大型零售企業(yè)線上商業(yè)模式的比較與選擇研究

周莉

內(nèi)容摘要：目前，我國部分傳統(tǒng)大型零售企業(yè)正逐步開展線上業(yè)務(wù)，如何尋找適合自身發(fā)展的電子商務(wù)線上商業(yè)模式，對企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。海瀾之家與蘇寧電器分別作為國內(nèi)服飾與電器兩大典型傳統(tǒng)零售企業(yè)的巨頭，率先創(chuàng)新探索并發(fā)展線上業(yè)務(wù)，不斷尋找適合本企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，逐步形成具有自身企業(yè)特點的線上商業(yè)模式。在此背景下，本文選取海瀾之家與蘇寧電器兩大零售企業(yè)作為案例，來對大型零售企業(yè)線上商業(yè)模式進(jìn)行分析，并提出一些發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：大型零售企業(yè) 商業(yè)模式 線上業(yè)務(wù) 建議

商業(yè)模式分類

（一）商業(yè)模式的內(nèi)涵與發(fā)展

“商業(yè)模式”作為一個概念最早出現(xiàn)于1947年，主要運用于計算機(jī)領(lǐng)域和電子商務(wù)領(lǐng)域。隨著互聯(lián)網(wǎng)和計算機(jī)技術(shù)得到迅猛發(fā)展和普及，商業(yè)模式也得到了進(jìn)一步發(fā)展，逐漸轉(zhuǎn)向計算機(jī)以及電子商務(wù)以外的領(lǐng)域，開始步入電子商務(wù)的應(yīng)用階段。近幾年，社會經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展以及金融危機(jī)的影響，推動了商業(yè)模式的進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展，開始進(jìn)入商業(yè)模式的創(chuàng)新與應(yīng)用階段。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，線上銷售和電子商務(wù)領(lǐng)域競爭越來越激烈，一些較大企業(yè)開始將目光投向線上商業(yè)模式創(chuàng)新。

（二）線上商業(yè)模式的分類比較

商業(yè)模式是指企業(yè)運行的經(jīng)營方式、運作方式與盈利模式的統(tǒng)稱，而線上商業(yè)模式是指以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為載體，通過建立在線網(wǎng)站開展各類營銷業(yè)務(wù)，將傳統(tǒng)線下實體店的商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)化、電子化、虛擬化，進(jìn)而形成的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)新型商業(yè)模式。目前我國大型零售企業(yè)的線上商業(yè)模式主要有4種，分別為：企業(yè)對企業(yè)的電子商務(wù)模式（B2B）、企業(yè)對消費者的電子商務(wù)模式（B2C）、消費者對消費者的電子商務(wù)模式（C2C）、企業(yè)對政府的電子商務(wù)模式（B2G）。

本文以海瀾之家商業(yè)模式與蘇寧云商商業(yè)模式為例，比較不同大型零售企業(yè)線上商業(yè)模式的特點，以期為我國零售企業(yè)發(fā)展線上商業(yè)模式提供參考性建議，進(jìn)一步促進(jìn)我國零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

案例一：海瀾之家商業(yè)模式分析。

第一，海瀾之家發(fā)展概況。海瀾之家服飾股份有限公司是一家自主經(jīng)營男士服裝和服飾、定位于中高端人士的企業(yè)。海瀾之家的經(jīng)營策略是在全國各大中小城市開設(shè)店面，所有門店擁有統(tǒng)一形象，由顧客自主選擇、自主購物。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，海瀾之家也開辟了網(wǎng)上購物渠道，進(jìn)行線上線下同步營銷。在海瀾之家公布的2016年上半年業(yè)績公告中，其營業(yè)額突破了87億元大關(guān)，和去年同時期相比提高了10%，無論是在直營門店、社會加盟店、商場專柜等線下銷售渠道，還是在線上銷售渠道營業(yè)額都有所增長。但主要的營業(yè)收入還是集中在線下門店，占全部營業(yè)收入的95%，正是由于線下門店營業(yè)收入占比較大，海瀾之家更為注重連鎖門店的擴(kuò)展，新增了600多家門店。

