項目成本信息化管理初探

邢　軍

摘要：控制項目成本、提高成本管理水平成為項目管理者的頭等大事。文章針對項目成本管理的信息化進行了分析與探討。

關鍵詞：項目成本；信息化管理；軟件應用

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）07-0143-02

一、項目成本管理的重要性

隨著建筑施工行業(yè)的激烈競爭，施工企業(yè)的利潤率不斷降低，杭州地區(qū)投標報價的綜合取費（含稅）基本上在5.5%左右才具有競爭力，除去稅率后，利潤只有2個點左右了。因此加強施工過程的成本控制，顯得越來越重要。

成本控制內(nèi)容主要包含項目日常管理費用、材料費用、人工費用、技術及組織措施費用。但公司項目的成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計以月、季財務及工程產(chǎn)值報表的型式上報公司財務部和工程部。由于項目上報的成本數(shù)據(jù)以月為周期，各部門的成本數(shù)據(jù)缺乏有效的交流，報表中各子目的分類比較粗糙，因此數(shù)據(jù)難以進行有效的實時統(tǒng)計、查詢、

分析。尤其外地項目更加難以進行控制管理。

二、項目成本管理的軟件應用

那么項目成本管理信息需要動態(tài)核實時，以天、周為周期進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和上報，而且信息要各部門、各主管領導信息共享，隨時查詢。但數(shù)據(jù)量勢必增大，工作繁瑣，采用成本管理軟件可輕而易舉地解決這些問題，軟件的應用給成本管理帶來數(shù)據(jù)、流程、決策的變化，能夠達到準確、實時的項目成本核算；權責明確的過程控制；動態(tài)的“盈虧分析”；改變?nèi)说墓ぷ鳡顟B(tài)。目前國際通用的軟件是P3軟件（PRIMAVERA PROJECT PLANNER），國內(nèi)絕大部分大型工程也都使用過P3，譬如三峽、小浪底、二灘等大型水利水電工程；大亞灣、嶺澳、秦山三期等大型核電工程；外高橋電廠二期、國華準格爾電廠、等大型火電工程；京滬高速公路、潤揚長江大橋等路橋工程；上海英特爾工廠、摩托羅拉天津工廠等大型工廠；南海石化、上海化學工業(yè)區(qū)等石化項目；廣州地鐵等市政工程。

三、利用現(xiàn)有網(wǎng)絡技術進行信息化管理

軟件的應用推廣難，信息化管理就依舊要停止在數(shù)據(jù)統(tǒng)計不及時、報表粗糙、信息交流不暢、缺乏有效分析的現(xiàn)狀上么？我認為可以利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡技術，實行成本數(shù)據(jù)報表的實時動態(tài)管理。將各種與成本相關的數(shù)據(jù)如消耗材料的進庫、出庫、退庫、報損；周轉(zhuǎn)材料的進場、出場、報損等每天都以一定的數(shù)據(jù)格式（EXCEL電子表格）錄入到計算機里，以數(shù)字的形式保存起來，并通過公司的網(wǎng)站，建立各項目部的電子信箱，數(shù)據(jù)由項目部上傳到各自的信箱，各主管領導和主管部門可以隨時登陸項目部信箱進行成本的歸集、查詢、分析。此外，各相關

部門的成本數(shù)據(jù)通過集團公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡傳輸，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的共享，從而實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的信息化。

四、信息化管理的應用

（一）規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計

將項目的成本費用分類、分細。比如：日常辦公管理費用、材料費用、人工費用、機械租賃費用、技術措施費用、組織措施費用。

以材料費用為例，可將材料按其專業(yè)屬性和占總材料費用比例的不同劃分為A、B、C類材料，每類材料再細分到各種名目，劃分完畢后，制作統(tǒng)一的材料費用報表，將材料的進場數(shù)量、規(guī)格、進場價格、信息價格、供應商、經(jīng)辦人、使用部位、材料總價、已付材料價款、未付材料價款、實際用量與預算用量的比較、實際價格與投標價格的對比等等信息通過統(tǒng)一的表式進行歸納。

（二）規(guī)范管理流程

通過規(guī)范化的數(shù)據(jù)報表，達到實時動態(tài)查詢、整理、分析，輔助企業(yè)的管理制度，將企業(yè)已經(jīng)規(guī)范的一些科學的項目成本管理流程固化下來，使得流程所涉及崗位員工的工作更加規(guī)范高效，加強了成本管理中的約束（如限額領料），減少人為控制和“拍腦袋”的管理行為，同時堵塞了管理上的漏洞。

