公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對策探討

釧志紅

【摘 要】當(dāng)前，醫(yī)院生存發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境都在發(fā)生著深刻的變化，衛(wèi)生體制改革的不斷深入使各級醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭。公立醫(yī)院必須要建立和完善以目標(biāo)為導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的體現(xiàn)公平、公正、公開的激勵考評體系，從而能更好地提升醫(yī)院的組織效能和醫(yī)務(wù)人員的積極性，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本文對公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，針對其存在的問題提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院績效；績效考核；平衡計分卡

隨著我國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展水平的不斷提高，醫(yī)療技術(shù)、患者滿意度、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展等已經(jīng)成為公立醫(yī)院發(fā)展的重要目標(biāo)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，公立醫(yī)院要不斷加強(qiáng)自身的內(nèi)部管理，建立和完善以目標(biāo)為導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的體現(xiàn)公平、公正、公開的激勵考評體系，能更好的提升醫(yī)院的團(tuán)體效能和醫(yī)務(wù)人員的積極性，確保醫(yī)院預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、目前公立醫(yī)院績效考核存在的問題

醫(yī)院績效考核是在院長以及各科室主任等中層領(lǐng)導(dǎo)干部的帶領(lǐng)下全體員工一并參與，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)按一套適合醫(yī)院發(fā)展的考核體系落實到各部門直至個人，并對其工作行為、工作效果等進(jìn)行考核和評價的全過程。公立醫(yī)院績效考核目前普遍還不成熟，還存在很多問題：

1.對績效考核認(rèn)識模糊

現(xiàn)在的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)大多為醫(yī)院的專家醫(yī)生，他們很大程度上都忙于醫(yī)療學(xué)術(shù)交流，手術(shù)和欵難雜癥的處理。他們認(rèn)為醫(yī)院的生存和發(fā)展就是靠醫(yī)生們的付出得來的，對醫(yī)院的發(fā)展，只關(guān)心收入、支出、醫(yī)護(hù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等，完全忽視了績效考核在醫(yī)院管理中的作用。很多中小型公立醫(yī)院未建立或已建立績效考核制度，但未能充分落實，并只為了應(yīng)付檢查而流于形式。醫(yī)務(wù)人員則認(rèn)為績效考核的結(jié)果只是分配績效工資的一把尺子，是醫(yī)院管理層為了使醫(yī)務(wù)人員努力工作的工具。因此對于績效考核，科室人員和管理人員認(rèn)識不足，從而達(dá)不成共識。

2.績效考核主要以財務(wù)數(shù)據(jù)為導(dǎo)向

大多中小型公立醫(yī)院都沒有一套適合自己的績效考核指標(biāo)體系，更多的管理者都是以科室收入、支出、結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)，以及部分輔指標(biāo)（如：醫(yī)藥比、住院天數(shù)、新農(nóng)合報銷比例等）的考核方式對醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室進(jìn)行考核，而對于那些供應(yīng)室、被服房等輔助科室及管理部門沒有相關(guān)的考核辦法。另外，財務(wù)指標(biāo)都要以會計報表為基礎(chǔ)，但由于會計報表都的月終或年組終了才能取得，所以該類指標(biāo)屬于靜態(tài)、滯后的信息，無法在事前或事中反映出來，而且病人的滿意度、職工的滿意度、組織學(xué)習(xí)能力等方面的考核。這啟示各個醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身內(nèi)外情況進(jìn)行認(rèn)真分析，從而設(shè)計符合自身發(fā)展的科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。

3.對醫(yī)院核心人力資源的考核不足

目前的公立醫(yī)院還是靠政府部分投入來延續(xù)。醫(yī)護(hù)人員們的薪酬模式還是“吃大鍋飯”，體現(xiàn)不出多勞多得的分配方式。加之當(dāng)今醫(yī)患關(guān)系的緊張，很多醫(yī)護(hù)人員都報著多一事不如少一事的工作態(tài)度，所以推諉病人現(xiàn)現(xiàn)象縷見不鮮。醫(yī)護(hù)人員都不愿去做，不敢去做，醫(yī)生的醫(yī)療技術(shù)得不到提高，新的醫(yī)療項目無法開展等促使醫(yī)務(wù)人員的才干得不到很好的發(fā)輝。所以要想醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)社會中長久立足就必須打破這種現(xiàn)狀，尋找一種合理的激勵分配方式，使醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)技能得到提升，做到人盡其才，物盡其用，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的精英，保證醫(yī)院不斷持續(xù)發(fā)展。

二、績效考核在醫(yī)院管理中的作用

醫(yī)院績效評價是利用特定的指標(biāo)體系，參照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量和定性對比評價，對醫(yī)院一定經(jīng)營時期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評判。

1.明確醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略以及績效考核的方向

真正的績效考核應(yīng)當(dāng)始自戰(zhàn)略。首先是戰(zhàn)略性績效，要保證整個團(tuán)隊方向正確才能做到措施得當(dāng)，考核合理。應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的院情、愿景制定一套行之有效的績效考核方案。其次是績效考核數(shù)據(jù)的可靠性。在評價醫(yī)院績效考核時，收集的各項指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性尤為重要。

