對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束行為的探討

王琎珮

中圖分類號：C933 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-03

摘 要 在國有企業(yè)的生產(chǎn)與管理當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)干部起著舉足輕重的角色。因此國有企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵約束機(jī)制，既是國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的助推器，也極大影響著國有企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)生動力。對現(xiàn)在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制存在問題及其原因進(jìn)行考察的同時，也提出了相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部 激勵約束行為 問題與對策

隨著國有企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部作為企業(yè)中的關(guān)鍵少數(shù)，在企業(yè)運(yùn)行的各方面都起著重要作用。而領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制，更是一個企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部平衡器和助推器，影響著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。目前，國有企業(yè)由于各種自身情況，使得領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制存在著諸多問題及待改進(jìn)空間。而對其進(jìn)行詳細(xì)探究，則對企業(yè)發(fā)展具有重要的參考意義。

一、激勵約束機(jī)制的定義

激勵約束，根據(jù)維基百科綜合各種理論的解釋而得出的概念，即為激勵約束主體根據(jù)組織目標(biāo)、人的行為規(guī)律，通過各種方式，去激發(fā)人的內(nèi)生動力和要求，迸發(fā)出積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時規(guī)范人的行為，使其朝著激勵主體所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。若用一句話概括，激勵約束機(jī)制是這樣一種組織機(jī)制，它能優(yōu)化和約束組織內(nèi)各人的行為，使其能夠朝著組織所期望的目標(biāo)邁進(jìn)。而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制，顧名思義即是激勵約束機(jī)制的制定者針對規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)行為，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀能動性，為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化并擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會責(zé)任，而制定的一套可參考、可依據(jù)、可執(zhí)行的管理制度。

二、研究背景

要探討國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵約束機(jī)制，不得不談?wù)剣衅髽I(yè)的變遷。我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時代剛剛40年，可以說我國真正意義上進(jìn)入現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的時間也只有這40年時間。而我國的國有企業(yè)，作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物和社會主義市場經(jīng)濟(jì)的核心表現(xiàn)形式，其約束激勵機(jī)制經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展歷程。

首先是在1978年到1984年，推廣放權(quán)讓利。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期，不存在市場，一切由政府計(jì)劃，造成了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏經(jīng)營和管理自主權(quán)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率改進(jìn)缺乏內(nèi)生動力。因此，政府開始推廣放權(quán)讓利，即給予企業(yè)新增收益的部分支配權(quán)，激勵企業(yè)管理者和生產(chǎn)者為獲得更多的收入而自主提高勞動積極性和資源利用效率。而到1984年至1992年期間，放權(quán)讓利已很難界定國家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部之間的權(quán)責(zé)，從而出現(xiàn)“放亂收死”的現(xiàn)象，這時我國國有企業(yè)進(jìn)入了改革以契約方式進(jìn)一步界定責(zé)權(quán)的“承包責(zé)任制”時代。其主要特點(diǎn)是：用制度安排的形式明確了對經(jīng)營者的激勵?？梢哉f這也是我國國有企業(yè)以制度確定激勵約束機(jī)制應(yīng)用的開端。從1992年始，國有企業(yè)紛紛發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無法通過自身改革方案來解決或是改良各種問題。由此，中國開始學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家的管理經(jīng)驗(yàn)，通過建立“現(xiàn)代企業(yè)管理制度”，如將國有企業(yè)改造成股份制或有限責(zé)任公司，并開始建立權(quán)力制衡和責(zé)權(quán)明確的制度安排，來解決內(nèi)部的管理沖突和矛盾，使企業(yè)與市場相適應(yīng)。

到2016年底，中央企業(yè)的子企業(yè)公司制改制面達(dá)到92%，全國超過90%的國有及國有控股企業(yè)（不含金融類企業(yè)）完成了公司制股份制改革。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的產(chǎn)供銷依靠計(jì)劃運(yùn)行到其建立起現(xiàn)代公司制度和發(fā)展股權(quán)多元化經(jīng)營，國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理方式都發(fā)生了深刻變化，其對國內(nèi)市場和全球市場，既具備了強(qiáng)大的適應(yīng)能力，同時又在很大程度上有很多不足之處。這其中，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部作為企業(yè)發(fā)展的核心力量，作為企業(yè)中“人的因素”中的關(guān)鍵少數(shù)，其對企業(yè)經(jīng)營效率有巨大推動作用，對員工群體有強(qiáng)大示范作用。因此，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵約束機(jī)制設(shè)計(jì)和制度安排，既一直貫穿激勵約束機(jī)制的發(fā)展歷程，而其存在問題也是本文考察的重點(diǎn)。

