聯(lián)網(wǎng)工具，包括在終端的體驗(yàn)互動(dòng)全面升級(jí)。今年，萬(wàn)和在終端上將投入不菲的費(fèi)用，用于大視化屏幕等互聯(lián)網(wǎng)硬件的引進(jìn)，包括我們將專賣店轉(zhuǎn)型成為O2O門店。打破“線上產(chǎn)品廠家做，線下產(chǎn)品經(jīng)銷商做”的雙渠道互斥，互聯(lián)互通，共享渠道紅利。

利益重構(gòu)：賦能經(jīng)銷商共享市場(chǎng)紅利

新零售一定要打通線上線下的紅利共享體系、利益重新分配體系，否則，很難向前推進(jìn)。

在多年的品牌發(fā)展中，萬(wàn)和積累了大批的商家客戶群體，在推進(jìn)新零售進(jìn)程中，經(jīng)銷商群依然是中堅(jiān)力量，但不可回避的是，對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，引導(dǎo)并賦予對(duì)方實(shí)現(xiàn)新零售的能力，是工廠的作為之一。

作為制造企業(yè)，站在市場(chǎng)前沿思考關(guān)于新零售的理念認(rèn)知，方向上具有一致性，而落地上需要解決的實(shí)際問題直接集中在傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體思維和行動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

首先，線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商要有運(yùn)營(yíng)線上的能力。目前，對(duì)于家電行業(yè)中絕大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來(lái)講，并不完全具備這種線上經(jīng)營(yíng)能力，這是亟需提升的一個(gè)重要方向。

第二，線下經(jīng)營(yíng)雖然受到一定挑戰(zhàn)，但對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來(lái)講，其獲利依然能夠達(dá)到基本要求。實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)之后，部分商家的目標(biāo)和欲望并不強(qiáng)烈，缺乏動(dòng)力。

第三，線下銷售場(chǎng)地和賣場(chǎng)集中度越來(lái)越高，這種集中直接帶來(lái)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的增加，而成本費(fèi)用上漲的同時(shí)并不能直接給線下帶來(lái)相應(yīng)的、獲利空間的提升。未來(lái)，集消費(fèi)者各種需求為一體的、大型的商業(yè)綜合體將成為主流。實(shí)際上，對(duì)于電商的發(fā)展，消費(fèi)者從來(lái)都是置身其中并順流而為，最大的彷徨來(lái)自經(jīng)銷商群體自身焦慮。在萬(wàn)和做微信官方商城時(shí)，我們首先考慮的就是經(jīng)銷商積極性問題，所以與“屬地原則”為第一準(zhǔn)則，以迎合經(jīng)銷商的“地盤意識(shí)”，打消對(duì)線上的焦慮和恐慌。同時(shí)，工廠推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)新零售目標(biāo)，有時(shí)確實(shí)需要具備一定“壯士斷腕“的勇氣和決心，對(duì)于被時(shí)代甩在身后的商家，或?qū)⒚媾R被淘汰的危機(jī)。

總體上，企業(yè)做新零售要集中解決經(jīng)銷商群體的三個(gè)“力”，即能力、動(dòng)力和壓力。

新零售的進(jìn)程必然需要一段時(shí)間，走一段路，在這條路上，工廠平臺(tái)化正是經(jīng)銷商前行上的助推器。

萬(wàn)和的平臺(tái)化肩負(fù)著服務(wù)和賦能的使命。過去的服務(wù)機(jī)構(gòu)和營(yíng)銷管理轉(zhuǎn)型成為云營(yíng)銷平臺(tái)，原來(lái)的顧客服務(wù)中心也打造成服務(wù)云平臺(tái)。所有智能化功能均向商家開放，這里具有經(jīng)銷商做新零售所需要的一切，細(xì)化到表格、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)、信息、工具等可共享，賦能經(jīng)銷商提升綜合運(yùn)營(yíng)能力。當(dāng)然，這一切實(shí)現(xiàn)的前提是經(jīng)銷商群體意識(shí)的轉(zhuǎn)變，只有思想跟上品牌、跟上行業(yè)、跟上時(shí)代，才有資格進(jìn)入新一輪的市場(chǎng)競(jìng)技。

智能制造：工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)逐步改造制造系統(tǒng)

新零售給制造端帶來(lái)的改變是顯而易見的，除了能夠滿足個(gè)體用戶的個(gè)性化需求，也對(duì)大型工業(yè)制造轉(zhuǎn)向更為精細(xì)化的智能制造提供了條件。目前，萬(wàn)和工廠內(nèi)部已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了智能化制造的第一階段，通過機(jī)器人代替部分人工，減輕制造端口的人工壓力，使更多有效的資源投放營(yíng)銷端、渠道端，有更多的精力和條件從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)用戶。

在互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)時(shí)代，用戶成熟度越來(lái)越高，以制造、技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品企劃，以價(jià)格驅(qū)動(dòng)用戶購(gòu)買的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方式顯然已經(jīng)不適應(yīng)，而在用戶運(yùn)營(yíng)時(shí)代，則是以用戶為中心，研究用戶場(chǎng)景，以痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品企劃，以體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)購(gòu)買。聆聽用戶聲音、解決用戶痛點(diǎn)、聯(lián)合用戶創(chuàng)造成了智能制造的新理念。

從去公司化、去機(jī)構(gòu)化走向平臺(tái)共享，不僅是萬(wàn)和、也是傳統(tǒng)家電制造企業(yè)新零售的發(fā)展步驟。