打造有效率的體驗場景

吳興杰

如同前兩年的O2O，新零售是當下的行業(yè)熱詞，對新零售的定義有多種解讀。但到底何為新零售？新零售模式是什么樣？行業(yè)還處于探討階段。從營銷的角度來講，我們認為新零售更多還是關(guān)乎消費者體驗問題。

有效率的體驗場景

在過去幾年線上零售快速發(fā)展的過程中，就家電零售而言，讓消費者充分享受到多快好省中的多和省，但是好和快卻并不見得。所以，新零售誕生的背景一定是基于現(xiàn)有線上及線下零售方式還存有一些沒有滿足消費者需求的地方，這其中體驗就是非常重要的環(huán)節(jié)。

特別是，在上一輪電商快速發(fā)展對實體企業(yè)的沖擊中，已經(jīng)促進了實體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，線下實體店的體驗不斷提升。新一輪新零售背景下的體驗，如果只是前端體驗形態(tài)的變化，并沒有更多的意義，此時的體驗一定與電商發(fā)展時期的體驗不同。否則，在經(jīng)歷電商的洗禮之后，電商企業(yè)就不會還要到線下去尋找體驗。

過去，線下零售具有深度體驗但因為效率低，而電商的效率更高，才導致電商對線下的沖擊如此之大。所以在新一輪的體驗升級中，如何在高效運營的過程中帶有體驗，成為非常重要的因素。

因此，在我看來，新零售就是有效率的體驗場景，是以技術(shù)手段重構(gòu)“人貨場”，進一步擴大體驗空間里的客流成交率。同時還需要在產(chǎn)品環(huán)節(jié)把關(guān)，真正有好的產(chǎn)品，為用戶提供更好的解決方案，使客單值提升，實現(xiàn)讓體驗更具效率。

運營邏輯電子化

也就是說，實體終端的體驗場景背后的運行邏輯是電子化、數(shù)字化，以實現(xiàn)后臺效率的提升。企業(yè)需要改造整個的后臺系統(tǒng)，方可保證客單值。這對每個企業(yè)來說，都將是很大的挑戰(zhàn)。因為，以前品牌商并不直接接觸消費者，企業(yè)所接觸的客戶是代理商，原有的ERP系統(tǒng)是在解決內(nèi)部的問題，包括對代理商公司的信息化管理也是到內(nèi)部進銷存問題，沒有延伸至對消費者的管理。而實際上最難的也正是對消費者管理，需要相應的管理系統(tǒng)，讓企業(yè)知道自身的潛在客戶在哪里，自身的成交客戶是哪些等，這會是一個比較大的改變。

從2017年開始，奧普就已經(jīng)推動整個后臺系統(tǒng)的升級，推行一套自己的零售端管理系統(tǒng)，將零售系統(tǒng)和原有的ERP系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)內(nèi)外部數(shù)據(jù)一體化，直接把消費者納入到企業(yè)的信息系統(tǒng)當中，用戶在終端成交時，信息就已經(jīng)進入到我們的系統(tǒng)當中，開始對用戶進行管理。但并沒有在全國一次性的進行系統(tǒng)切換，而是從杭州、上海、寧波等城市開始逐步進行。目前，已經(jīng)完成十幾個城市的系統(tǒng)升級工作，整體試點城市的運行效果非常不錯。2018年會加快推進的速度，預計能夠覆蓋70～80%的市場。但畢竟新系統(tǒng)從上線到運行還不到一年的時間，還屬于推廣階段，今年也將是奧普實現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型非常關(guān)鍵的一年。

新的零售系統(tǒng)并不是簡單的數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)，而是運營邏輯的變化，是工作流的整體變化。這將使奧普線上線下完全打通，實體終端不僅提供線下體驗，同時也是線上流量的承載，一系列的功能和職能都發(fā)生改變，涉及到代理商企業(yè)包括導購員、送貨、安裝人員等，每一個人都要進入到系統(tǒng)當中。在系統(tǒng)切換過程中，必須要先解決所涉及人員的意識問題，讓他們明白為什么要上這種系統(tǒng)，以及如何通過系統(tǒng)來改變自己一些故有的工作慣性。

畢竟，對于代理商來講已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的管理模式，從以前掌握渠道轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆罩苯佑脩簦陨淼墓芾硪泳毣?，要更多的去關(guān)注哪些是自身的意向客戶，有沒有成交，為什么沒有成交，用什么方式促成他們的成交。以前是通過店長管理專賣店，而現(xiàn)在是通過整個系統(tǒng)去運營專賣店，來提升公司的運行效率。

終端銷售方案化

體驗意味著成本增加，不管以何種方式實現(xiàn)提升效率，讓原有實體的單位面積有更多的客流，或者是客單值有更大的提升等，都涉及到一系列的投入。由于奧普的渠道更多的是依托于專賣店，早在幾年前就開始做專賣店轉(zhuǎn)型，走向建材渠道運營模式，已經(jīng)營造出了很好的場景。同時，產(chǎn)品從浴霸走向集成吊頂，從單品銷售走到整體解決方案的銷售。這就使奧普在新零售轉(zhuǎn)型中擁有了兩個先機，一是專賣店體系的建立，二是有足夠的客單值，能夠支撐了企業(yè)對新零售的投入。畢竟，有客單值才能讓單位的產(chǎn)出更高，讓單位面積為新零售轉(zhuǎn)型所付出的成本占比更低。

但客單值的提升，不能簡單理解為客戶變高端，客戶其實還是原有的客戶，但賣單個產(chǎn)品還是賣解決方案或是賣方案體驗？不同銷售模式所帶來的結(jié)果會有差異。如果專賣店還是單個產(chǎn)品，客單值還是以前的客單值，如果賣的是整體的解決方案以及方案體驗的話，客單值自然就會提升。就如同消費者到店是買衣服還是做形象設計一樣，如果做形象設計就會有價值，雖然也是把衣服賣出去，但衣服只是形象設計中的一個載體，還需要與體型、年齡、工作場合等的適配，是把客戶的潛在需求挖掘出來，并不是吸引了更高端的客戶。

所以，如果企業(yè)沒有更高的客單值，將無法支撐新零售的轉(zhuǎn)型。新零售對于每個企業(yè)來講既是機遇也是挑戰(zhàn)，把握好了是機遇，但如果終端的場景改造完成以后，還是賣與原來一樣的產(chǎn)品，等于又增加了一道成本。時代在不斷變革，它不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移，在以消費者為中心的市場環(huán)境中，消費者改變以后，一切都必須隨之改變，擁抱變化和不擁抱變化，其最終必然會形成不同的結(jié)果。因此，企業(yè)只有不斷的去適應消費者的變化，通過有效率的體驗，讓消費者的潛在需求充分予以釋放，才能夠盡早享受新零售帶來的增長紅利。