三、存在的主要問題

由于企業(yè)存在個體差異：如規(guī)模大小不同、改革進(jìn)度不同等，其激勵約束機(jī)制作為對企業(yè)內(nèi)部制度安排的反映，可以體現(xiàn)出其與市場的巨大不適應(yīng)性和效率較低等問題。而從領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵約束機(jī)制角度來看，總體來說，目前國有企業(yè)主要呈現(xiàn)以下三個問題。

（一）重內(nèi)部影響，輕外部影響

在國有企業(yè)進(jìn)行制度安排時，決策者、執(zhí)行者甚至制度的設(shè)計(jì)者，往往過分強(qiáng)調(diào)和重視企業(yè)內(nèi)部因素對領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制的影響。而國有企業(yè)本身常常又處于很安逸的市場環(huán)境之中，享受著政府關(guān)系、強(qiáng)大資本甚至是一個地區(qū)局部壟斷地位的庇佑。這種安逸的環(huán)境使得企業(yè)在做制度安排時往往忽略外部影響，安于現(xiàn)狀，從而失去優(yōu)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制的內(nèi)生動力。

這種情況最主要的表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)干部的任命仍然采用主觀意志很強(qiáng)的行政命令制，且同時缺乏對其的多方位考察，尤其是市場適應(yīng)性方面的綜合考慮。而這種情況和表現(xiàn)還延伸到了企業(yè)內(nèi)部的管理體系當(dāng)中，產(chǎn)生干部決策與員工情況、企業(yè)經(jīng)營狀況相脫鉤，甚至還會產(chǎn)生所謂的“企業(yè)官僚主義”。其主要會產(chǎn)生兩種消極結(jié)果：

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部唯上而不顧下，領(lǐng)導(dǎo)干部與企業(yè)員工關(guān)系漸漸疏遠(yuǎn)，其對企業(yè)的一線情況及基本生產(chǎn)經(jīng)營狀況的了解也會大打折扣。第二，會造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部過分強(qiáng)調(diào)短期成績和短期利益。由于評價期間只考慮在任某職的工作貢獻(xiàn)，為了更早地升職或便捷地取得個人利益，領(lǐng)導(dǎo)干部往往會進(jìn)行破壞性地管理和命令生產(chǎn)，且不考慮團(tuán)隊(duì)、單位的長期生存與可持續(xù)發(fā)展。

（二）重物質(zhì)激勵，輕精神激勵

在對領(lǐng)導(dǎo)干部行為進(jìn)行激勵的過程中，多數(shù)國有企業(yè)往往還停留在過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)作用的層面，認(rèn)為物質(zhì)獎勵能起到最關(guān)鍵、最核心和最重要的作用。究其原因，主要有兩點(diǎn)：第一，社會發(fā)展，尤其是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的社會物質(zhì)極大豐富，對國企員工，無論是管理者還是普通工作者，尤其是在國企工作較長時間的人，都有極大的心理沖擊和經(jīng)驗(yàn)沖擊。而國企內(nèi)部環(huán)境的相對封閉和外部市場的巨大變化，使得國企員工在內(nèi)心里都激發(fā)了對豐富物質(zhì)生活的極大渴求。第二，正是由于這種渴求，使得部分國企管理者和制度設(shè)計(jì)者認(rèn)為，精神激勵已經(jīng)過時。尤其是對領(lǐng)導(dǎo)干部而言，其在企業(yè)中較高的身份和社會地位使得上級或組織對他們的激勵更偏向于物質(zhì)，甚至只有物質(zhì)激勵。

而這種看法和做法卻忽視了心理活動對于一個人外在活動的巨大作用。只重視物質(zhì)而忽視一個人的心理需求，往往會帶來更壞的結(jié)果。尤其是對于領(lǐng)導(dǎo)干部而言，一味地主觀上滿足其物質(zhì)需求，甚至只是不斷地對其提供物質(zhì)激勵，往往會造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的唯物質(zhì)觀和拜金主義，使得其超越正常的激勵約束機(jī)制而獲取不合規(guī)的利益。同時，這種激勵方式還會使得企業(yè)內(nèi)部道德風(fēng)氣低下，并引發(fā)企業(yè)的發(fā)展和生存危機(jī)。