（三）科學化的決策

以往由于落后的成本管理手段，在決策時缺乏對成本對象的“定量”分析（往往只能作“定性”分析），使得決策往往依靠管理者的個人積累的經(jīng)驗。而且管理者要等每個月報表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時才決策，恐怕早已為時已晚了，這種憑經(jīng)驗決策及事后決策（控制）的方法已很難達到成本控制的要求。為了能夠達到成本控制決策的科學化，積累項目成本支出數(shù)據(jù)信息，就要做到事前計劃、事中控制、事后分析等全過程的“定性”、“定量”分析，以達到對成本過程控制中的“薄弱環(huán)節(jié)”做到心中有數(shù)，及早應對。如人工或材料價格異常、實際工程量與清單工程量不符、辦公管理費用異常等，均可使決策人及時調(diào)整和控制。實際工程量與清單工程量不符，可及時向開發(fā)商進行費用補償，確認工程量的變更，使決算更加清晰方便；辦公管理費用的異常，可詳細查閱各種發(fā)票憑證，查明原因，控制成本支出。同時由于數(shù)據(jù)的實時，公司領導及各主管部門的信息共享，成本控制更加透明清晰。

五、信息化管理的優(yōu)勢

（一）準確、實時的項目成本核算

信息的共享，從根本上消除了各業(yè)務部門的“隔離”，財務部門不但能了解項目成本產(chǎn)生的全部過程，而且伴隨著各相關業(yè)務部門的每一個作業(yè)，財務都有相應的反應。如材料部門在記錄一筆材料出庫、退庫的同時，財務也得到了這個信息，并將相應的材料費用計入實際成本；經(jīng)營部門對分包商每完成一筆結算，財務就產(chǎn)生相應的應付款，等等。可以看出正是這種成本數(shù)據(jù)信息的通暢、透明，才保障了項目成本的準確、實時成本核算才成為可能。

（二）權責明確的過程控制

通過制定詳細的制度和成本費用報表，可以很方便地幫助項目部進行目標成本分解，可依實際情況將目標成本明晰地劃分為“可控”及“不可控”部分，對“不可控”部分成本的盈虧項目部能說明盈虧的原因，對“可控”部分成本進行進一步的權責劃分，將其落實到責任部門及責任人。實時利用通用軟件（EXCEL）對其發(fā)生成本進行計算、數(shù)據(jù)歸集、分析，并對其進行跟蹤，使得成本的過程控制“有章可循、有據(jù)可查”。配合項目部相關成本管理制度使“成本誰都負責，誰又都不負責”這個局面得以徹底改觀。

（三）動態(tài)的“盈虧分析”

項目管理者關心在項目實施過程中到底是盈了還是虧了，盈了——盈了多少，虧了——虧了多少，這在過去往往誰也說不清，其中一個重要的原因是——項目施工環(huán)境的“動態(tài)性”。項目的實施過程中多種不確定因素存在，比如：臺風導致工期延誤，增加窩工費；設計變更導致工程量變化；班組操作失誤導致返工，增加材料投入、延誤工期；安全事故的發(fā)生，導致工傷賠償?shù)取?/p>

因此工程的盈虧無法從投標時就做到完整的分析，需要動態(tài)分析。成本數(shù)據(jù)的信息化，數(shù)據(jù)報表的完整和細化，及統(tǒng)計分析的及時，可以保證項目盈虧的動態(tài)分析，使項目管理者做到心中有數(shù)、及時調(diào)控。

六、前瞻

成本控制的信息化管理已越來越被施工企業(yè)所重視，但僅靠利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡技術進行實時數(shù)據(jù)報表和部門信息共享并處理分析，相比利用專業(yè)軟件進行管控（P3），劣勢明顯，數(shù)據(jù)處理的速度、整理的繁瑣性、分析的科學性都將落后。但一次性投入的費用確很少，可利用現(xiàn)有的公司局域網(wǎng)絡和互聯(lián)網(wǎng)絡進行一般性的信息化管控，而且相比傳統(tǒng)的成本管理模式其優(yōu)勢明顯。

因此在與分公司領導討論后，在接下來的項目管理過程中（比如天都城天禧苑A區(qū)項目）進行成本信息化管理的嘗試，結合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的責任制度；制作詳細的費用數(shù)據(jù)報表；開設項目（分公司）信箱；配合公司職能部門進行數(shù)據(jù)處理、分析；工程結束、決算完成后，進行項目全過程的數(shù)據(jù)分析，總結其成本控制的成果，定量分析項目盈虧的具體原因并反饋決策層。

作者簡介：邢軍（1973－），男，寧夏銀川人，杭州建工集團有限責任公司工程師，集團副總經(jīng)理，國家注冊一級建造師，工商管理碩士。