淺談ＰＭＣ項(xiàng)目管理

楊玉青　周長安

摘要：PMC作為一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理方式，在西方國家早已開始應(yīng)用。近年來隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的逐步形成，我國在石油工程建設(shè)領(lǐng)域也引入國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式（PMC模式）——人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商。它受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、投產(chǎn)試運(yùn)等整個(gè)實(shí)施過程中，有效控制工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

關(guān)鍵詞：PMC模式；項(xiàng)目管理；石油工程

中圖分類號(hào)：F426文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2009）07-0151-03

隨著中國加入WTO，我國建筑領(lǐng)域也逐步引入國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式即PMC模式，該模式在石油化工領(lǐng)域已得到逐步推廣。它是指建設(shè)單位聘請(qǐng)某一個(gè)單位（一般是有相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表其進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程的管理，這家單位在項(xiàng)目建設(shè)中被稱為“項(xiàng)目管理承包商（Project Management Contractor，簡稱PMC）”。此項(xiàng)目管理模式在實(shí)施過程中，建設(shè)單位僅需小部分的管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而大部分的項(xiàng)目管理工作均由PMC來承擔(dān)。

一、PMC模式

按照國際慣例，PMC模式一般分為三類：第一類是代表建設(shè)單位管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)部分工程的設(shè)計(jì)/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對(duì)PMC來說風(fēng)險(xiǎn)較高，但相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高；第二類是作為建設(shè)單位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是此論文重點(diǎn)介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低；第三類是作為建設(shè)單位的顧問，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，同時(shí)將未完工作及時(shí)向建設(shè)單位匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低，但回報(bào)也低。

根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式，可把工程項(xiàng)目分前期階段（即定義階段，指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%～25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70%～90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目具有重大意義。在項(xiàng)目前期階段，PMC主要負(fù)責(zé)以下工作：項(xiàng)目建設(shè)單位選案的優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；審查專利商提供的工藝文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC招標(biāo)文件，對(duì)EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等相關(guān)工作。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行設(shè)計(jì)、采購和施工工作。PMC在這個(gè)階段，代表建設(shè)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目竣工。主要負(fù)責(zé)以下工作：設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗(yàn)收、向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料等。

二、PMC管理的優(yōu)勢(shì)

通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際情況，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全盤技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理為目標(biāo)，對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成之后，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先根據(jù)需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)模塊，模塊分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)模塊內(nèi)）；減少及簡化接口；每個(gè)模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會(huì)根據(jù)不同模塊設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫PMC項(xiàng)目部，主管5個(gè)大型項(xiàng)目，即主管5個(gè)EPC，從項(xiàng)目的招標(biāo)到項(xiàng)目的交工驗(yàn)收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。

通過PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品的唯一供應(yīng)商。建設(shè)單位通過此協(xié)議獲得價(jià)格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采辦策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對(duì)EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設(shè)單位降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)。在鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫PMC管理過程中，5個(gè)項(xiàng)目的大宗采購協(xié)議，既便于管理，也能保證采購的質(zhì)量，最終也實(shí)現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。

PMC對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)行優(yōu)化。鄯善蘭儲(chǔ)備庫PMC項(xiàng)目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢(shì)，從施工質(zhì)量、進(jìn)度、資料等方面提出自己的目標(biāo)，EPC若不能按期實(shí)現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢(shì)，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。

與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比，PMC主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均是一般工程公司所不能比的；第二，有利于建設(shè)單位節(jié)約項(xiàng)目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC在確保項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行投資控制，從而為項(xiàng)目的采購、施工等降低費(fèi)用，以達(dá)到節(jié)約總投資的目的；第三，有利于精簡建設(shè)單位建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于傳統(tǒng)的大型項(xiàng)目，建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，其人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜。而且工程竣工后對(duì)這些人員如何進(jìn)行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設(shè)期，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組織其人員的增減，而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項(xiàng)目，從而使建設(shè)單位的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)得以精簡。

三、現(xiàn)存不足與建議

第一，PMC管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，個(gè)別人固守傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏超前性和主動(dòng)性。PMC服務(wù)的對(duì)象具有不同的文化水平及個(gè)人素質(zhì)，在貫徹建設(shè)單位的意圖、滿足合同要求時(shí)，因工作方式及交流等原因，有時(shí)得不到建設(shè)單位的理解和認(rèn)可，此時(shí)PMC人員可能采取躲避、爭執(zhí)等方式來解決出現(xiàn)的問題，從而導(dǎo)致后續(xù)工作很難開展。出現(xiàn)此情況時(shí)，應(yīng)冷靜，找出問題的根源，使事情得以圓滿解決。

第二，PMC項(xiàng)目部內(nèi)部缺少統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。由于國內(nèi)的PMC管理實(shí)踐相對(duì)較少，各方面的經(jīng)驗(yàn)有所欠缺，導(dǎo)致“一人定論”、“朝定夕改”、“有令不行”等現(xiàn)象出現(xiàn)。為了解決以上問題，應(yīng)多進(jìn)行理論培訓(xùn)、多引用國外先進(jìn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、多進(jìn)行項(xiàng)目間的溝通，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高，真正做到程序、方法及規(guī)定的統(tǒng)一。

第三，部門多，人員職責(zé)分工不清。由于PMC管理涉及采辦、設(shè)計(jì)、施工等相關(guān)工作，所以各個(gè)部門也就相應(yīng)產(chǎn)生。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于工作的需要各部門及相關(guān)人員均可能需要協(xié)作，此時(shí)就有相互推諉、互不溝通等問題出現(xiàn)。PMC是一個(gè)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)成員均是組織的一部分，都應(yīng)以大局出發(fā)，按照PMC管理手冊(cè)及相應(yīng)文件要求，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，做到通力合作。

