淺析管理型財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

盧海燕

摘要：在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)面臨著多樣而復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要手段，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制起著重要的作用。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況構(gòu)建適宜的內(nèi)部控制體系，防范和控制企業(yè)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值等目標(biāo)。文章分析了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理存在的缺陷，并探析了改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的方法。

關(guān)鍵詞：管理型；財(cái)務(wù)內(nèi)部控制

一、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀

（一）制度不健全，業(yè)務(wù)流程松散

1. 部分企業(yè)內(nèi)部控制體系與管理體系發(fā)生沖突，雖然制定了很多規(guī)章制度，但多是僅立足于部門的工作規(guī)范要求，沒有綜合考慮公司的整體戰(zhàn)略、目標(biāo)，未結(jié)合公司現(xiàn)有的規(guī)章制度制定，因此無(wú)法形成體系，加大了公司的管理難度和風(fēng)險(xiǎn)。

2. 部分企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)兩種較極端的情況：一是沒有流程，權(quán)力高度集中，這種情況未體現(xiàn)內(nèi)部控制的分級(jí)授權(quán)審批，相互牽制的原則，存在重大的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)；二是流程控制節(jié)點(diǎn)過多，一個(gè)流程經(jīng)過數(shù)人審批，這種情況下使得企業(yè)工作效率低下，責(zé)任不清。

（二）全面預(yù)算管理流于形式，未能發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用

企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不足，未能從企業(yè)層面重視全面預(yù)算的實(shí)施，主要表現(xiàn)在以下方面。

1. 預(yù)算目標(biāo)未與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，未立足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這樣編制的各期預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)不具有連貫性，預(yù)算目標(biāo)很可能偏離企業(yè)一定時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。反過來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不穩(wěn)定也使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)受到較大的影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)未有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，或企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)未經(jīng)科學(xué)合理的論證，再有就是企業(yè)科學(xué)制定了一定時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于高層領(lǐng)導(dǎo)的更替，新上任的領(lǐng)導(dǎo)又重新制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，原來的戰(zhàn)略目標(biāo)被廢棄，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法朝一個(gè)穩(wěn)定明確的方向規(guī)劃發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部資源消耗嚴(yán)重，效率低下，員工難以與公司目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，形成合力，長(zhǎng)此以往公司發(fā)展戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)。

2. 預(yù)算未與考核結(jié)合，使得預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，執(zhí)行不力，流于形式。實(shí)際業(yè)務(wù)中，很多企業(yè)未依據(jù)已編制好的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行，也未將實(shí)際發(fā)生的各業(yè)務(wù)事項(xiàng)與預(yù)算表進(jìn)行差異分析，績(jī)效目標(biāo)考核指標(biāo)也未與預(yù)算完成情況掛鉤，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有給予重視，使得預(yù)算成了一種形式，不僅沒有起到提升管理的作用，反而增加了編制預(yù)算表的工作，致使預(yù)算管理發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。

3. 預(yù)算編制的方法不科學(xué)。目前預(yù)算編制方法單一，相當(dāng)一部分企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是在前期基本數(shù)據(jù)上做增量預(yù)算，而未在預(yù)算編制前對(duì)公司前期數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)分析，未考慮剔除非經(jīng)常項(xiàng)目、分析核算口徑的一致性及特殊事項(xiàng)的影響等。

（三）內(nèi)部控制體系與風(fēng)險(xiǎn)管理未形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，指出二者的目標(biāo)是一致的，均是防范和控制風(fēng)險(xiǎn)在可接受的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，因此兩者不應(yīng)是對(duì)立的，而是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體。而在實(shí)際工作中，由于企業(yè)高層未對(duì)二者有充分的認(rèn)識(shí)，也沒有相匹配的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專業(yè)人員，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理工作由不同部門負(fù)責(zé)，就使得兩者在實(shí)際運(yùn)行中可能出現(xiàn)職能交叉，資源浪費(fèi)、重復(fù)勞動(dòng)等現(xiàn)象，企業(yè)管理成本增加，工作效率和效果低下。

