兩化融合管理體系中考核的探討

袁勝仙

摘 要：隨著工業(yè)化和信息化兩大歷史進(jìn)程不斷高速發(fā)展、交叉、滲透融合，工業(yè)社會(huì)正加速向信息社會(huì)發(fā)展、演進(jìn)，信息化漸漸成為工業(yè)化，兩化融合成為業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。在工業(yè)化和信息化的發(fā)展趨勢(shì)以及國(guó)家政策的大力推進(jìn)下，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到這一發(fā)展趨勢(shì)，紛紛開始開展兩化融合管理體系貫標(biāo)工作。其中考核是兩化融合管理體系中評(píng)測(cè)的重要組成部分之一，如何能做好體系管理中各項(xiàng)工作的考核，是企業(yè)各部門能夠積極參與其中、能否將兩化融合管理體系有效貫徹實(shí)施的關(guān)鍵。本文根據(jù)《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》（GB/T 23001-2017）中對(duì)考核的要求，從兩化融合管理中考核的重要性、兩化融合管理體系中考核的不足，以及現(xiàn)階段兩化融合管理體系中考核的具體實(shí)施運(yùn)用三方面進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：考核 兩化融合管理體系 績(jī)效管理 實(shí)施運(yùn)用

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2018）12（c）-0146-03

兩化融合，即工業(yè)化和信息化的全方位、多層次、跨領(lǐng)域和一體化的深度融合發(fā)展[1]，企業(yè)兩化融合管理體系是信息時(shí)代呼喚全新的管理模式。企業(yè)，尤其是工業(yè)企業(yè)在發(fā)展中信息化和工業(yè)化的關(guān)系，不再是信息化和工業(yè)化單方的帶動(dòng)和促進(jìn)關(guān)系，而是企業(yè)通過充分利用和開發(fā)信息資源，將信息裝備和信息技術(shù)合理、有效地運(yùn)用到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，更新改造和裝備各個(gè)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)工業(yè)化發(fā)展。信息化逐漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的常規(guī)手段，是工業(yè)化和信息化發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物[2]。

企業(yè)兩化融合管理體系可以幫助企業(yè)依據(jù)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)所提出的要求，規(guī)范兩化融合相關(guān)過程，并使其持續(xù)受控，以形成獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的信息化環(huán)境下的新型能力。

在兩化融合管理體系的運(yùn)行過程中，企業(yè)可以通過開展相關(guān)的評(píng)測(cè)工作，如評(píng)估與診斷、監(jiān)視與測(cè)量、考核、內(nèi)審和管理評(píng)審等，對(duì)該體系的持續(xù)符合性、充分性、適宜性和有效性，以及體系所打造的新型能力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取情況進(jìn)行評(píng)測(cè)。考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中并不陌生，兩化融合管理體系的考核卻因?yàn)槠潴w系考核的內(nèi)容的不同而存在一定的差異。盡管大部分開展兩化融合管理體系工作的企業(yè)都具備了一個(gè)或者以上管理體系的貫標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)管理體系貫標(biāo)的啟動(dòng)、宣貫、實(shí)施、運(yùn)行等步驟較為熟悉，就企業(yè)對(duì)兩化融合管理體系的考核的要求的了解情況來看，企業(yè)體系管理人員對(duì)兩化融合管理體系中對(duì)考核的條款要求理解不足，考核制度的制定不規(guī)范，新型能力目標(biāo)的分解不到位，考核的指標(biāo)制定不適宜，考核的對(duì)象不明確，導(dǎo)致考核偏離主題，流于形式。如何更好地考核是企業(yè)兩化融合管理中的一大難題。

1 企業(yè)兩化融合管理體系中考核的重要性

考核是人力資源管理的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展，考核和績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部管理至關(guān)重要，如何更好地進(jìn)行績(jī)效考核一直是企業(yè)人力資源管理中不斷完善的重要手段。企業(yè)員工是兩化融合管理的實(shí)施者，而考核在兩化融合管理體系中，是通過相關(guān)的考核指標(biāo)對(duì)“人”的評(píng)測(cè)活動(dòng)。在兩化融合管理過程中可以發(fā)現(xiàn)，考核和績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，考核這一過程本身就是一項(xiàng)相對(duì)系統(tǒng)但是復(fù)雜的工作，在實(shí)際操作過程中可能關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)崗位，以及企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)。