第四，HSE（健康、安全、環(huán)保）方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推廣可以說是“人性化管理”的一大進(jìn)步，但“以人為本，安全之上”的HSE方針，在工程項(xiàng)目中卻大打折扣。為了趕進(jìn)度，工作人員還得加班加點(diǎn)，還得冒嚴(yán)寒頂酷暑，還會(huì)污染環(huán)境。所以口號(hào)不能只喊，應(yīng)落實(shí)到位，應(yīng)定期檢查，定期分析執(zhí)行的力度。

第五，缺少法律、保險(xiǎn)等方面的專業(yè)人才。由于PMC模式目前在國內(nèi)工程中才剛起步，在經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)因素的影響下，工程項(xiàng)目中法律及保險(xiǎn)方面的人才幾乎是空白。中國的PMC模式要發(fā)展、要走向國際，必須壯大這方面的人才。

四、PMC管理模式在國內(nèi)工程中的應(yīng)用

PMC模式應(yīng)用于基本建設(shè)項(xiàng)目的工程管理上，應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程，也就是從項(xiàng)目立項(xiàng)直至項(xiàng)

目竣工驗(yàn)收的全過程。

石油化工行業(yè)，CPE北京興油監(jiān)理有限責(zé)任公司在長輸管道上率先采用PMC模式開展項(xiàng)目管理工作。2006年開工的蘭—銀長輸管道輸氣工程，工期及總投資與國際項(xiàng)目相比，可能是小的項(xiàng)目，但PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)，并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式。該成果具有可操作性，并與2008年在鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫工程建設(shè)項(xiàng)目管理中得以推廣和應(yīng)用。

依據(jù)PMC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，CPE北京興油監(jiān)理公司建立了PMC項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)：選派一名項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員配合項(xiàng)目經(jīng)理工作。同時(shí)制定了PMC項(xiàng)目管理手冊(cè)，將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系：質(zhì)量目標(biāo)分解到分項(xiàng)工程，進(jìn)度目標(biāo)分解到周計(jì)劃，投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主，投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強(qiáng)調(diào)事前控制和反饋控制，按照計(jì)劃跟蹤反饋控制程序及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計(jì)劃以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

PMC項(xiàng)目管理融入了ISO9002標(biāo)準(zhǔn)要求。項(xiàng)目管理按照工程施工管理程序有針對(duì)性地計(jì)劃、組織、實(shí)施、檢查、反饋、糾正、驗(yàn)證，控制過程形成一個(gè)閉合的回路，實(shí)現(xiàn)了PDCA循環(huán)。

PMC項(xiàng)目管理包含了HSE管理體系，強(qiáng)調(diào)“以人為本、健康之上、安全第一”的理念，通過制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

PMC項(xiàng)目信息管理推廣信息平臺(tái)制度，在工程建設(shè)過程中的大量數(shù)據(jù)、來往文件，均通過信息平臺(tái)及時(shí)進(jìn)行處理，不僅節(jié)約了物資，而且大大提高了工作效率，為PMC管理的應(yīng)用注入了新的動(dòng)力。

在鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫工程中應(yīng)用PMC項(xiàng)目管理的模式具體過程介紹如下：

第一，制定PMC控制目標(biāo)。PMC項(xiàng)目管理模式實(shí)行目標(biāo)管理，依據(jù)建設(shè)單位對(duì)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)。PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。在具體目標(biāo)的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行方法、管理程序和實(shí)施措施保證PMC控制目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

第二，建立PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)。（1）項(xiàng)目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)規(guī)劃項(xiàng)目管理目標(biāo)，行使并承擔(dān)PMC合同規(guī)定權(quán)利和義務(wù)。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎(jiǎng)懲。（2）項(xiàng)目副經(jīng)理：在項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)量、采辦、進(jìn)度、費(fèi)用控制和文件管理等工作。（3）設(shè)計(jì)部：負(fù)責(zé)初設(shè)及施設(shè)的審查，監(jiān)督設(shè)計(jì)執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更的審查，組織設(shè)計(jì)技術(shù)交流等。（4）QHSE部：HSE管理、檢查；質(zhì)量目標(biāo)制定、落實(shí)，質(zhì)量管理、檢查及監(jiān)督；投產(chǎn)的組織及培訓(xùn)；事故調(diào)查與處理等。（5）協(xié)調(diào)部：負(fù)責(zé)工程開工管理協(xié)調(diào)、征地協(xié)議的辦理、大型會(huì)議的組織、對(duì)外聯(lián)絡(luò)及車輛調(diào)度等。（6）采辦部：負(fù)責(zé)EPC采辦計(jì)劃的監(jiān)督、駐廠監(jiān)造的監(jiān)督、參加關(guān)鍵材料設(shè)備的驗(yàn)收及監(jiān)督EPC采辦招標(biāo)管理工作等。（7）控制部：主要負(fù)責(zé)工程進(jìn)度計(jì)劃控制管理、投資控制管理、合同管理和工程款的撥付的管理。（8）文控部：負(fù)責(zé)工程信息的收集、出版、發(fā)放與歸檔管理工作，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)各部門竣工資料的歸檔管理工作。

蘭—銀輸氣管道工程、鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫工程的成功投產(chǎn)及正常運(yùn)行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建設(shè)單位及業(yè)界的好評(píng)，也為石化行業(yè)后續(xù)PMC管理工作的推廣奠定了基石。

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作者簡介：楊玉青（1975－），男，供職于北京興油工程建設(shè)監(jiān)理有限公司，從事施工管理及監(jiān)理工作；周長安（1950－），男，供職于北京興油工程建設(shè)監(jiān)理有限公司，從事石化設(shè)計(jì)及監(jiān)理工作。