二、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理的改進(jìn)、創(chuàng)新方法

（一）建立完善的內(nèi)部控制體系，重組業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的建設(shè)方向是建立管理型財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系。管理型財(cái)務(wù)內(nèi)控包括了八項(xiàng)內(nèi)容：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，應(yīng)將該八項(xiàng)內(nèi)容形成體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層員工與各事務(wù)之間有機(jī)結(jié)合，以使企業(yè)復(fù)雜的事項(xiàng)簡(jiǎn)單化，混淆的關(guān)系清晰化、無(wú)序的秩序條理化、抽象的要求具體化。

1. 不相容職務(wù)分離，建立相互牽制機(jī)制。首先企業(yè)需要將不同的職務(wù)責(zé)任進(jìn)行分工，將不相容的職務(wù)分派給不同的員工，合理的分工是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，可以使企業(yè)的政策方針在實(shí)際工作中得以落實(shí)執(zhí)行，否則公司的政策方針很可能流于形式。

企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，必須有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)層授權(quán)批準(zhǔn)，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人須在授權(quán)批準(zhǔn)的范圍內(nèi)開展工作，禁止經(jīng)辦未經(jīng)授權(quán)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)。如圖1不相容職務(wù)分離示意圖，將經(jīng)辦、授權(quán)、監(jiān)督、保管、記錄不相容職務(wù)進(jìn)行了分離，形成相互牽制的機(jī)制，使內(nèi)部控制得以有效運(yùn)行。

2. 業(yè)務(wù)流程需以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以使企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致。業(yè)務(wù)流程重組一般需要經(jīng)過四個(gè)步驟：（1）對(duì)業(yè)務(wù)需求分析評(píng)估，識(shí)別影響企業(yè)主要業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素，明確內(nèi)控目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的控制措施后，制定流程重組方案；（2）根據(jù)重組方案的需求及主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，按照內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的基本原則，重新設(shè)計(jì)流程及企業(yè)營(yíng)運(yùn)方式的改進(jìn)；（3）將設(shè)計(jì)好的流程及改進(jìn)程序加以執(zhí)行實(shí)施，為了新的流程及新的營(yíng)運(yùn)方式能夠順利有效落實(shí)執(zhí)行，應(yīng)組織企業(yè)所有員工培訓(xùn)，以使員工對(duì)重組的流程與企業(yè)達(dá)成共識(shí)，并清楚的知道自己的職責(zé)范圍、權(quán)限及方式，最后還應(yīng)編制流程操作手冊(cè)，以便員工隨時(shí)查閱；（4）評(píng)估流程執(zhí)行的效果，公司管理層應(yīng)收集分析流程運(yùn)行中的問題，組織評(píng)估流程運(yùn)行的有效性，及時(shí)制定相應(yīng)策略對(duì)流程中存在的缺陷加以規(guī)避。

（二）提升全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制管理中的效率

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，而全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的重要手段。全面預(yù)算管理是在企業(yè)上下結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)層高度重視、員工全員參與的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)上，將所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程納入預(yù)算編制與執(zhí)行，并與企業(yè)的業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)方案結(jié)合起來，以使企業(yè)資源與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)相匹配，從而企業(yè)的綜合管理水平得以提升，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為公司風(fēng)險(xiǎn)防范、內(nèi)部控制的重要手段，可以從以下方面加以改進(jìn)和突破。

1. 科學(xué)合理的確定預(yù)算管理目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)的確定必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及一定期間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政策及市場(chǎng)環(huán)境等因素的變動(dòng)，通過上下結(jié)合、逐級(jí)匯總的方式，確定合理的預(yù)算目標(biāo)。確定預(yù)算目標(biāo)還需將企業(yè)的實(shí)際能力放在首位，不能憑主觀意愿，需實(shí)事求是，目標(biāo)要有一定的彈性，具備應(yīng)變能力。

全面預(yù)算還需要將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解到具體的各個(gè)職能部門，使每個(gè)部門都能清楚的知道各自的目標(biāo)，企業(yè)各個(gè)階段各部門都有相應(yīng)的工作目標(biāo)和任務(wù)，作為預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐。

2. 全面預(yù)算的有效實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)的重視、企業(yè)全員全部門的參與

全面預(yù)算的有效實(shí)施，需企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，全員參與，密切配合，其中最為重要的是中高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與，否則預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果，極大可能會(huì)流于形式。還應(yīng)使員工對(duì)全面預(yù)算管理有了全面的認(rèn)識(shí)和了解，清楚自己在預(yù)算管理中發(fā)揮的作用及自身的利益，接受全面預(yù)算管理。減少員工與管理層之間信息不對(duì)稱的情況，達(dá)到統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)的目的。