第二，海瀾之家商業(yè)模式分析。海瀾之家在低迷的零售環(huán)境中依然表現(xiàn)出不俗的盈利能力和市場擴(kuò)張能力，得益于海瀾之家的商業(yè)模式。如圖1所示，首先在價值主張上，海瀾之家將目標(biāo)客戶定位于收入中等的男性消費者，并為其提供全年服裝及相關(guān)配飾，以“男人的衣柜”“高品質(zhì)、中價位”作為整個品牌的價值主張。其次在價值網(wǎng)絡(luò)上，由供應(yīng)商、加盟商、第三方物流、網(wǎng)絡(luò)平臺商四個主要成員構(gòu)成價值鏈，其中庫存的風(fēng)險及其成本由供應(yīng)商承擔(dān)，還有一些供應(yīng)商與海瀾之家結(jié)成聯(lián)營關(guān)系，即經(jīng)營風(fēng)險共同承擔(dān)、所獲利益一起分享；加盟商指加盟海瀾之家或者使用其品牌進(jìn)行經(jīng)營的商家，加盟商需要繳納保證金和加盟費，通過對其經(jīng)營管理能力提出要求，以保證海瀾之家的品牌形象；海瀾之家在發(fā)展電子商務(wù)后，主要通過網(wǎng)絡(luò)平臺商來進(jìn)行線上交易，網(wǎng)絡(luò)平臺的形象和效應(yīng)要與海瀾之家的形象相符，并相互促進(jìn)。再次在資源能力上，海瀾之家將供應(yīng)鏈管理能力作為核心能力，通過品牌影響力、店鋪選址、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、自建網(wǎng)絡(luò)平臺等資源，來為消費者提供服務(wù)。最后在盈利模式上，海藍(lán)之家的成本結(jié)構(gòu)主要是由推廣、人員、門店以及技術(shù)服務(wù)構(gòu)成，其主要的營業(yè)收入是產(chǎn)品銷售和投資收益。

案例二：蘇寧云商商業(yè)模式分析。

第一，蘇寧云商發(fā)展概況。蘇寧電器于1999年創(chuàng)立，2004年成功在深交所上市，此前蘇寧電器主要經(jīng)營連鎖家電。為了擴(kuò)大經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，2013年更名為蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司，其經(jīng)營領(lǐng)域開始涉足地產(chǎn)行業(yè)、零售行業(yè)和服務(wù)行業(yè)。2010年，蘇寧集團(tuán)改變發(fā)展戰(zhàn)略，推出“蘇寧易購”電子商務(wù)購物平臺，并陸續(xù)收購“紅孩子”和“續(xù)購”等母嬰、女性為主題的網(wǎng)站，標(biāo)志著蘇寧集團(tuán)進(jìn)一步擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域，蘇寧云商的轉(zhuǎn)型在傳統(tǒng)大型零售企業(yè)中具有極強(qiáng)的代表性和先驅(qū)性。

第二，蘇寧云商商業(yè)模式分析。如圖2所示，在電子商務(wù)環(huán)境下，蘇寧提出“全品類、全方位、全客戶”的價值主張。根據(jù)不同消費者多樣化、異質(zhì)化需求，蘇寧在其傳統(tǒng)家電行業(yè)基礎(chǔ)上不斷拓展電子商務(wù)產(chǎn)品種類和服務(wù)，涉及領(lǐng)域包括圖書、百貨用品零售以及票務(wù)服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)等服務(wù)領(lǐng)域。

供應(yīng)商、品牌商、技術(shù)合作伙伴、購物網(wǎng)站共同構(gòu)成了蘇寧的價值網(wǎng)絡(luò)。在供應(yīng)商方面，蘇寧電器與供應(yīng)商之間相互支持，又相互競爭。在品牌商方面，蘇寧電器自建電商平臺并向品牌商全面開放平臺，在保證金、年費、物流服務(wù)等方面都免費。如此蘇寧不僅在產(chǎn)品種類和服務(wù)內(nèi)容上增強(qiáng)了優(yōu)勢，而且吸引了不同消費者，通過滿足他們的不同需求，培養(yǎng)了更多的消費者成為其忠實粉絲。蘇寧也擇優(yōu)收購了一些購物網(wǎng)站，如美妝網(wǎng)站“續(xù)購”、國內(nèi)專業(yè)母嬰網(wǎng)站“紅孩子”等，被收購網(wǎng)站可以共享蘇寧的一些資源，如供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、倉儲物流系統(tǒng)等。在技術(shù)合作伙伴方面，主要有思科公司和IBM企業(yè)。在資源能力上，蘇寧在運營管理組織架構(gòu)上加入電子商務(wù)經(jīng)營總部，構(gòu)成了全新的組織構(gòu)架，引進(jìn)與培養(yǎng)人才，基于技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。在運營方面，蘇寧實體門店遍布全國，利用實體門店實現(xiàn)線上線下對接，自由的物流配送體系實現(xiàn)了全國性實體物流系統(tǒng)，良好的品牌信譽(yù)也成為蘇寧在消費者市場的最佳競爭力。在盈利模式產(chǎn)業(yè)鏈上，成本主要由租金、人員薪酬、推廣費用、技術(shù)、存貨以及其他費用構(gòu)成，產(chǎn)品銷售、收入分成以及品牌商進(jìn)場費等構(gòu)成其主要營業(yè)收入。