（三）重視激勵，忽視約束

激勵往往是對領(lǐng)導(dǎo)干部正確行為的獎勵和鼓勵，其可以引導(dǎo)對象在揮發(fā)有效作用的道路上越走越遠(yuǎn)，從而使其在組織中能發(fā)揮最大能動作用。而約束的作用在于，在領(lǐng)導(dǎo)干部沒有發(fā)揮主觀努力，甚至是沒有達(dá)到應(yīng)該有的要求時，對其采取一定約束乃至懲罰措施，從而達(dá)到修正其行為，對其進(jìn)行警示，降低企業(yè)和組織損失之目的。反觀在很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制中，只有激勵及激勵較好地實(shí)現(xiàn)，是制度制定者、決策者和執(zhí)行者普遍的操作內(nèi)容與預(yù)期。卻因?yàn)楦鞣N復(fù)雜的原因，他們忽視或不愿正視約束的重大作用。只有激勵而沒有約束是一個企業(yè)管理機(jī)制的軟肋。這是一種只重視存量的增加而不注意水桶短板的行為，如許多國有企業(yè)存在領(lǐng)導(dǎo)干部地位只升不降，薪酬只增不減，職稱級別只進(jìn)不退的現(xiàn)象，且較為嚴(yán)重。若長此以往，領(lǐng)導(dǎo)干部很容易出現(xiàn)工作懈怠心理，其競爭意識的弱化會導(dǎo)致整個企業(yè)的競爭力降低。

四、問題的解決對策

針對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部激勵約束機(jī)制出現(xiàn)的問題，尤其是以上三個問題，可以按照以下思路加以解決和進(jìn)行方案的優(yōu)化：

（一）加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨組織建設(shè)

隨著市場經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，很多人持有這樣的觀點(diǎn)，即現(xiàn)代國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)政企分離，就要弱化黨的領(lǐng)導(dǎo)。顯然，這種觀點(diǎn)將黨在國企中的地位、作用和“政府干預(yù)”畫上了等號。但實(shí)際上，“國有企業(yè)”一詞本身在中央出臺文件中有如下定義：國有企業(yè)屬于全民所有，是推進(jìn)國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。因此要保障國有企業(yè)本身的性質(zhì)，就決定了黨組織在國有企業(yè)的核心作用不可偏廢。而不同于社會中的某些觀點(diǎn)的是，黨對國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及黨組織在企業(yè)的核心作用對企業(yè)有如下好處：第一，黨對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部有著諸多的要求：如對領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)消費(fèi)的約束，對其生活、工作作風(fēng)的嚴(yán)格約束，對領(lǐng)導(dǎo)干部崗位責(zé)任履行的深入考核，以及對領(lǐng)導(dǎo)干部一崗雙責(zé)（即一個單位的領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)對這個單位的業(yè)務(wù)工作和黨風(fēng)廉政建設(shè)負(fù)雙重責(zé)任）的原則要求。第二，黨組織作為國有企業(yè)性質(zhì)的體現(xiàn)者，其也是正能量和主流文化的倡導(dǎo)者，在企業(yè)當(dāng)中有著很強(qiáng)的向心力和凝聚力。這對企業(yè)文化的設(shè)計(jì)和實(shí)施，以及對領(lǐng)導(dǎo)干部的思想作風(fēng)導(dǎo)向都有著不可替代的引領(lǐng)作用。第三，黨組織內(nèi)部有著一套完善的且更為嚴(yán)格的行為監(jiān)督機(jī)制，其對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的行為形成了強(qiáng)有力約束。

（二）構(gòu)建科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)干部績效評價體系

第一，評價體系須與外部影響結(jié)合。在出于各種目的而對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行評價和考核時，應(yīng)當(dāng)納入市場等外部因素的量化尺度。如生產(chǎn)部門充分將市場效益的各項(xiàng)指標(biāo)納入到考核體系中，并占相對較大的比重。而管理部門的領(lǐng)導(dǎo)干部評價指標(biāo)，則要參照企業(yè)或部門的總體運(yùn)行效率，并結(jié)合其市場表現(xiàn)的好壞程度，予以量化。

第二，領(lǐng)導(dǎo)干部的評價須量化。對于領(lǐng)導(dǎo)干部評價體系，必須量化處理。其原因是：領(lǐng)導(dǎo)干部屬于關(guān)鍵少數(shù)人群，既對日常工作起著領(lǐng)導(dǎo)和示范作用，也對企業(yè)的公平競爭氛圍起著領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。因此，對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核結(jié)果需要進(jìn)行公開。而量化指標(biāo)考核相對客觀、明了，既可以對領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)大約束，又可以使領(lǐng)導(dǎo)干部的工作成績受到認(rèn)可和監(jiān)督，同時還可以最大程度避免人為操作。而隱瞞考核質(zhì)量，放松考核對自身的約束，或不對自身進(jìn)行考核，是目前少數(shù)國企領(lǐng)導(dǎo)干部的習(xí)慣做法，亦是國有企業(yè)長遠(yuǎn)利益受到損害的原因之一。