3. 重視對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過程的管控，明確調(diào)整預(yù)算的條件

（1）經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后的全面預(yù)算下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位，執(zhí)行單位需層層分解指標(biāo)，明確各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)崗位所負(fù)責(zé)的預(yù)算指標(biāo)，形成完整的預(yù)算執(zhí)行體系。防止預(yù)算管理隨意、松散、流于形式，這需要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)的工作，明確預(yù)算執(zhí)行單位的授權(quán)批準(zhǔn)程序及職責(zé)范圍。

（2）公司正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算通常不做調(diào)整。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件以及其他不可抗力等因素的變動(dòng)，使得預(yù)算編制的基礎(chǔ)假設(shè)不成立，導(dǎo)致實(shí)際業(yè)務(wù)與預(yù)算產(chǎn)生重大差異，確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)由責(zé)任部門提出書面報(bào)告申請(qǐng)，報(bào)部門負(fù)責(zé)人審核，財(cái)務(wù)部門對(duì)責(zé)任部門提交的調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告進(jìn)行分析后，集中編制年度預(yù)算調(diào)整預(yù)案，報(bào)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審，預(yù)算委員會(huì)審定后，報(bào)董事長(zhǎng)審批簽發(fā)下達(dá)后執(zhí)行。在調(diào)整報(bào)告申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)前，必須按原預(yù)算執(zhí)行。

（3）各職能部門應(yīng)對(duì)照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期檢查考評(píng)責(zé)任指標(biāo)完成情況，對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目和內(nèi)容，密切跟蹤實(shí)施進(jìn)度及完成情況，嚴(yán)格監(jiān)控，并對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行持續(xù)的考評(píng)。

4. 加強(qiáng)預(yù)算分析、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

（1）企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算分析制度，結(jié)合財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，定期分析預(yù)算執(zhí)行差異，重點(diǎn)是查明差異形成原因，有針對(duì)性的制定解決措施，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差。各部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。

（2）企業(yè)還應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，與相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，形成事后控制機(jī)制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。應(yīng)將預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容，結(jié)合年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明。

（三）制定基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系，將內(nèi)部控制管理與風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)結(jié)合

1. 要做好基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制工作。首先要對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與事項(xiàng)加以識(shí)別。企業(yè)在內(nèi)部控制進(jìn)行過程中，需要了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特征及不同發(fā)展階段風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，從而采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施解決風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施包括回避風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)、分散轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)和集中風(fēng)險(xiǎn)五種，企業(yè)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇適合的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，并在內(nèi)部實(shí)施，展開內(nèi)部控制活動(dòng)。

內(nèi)部控制要把流程規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，在對(duì)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析研究后，形成內(nèi)部控制制度，以管理文檔的形式體現(xiàn)。分析總結(jié)各層次、各部門和各業(yè)務(wù)點(diǎn)，將業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的不可控或定性的業(yè)務(wù)點(diǎn)，轉(zhuǎn)化成定量、可執(zhí)行、能分解的業(yè)務(wù)任務(wù)，從而得到完整的業(yè)務(wù)流程圖，形成一個(gè)有章可循的、有效的業(yè)務(wù)管理制度。

2. 目前企業(yè)缺乏內(nèi)部控制專業(yè)人員，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃的通過各種途徑培養(yǎng)人才。從事內(nèi)部控制的專業(yè)人員，也應(yīng)從工作實(shí)踐中探索學(xué)習(xí)，在理論的基礎(chǔ)上，借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際，不斷提升個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和管理水平。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視內(nèi)控專業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)，在全員參與內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)做貢獻(xiàn)的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)內(nèi)部控制專業(yè)人才工作積極性。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)想要健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，須建立起風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的管理型財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系。從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以全面預(yù)算為內(nèi)部控制的重要控制手段，融合風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而建立起適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系。通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，員工的全員參與，使內(nèi)部控制發(fā)揮出應(yīng)有的效率，這樣企業(yè)就能將各項(xiàng)資源有機(jī)的結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、集約化管理，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平得以提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

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