大型零售企業(yè)線上商業(yè)模式的比較與選擇

（一）大型零售企業(yè)線上商業(yè)模式比較

第一，價值主張要素比較。根據(jù)表1的對比，從目標(biāo)客戶來看，蘇寧針對的是全部消費群體，而海瀾之家僅針對特定消費群體，這是由他們各自的價值主張和品牌定位決定的；在產(chǎn)品組合上，蘇寧線上產(chǎn)品覆蓋了全品類，而線下依然以家電為主，海瀾之家線上銷售特定的款式，但線下類別更全面，可見兩者的產(chǎn)品組織呈現(xiàn)相反特征；在零售服務(wù)上，蘇寧由于線上業(yè)務(wù)規(guī)模大，因此提供了門店體驗、門店自提、最后一公里配送等服務(wù)，而海瀾之家主要以自助式選購服務(wù)為主。從例子中可以看出，傳統(tǒng)的線下銷售門店渠道依然是零售企業(yè)的主要銷售途徑，大多數(shù)零售企業(yè)都采用傳統(tǒng)銷售渠道為主體，輔以線上銷售渠道模式來運營。

第二，資源能力要素比較。通過表2對比可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧的實體門店作為蘇寧業(yè)務(wù)的中心，承擔(dān)了顧客體驗、門店直提、售后服務(wù)等功能，是目前蘇寧的利潤中心，而海瀾之家的實體門店僅負(fù)責(zé)顧客體驗，也是其利潤中心。至于線上業(yè)務(wù)，蘇寧網(wǎng)絡(luò)購物平臺作為商品信息展示和購物的平臺，也成為了蘇寧的利潤中心，蘇寧為此建立了物流配送體系來優(yōu)化顧客體驗，但海瀾之家僅將網(wǎng)絡(luò)購物平臺作為銷售和推廣渠道。在供應(yīng)鏈管理和品牌信譽(yù)方面，兩者都有相似之處，即將成本和質(zhì)量控制作為供應(yīng)鏈管理重點，同時通過新線上線下業(yè)務(wù)的開展來建設(shè)品牌信譽(yù)。蘇寧為了配合其發(fā)展策略，將組織構(gòu)架進(jìn)行了更新，加入電子商務(wù)經(jīng)營總部，為其業(yè)務(wù)開展打下良好基礎(chǔ)。

第三，價值網(wǎng)絡(luò)要素比較。零售企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)最不可或缺的成員就是供應(yīng)商，供應(yīng)商的角色與企業(yè)商業(yè)模式選擇相關(guān)。如表3所示，蘇寧供應(yīng)商不僅可以向其供貨，而且雙方可以共享物流信息。海瀾之家對供應(yīng)商有著嚴(yán)苛的要求，供應(yīng)商需分擔(dān)倉庫存貨風(fēng)險和成本。蘇寧本身并不生產(chǎn)產(chǎn)品，其線上和線下業(yè)務(wù)都只是基于“蘇寧”這個平臺來實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，因此蘇寧可以利用品牌商來擴(kuò)展自己的產(chǎn)品品類，而海瀾之家本身是一個品牌，因此在海瀾之家的價值網(wǎng)絡(luò)中不存在品牌商的要素。蘇寧的價值網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張無論是實體門店還是線上平臺都是自營模式，而海瀾之家則允許加盟商加盟，來實現(xiàn)線下實體門店的擴(kuò)張，這有助于實現(xiàn)整個品牌的資金融資。對于蘇寧和海瀾之家而言，技術(shù)合作伙伴在供應(yīng)鏈價值網(wǎng)絡(luò)中擔(dān)當(dāng)技術(shù)支持角色。在進(jìn)行線上業(yè)務(wù)擴(kuò)張時，蘇寧和海瀾之家除了自建網(wǎng)絡(luò)平臺，還入駐了天貓商場，利用線上渠道進(jìn)行銷售和推廣，但是蘇寧以自營物流配送為主，而海瀾之家則采用與第三方物流合作的方式實現(xiàn)物流配送。