我們相信患者的利益是至高無上的：患者應(yīng)該得到熱忱、正當(dāng)和受尊重的治療，患者應(yīng)該得到高質(zhì)量的看護(hù)，為了提供這樣的醫(yī)療服務(wù)，我們必須承諾：工作中的卓越服務(wù)與個人責(zé)任感在醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)先地位及合作互助的團(tuán)隊精神。所以，醫(yī)院首先是建立以公益性為導(dǎo)向的考核評價機(jī)制，突出公立醫(yī)院機(jī)構(gòu)的功能定位，職責(zé)履行、費用控制、運行績效、財務(wù)管理和成本控制以及社會滿意度等。針對績效考核過程中的難點——如何引導(dǎo)公益性的表達(dá)，在公立醫(yī)院績效考核與評價研討會上呂一平說：主要做了4個方面的設(shè)計：一是突出社會評價。二是不再考核醫(yī)院收入和規(guī)模，主要是考核社會評價、內(nèi)部管理和運行效率。三是突出主要任務(wù)，完成一些獎勵，使患者和醫(yī)院職工在服務(wù)方面得到雙滿意。四是今后醫(yī)院的績效考核的方向不再是以收入為主的財務(wù)導(dǎo)向，主要是醫(yī)院的臨床醫(yī)療數(shù)據(jù)的精細(xì)化管理。所以病案管理成為績效考核的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，病案管理得好壞，直接影響醫(yī)療績效管理指標(biāo)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度，以及數(shù)據(jù)的可溯源性。

2.體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的價值，提高醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量

醫(yī)院里醫(yī)護(hù)技人員長期奮斗在醫(yī)療一線。核心醫(yī)護(hù)人員的激勵與風(fēng)險責(zé)任難度相掛鉤，從而能真正體現(xiàn)醫(yī)護(hù)技人員的價值，要改變即往醫(yī)院的財務(wù)導(dǎo)向，代之以對技術(shù)本身的關(guān)注，如高難度手術(shù)盡管風(fēng)險大，但它能帶來極好的品牌效益，理度讓開展高精技術(shù)的醫(yī)療團(tuán)隊得到高回報，這與整體醫(yī)療改革的導(dǎo)向是一致的。

要讓職能科室更好的支持和推動醫(yī)療一線的高效動作，就必須打破一切平均獎、大鍋飯的獎勵模式，以其價值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，對職能科室進(jìn)行更加合理有效的績效考評，讓職能科室人員的收入也能拉開差距。

三、公立醫(yī)院加強(qiáng)績效考核的對策

1.平衡計分卡如何在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用

平衡計分卡是最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，能夠真正解決醫(yī)院內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)，它是從醫(yī)院戰(zhàn)略出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長4個層面分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，量化考核單位、部門、和職工，與職工能力管理、浮動薪酬相連接，將戰(zhàn)略變成具體行動。

2.合理選擇考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院各科室實際情況，按照公平、客觀以及全面性和重要性的原則來設(shè)訂指標(biāo)的。

一套完整的平衡計分卡是把單位的業(yè)績評價分成4類：財務(wù)效益指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)、外部指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)。各大類指標(biāo)又層層分解細(xì)化，如：財務(wù)指標(biāo)細(xì)化為流動比率、財務(wù)杠桿、凈資產(chǎn)收益率等；內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)細(xì)化為：顧客滿意度、貢獻(xiàn)毛利、凈利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等級等。

3.加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)

績效考核是為了改善醫(yī)院整體運營狀況和服務(wù)質(zhì)量，并實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，而且選取指標(biāo)以及制訂標(biāo)準(zhǔn)不是一塵不變的，由于醫(yī)院各科室的情況是復(fù)雜多樣的，所以事前制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)以及事中、事后的考核結(jié)果要與科室進(jìn)行良好的溝通和反饋，以指導(dǎo)下期的績效考核。

4.提高醫(yī)療隊伍的素質(zhì)

醫(yī)院要實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，不僅要有很好的硬件設(shè)施，還要有一批實力精干的骨干醫(yī)療人員，所以我們必須要加強(qiáng)人力資源的建設(shè)，一方面，引進(jìn)高端技術(shù)人才，安排醫(yī)務(wù)人員去上級醫(yī)療單位進(jìn)修、培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)技能得到提升；另一方面，提高醫(yī)療骨干的待遇，拉開醫(yī)療人員的薪酬差距，盡可能減少醫(yī)務(wù)人員骨干的流失。

四、績效考核實施的具體實例

某醫(yī)院由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)和各科室負(fù)責(zé)人組成績效考核小組。在以醫(yī)院短期經(jīng)營目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過近3年的財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)指標(biāo)以及科室現(xiàn)狀等進(jìn)行分析、溝通、協(xié)調(diào)，最終建了適合該醫(yī)院發(fā)展的績效考核體系。

過去該醫(yī)院對發(fā)展戰(zhàn)略很模糊，通過平衡計分卡的實施，不僅幫醫(yī)院理清了戰(zhàn)略，而且每個部門及其人員都明確了醫(yī)院與各科室的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。懂得如何用平衡計分卡的理念來思考問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、修正戰(zhàn)略。過去科室之間很少合作，特別是臨床科室與職能部門之間矛盾很深。自從目標(biāo)清晰并與績效掛鉤后，大家都主動地聚在一起討論問題，這樣內(nèi)部文化氛圍也有了很大改變，相互間溝通更開放、協(xié)作意識更強(qiáng)、工作更積極努力了、最主要的是患者滿意度由原來的85%以下上升到90%以上。

績效考核在醫(yī)院管理中的重要性要求醫(yī)院主引入專業(yè)的績效考核與管理人才，由院長領(lǐng)導(dǎo)和各科室主任組成績效考核委員會，統(tǒng)籌安排醫(yī)院的績效考核工作。跟據(jù)制訂的績效考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)績效考核力度，把績效考核落實到位，督促各科室按即定的考核要求來完成工作。加強(qiáng)對績效考核工作的宣傳，讓全院職工都認(rèn)識到績效考核的重要性，并自覺的配合完成績效考核的工作。靈活運用平衡計分卡，可以提高職工的積極性和經(jīng)營水平，從而有利于醫(yī)院的發(fā)展，以至實現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

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