第三，建立對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的后評價和追責(zé)制度。目前，國企當(dāng)中，一任干部調(diào)離本部門之后，除情感上外，其他方面尤其是工作績效考核上往往很少與本部門相聯(lián)系，這就使得很多領(lǐng)導(dǎo)干部在本部門任職時，多采用短視決策，掙得短期成績，而疏于考慮其長遠(yuǎn)利益。建立起科學(xué)的后評價和追責(zé)制度，尤其是建立科學(xué)的后評價模型，使得領(lǐng)導(dǎo)干部離任后，使其仍然對在離任前的崗位所作出的決策后果負(fù)責(zé)，將有助于改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部注重短期利益，忽視長遠(yuǎn)利益的決策特點(diǎn)。

（三）構(gòu)建多元化的精神激勵手段

馬斯洛需求理論認(rèn)為，人的需求分為五類，其像階梯一樣分布，由低到高分別是生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

由圖所示，物質(zhì)能最大限度滿足的生存（生理）需求和安全需求，及部分滿足社交需求。馬斯洛的需求理論還認(rèn)為，一個人滿足了較低層次需求，便會向更高的需求邁進(jìn)。但如果需求層次有所進(jìn)步，但滿足能力卻停留在低級層次，就會產(chǎn)生人的不滿。

可以看到，在國企中，唯物質(zhì)的激勵觀雖可以滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部低層次的需求，甚至可以過度滿足其低層次需求，但卻不能滿足其更高層次的需求。亦不可以通過滿足他們的高層次需求，來塑造他們更高尚的道德和職業(yè)素養(yǎng)。

因此，構(gòu)建多元化的精神激勵手段，用合適的方法滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，是非常重要的。

值得注意的是，精神激勵的要點(diǎn)，并不是要求企業(yè)回到幾十年前，僅僅對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行乏味的、千篇一律的口頭表揚(yáng)。而是通過不斷給予企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部成就感、榮譽(yù)感和滿足感，激發(fā)其對使命責(zé)任的重視，從而調(diào)動起他們正確的工作主觀能動性。這就要求企業(yè)開動腦筋，并根據(jù)本身的特點(diǎn)，以實(shí)際情況出發(fā)，或集思廣益各種點(diǎn)子，開發(fā)出各種切入角度、各種利用手段的精神激勵方法。

（四）完善約束機(jī)制

企業(yè)一定要建立與激勵機(jī)制相匹配的約束機(jī)制，在保障激勵機(jī)制順利實(shí)施，并在領(lǐng)導(dǎo)干部做對時加以鼓勵外，也要對領(lǐng)導(dǎo)干部的錯誤做法及其不利影響，加以約束和懲罰，以起到修正其行為，警示他人的作用。

第一，須完善信息披露制度。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)針對領(lǐng)導(dǎo)干部建立完善的信息披露制度，就其工作動態(tài)、工作的績效評價等信息，對本部門員工進(jìn)行披露和公開。這意味著，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督機(jī)制應(yīng)該從廣大員工和審計(jì)、會計(jì)機(jī)構(gòu)等多方面的入手，通過公正公開的方法，對領(lǐng)導(dǎo)干部形成約束力。

第二，形成良好的職務(wù)退出機(jī)制。國有企業(yè)，尤其是面對市場競爭不強(qiáng)烈的大型國有企業(yè)，在其決定要進(jìn)行人事調(diào)動或級別升遷時，往往礙于各種原因，只會晉升而不會降級。這主要是由于過去的企業(yè)文化、習(xí)慣以及剛才所論述的企業(yè)內(nèi)部影響因素過大造成的。

因此，要形成良好的退出機(jī)制，即包括干部職位能上能下，工資薪酬能升能降，權(quán)力可擴(kuò)可收等等，便要求企業(yè)必須建立完善的約束機(jī)制。需注意的是，企業(yè)大膽改革的同時，必須要及時調(diào)整企業(yè)文化導(dǎo)向，去除陋習(xí)、積習(xí)。同時，還要建立科學(xué)量化的領(lǐng)導(dǎo)干部考評體系，以作為升降的標(biāo)準(zhǔn)。

五、結(jié)語

我國的國有企業(yè)走入現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)不久，難免會遇到各種不適應(yīng)情況。加之部分企業(yè)生存條件優(yōu)越，造成了企業(yè)內(nèi)部的激勵約束機(jī)制，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵約束機(jī)制改變和優(yōu)化難度較大。未來，隨著市場化改革的深入，幾乎沒有國有企業(yè)可以孤立在激烈的市場變革與競爭之外。因此國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)及早重視領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵約束機(jī)制問題，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出積極的內(nèi)生動力。同時應(yīng)當(dāng)參考國外經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，進(jìn)一步填補(bǔ)機(jī)制優(yōu)化空間，使企業(yè)能更好地投身于市場博弈當(dāng)中。

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