第四，盈利模式要素比較。大型零售企業(yè)的主要成本包括存貨成本、推廣費、人員薪酬、租金、物流，以及網(wǎng)絡(luò)平臺的開發(fā)、技術(shù)、維護(hù)、使用等成本。通過表4對蘇寧與海瀾之家的成本結(jié)構(gòu)和收入來源進(jìn)行對比可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧與海瀾之家的成本結(jié)構(gòu)中推廣費用、技術(shù)成本都占了一定比例，蘇寧由于采用自營模式，因此存貨成本較高，需要租賃倉庫等來實現(xiàn)大型電器的倉儲；而海瀾之家的成本結(jié)構(gòu)多由線下實體店成本組成。在收入來源上，蘇寧的收入來源主要是產(chǎn)品銷售、與品牌商實現(xiàn)收入分成，以及收取品牌商線下門店與線上平臺的進(jìn)場費；海瀾之家收入來源主要是自營的產(chǎn)品銷售收入，以及加盟商帶來的投資收益。

（二）大型零售企業(yè)線上商業(yè)模式選擇對策

第一，根據(jù)電子商務(wù)開展情況選擇商業(yè)模式價值主張。根據(jù)海瀾之家和蘇寧的案例分析可以發(fā)現(xiàn)，兩者的電子商務(wù)發(fā)展水平不一致，價值主張也有所區(qū)別，因此大型零售企業(yè)的零售商業(yè)模式受到電子商務(wù)發(fā)展水平的影響。如果行業(yè)受電商影響較大，那么零售商就要發(fā)展電商業(yè)務(wù)，利用電商的便利性進(jìn)行全方位、全時段服務(wù)，以滿足不同消費者的不同需求。對于一些傳統(tǒng)零售企業(yè)，需要在利用長期的實體門店零售經(jīng)驗基礎(chǔ)上，強(qiáng)化自身優(yōu)勢，補(bǔ)充電子商務(wù)的缺陷。如果行業(yè)受電商影響不大，那么其商業(yè)模式應(yīng)突出傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展電商業(yè)務(wù)，產(chǎn)品組合的深化和銷售通路的覆蓋是這類零售商業(yè)模式的重點。

第二，根據(jù)大型零售企業(yè)各要素選擇適宜的商業(yè)模式。通過案例研究可以發(fā)現(xiàn)，價值主張是零售企業(yè)價值創(chuàng)造的基石。顧客獲得的感知價值以及企業(yè)利用價值網(wǎng)絡(luò)填補(bǔ)或缺資源都是通過價值主張實現(xiàn)的，企業(yè)獲取價值來自顧客價值以及運營成本差額的最大化。企業(yè)出現(xiàn)商業(yè)模式的差異主要是因為不同企業(yè)所處的環(huán)境、所擁有的資源、所制定的發(fā)展戰(zhàn)略不同。但在顧客價值創(chuàng)造過程中，其遵循的價值創(chuàng)造邏輯都應(yīng)該是為顧客創(chuàng)造價值。

第三，創(chuàng)新大型零售企業(yè)商業(yè)模式主題設(shè)計。零售商業(yè)模式在設(shè)計中要從顧客角度出發(fā)，根據(jù)顧客需求展開。因為零售行業(yè)與終端消費者是直接接觸的，零售企業(yè)盈利和利潤直接來源于顧客，所以零售商業(yè)模式中的顧客界面非常重要。未來大型零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)把顧客效率、顧客效益和顧客體驗作為零售商業(yè)模式的核心設(shè)計主題。例如可以通過完善的售后服務(wù)來彌補(bǔ)線上業(yè)務(wù)客戶體驗的不足，或是通過設(shè)置虛擬線上體驗中心來滿足消費者的體驗需求。

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