考核為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供依據(jù)。考核即強(qiáng)調(diào)過程，更重視結(jié)果。考核指標(biāo)不僅包括結(jié)果的考核，同時(shí)應(yīng)包括過程中的考核。考核的實(shí)施讓員工有了目標(biāo)感和危機(jī)感，員工通過對(duì)其崗位考核的要求，對(duì)履職過程中的執(zhí)行情況和結(jié)果的完成情況都非常明確，能夠大幅提升企業(yè)內(nèi)部員工的工作質(zhì)效。同時(shí)，通過績(jī)效考核管理，對(duì)員工工作進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)員工的能力、表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，優(yōu)勝劣汰，能夠提高企業(yè)整體績(jī)效水平。考核能夠?yàn)槿肆Y源配置優(yōu)化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供基礎(chǔ)和依據(jù)。

考核能夠激勵(lì)員工。將兩化融合關(guān)鍵考核指標(biāo)的考核納入績(jī)效考核體系，可以采取末位淘汰、職務(wù)晉升、職位等級(jí)提升、薪酬激勵(lì)等方式，對(duì)員工是一種激勵(lì)手段，。員工積極工作，并獲得成績(jī)，能夠通過考核獲得認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。但是績(jī)效這一手段如果運(yùn)用不當(dāng)，可能適得其反。因此，如何抓好考核，將考核落到實(shí)處，讓員工積極響應(yīng)至關(guān)重要。

2 當(dāng)前我國(guó)企業(yè)兩化融合管理體系中考核存在的問題

2.1 兩化融合管理體系及其過程相關(guān)的績(jī)效考核制度不完善

從現(xiàn)階段市場(chǎng)中的企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用的過程中發(fā)現(xiàn)，我國(guó)很多企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用考核體系的時(shí)候所采用的基本為“放羊”型的管理，而有些企業(yè)則不同，其所采用的則是過度監(jiān)督性的管理，這種方式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的員工在執(zhí)行企業(yè)績(jī)效管理的工作過程會(huì)產(chǎn)生非常大的負(fù)面情緒，而“放羊”型的管理則會(huì)導(dǎo)致由于長(zhǎng)期疏于監(jiān)管而導(dǎo)致體系沒有起到任何的作用[3]。

正所謂“沒有規(guī)矩，不成方圓”，制度明晰便有章可循。在企業(yè)管理中，制度的作用更為凸顯。目前，部分企業(yè)建立的績(jī)效考核管理制度仍存在不科學(xué)、不合理、不適宜的問題，是員工眼中的苛責(zé)的“霸王條款”，員工對(duì)這樣的績(jī)效考核心存抵抗情緒，在所難免。部分企業(yè)考核制度的制定不貼合自身的實(shí)際情況，績(jī)效考核不能制度化，不能定期開展，對(duì)考核的對(duì)象、指標(biāo)等內(nèi)容不明確，因而執(zhí)行更是浮于表面。部分企業(yè)的考核制度中，考核只有對(duì)員工的考核，能做到對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的考核少之甚少；或者將兩化融合貫標(biāo)當(dāng)成一個(gè)部門項(xiàng)目來考核，只考核作為兩化融合體系關(guān)鍵部門的信息部或者體系部門。而這種不完善的考核制度的態(tài)度和做法，直接影響企業(yè)的考核文化，影響企業(yè)不能自上而下、自下而上的實(shí)施考核制度。

2.2 兩化融合管理體系及其過程相關(guān)的考核指標(biāo)不適宜

對(duì)于企業(yè)來說，一套完整的績(jī)效指標(biāo)考核體系分為3個(gè)級(jí)別，公司級(jí)、部門級(jí)和員工級(jí)[4]。而對(duì)于兩化融合管理體系中要求的考核指標(biāo)，企業(yè)較少對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)設(shè)置；往往僅對(duì)新型能力目標(biāo)的指標(biāo)進(jìn)行了考核，是否達(dá)成目標(biāo)；或者對(duì)新型能力目標(biāo)進(jìn)行了多層次分解，而未對(duì)分解后的多個(gè)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)應(yīng)的指標(biāo)考核；部分企業(yè)在實(shí)施兩化融合管理體系前，已根據(jù)企業(yè)已設(shè)立的KPI考核指標(biāo)進(jìn)行考核，而在引入兩化融合管理體系的考核指標(biāo)時(shí)，對(duì)兩化融合管理體系及其過程相關(guān)的考核指標(biāo)未進(jìn)行調(diào)整導(dǎo)致部分指標(biāo)重疊。

績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，兩化融合相關(guān)的考核指標(biāo)不僅僅包括結(jié)果或目標(biāo)的指標(biāo)，還包括兩化融合過程中的指標(biāo)，如實(shí)施方案的執(zhí)行過程，企業(yè)對(duì)執(zhí)行過程的進(jìn)行了監(jiān)視與測(cè)量，但鮮少能將執(zhí)行過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)視測(cè)量結(jié)果作為考核指標(biāo)納入到相關(guān)人員的績(jī)效考核指標(biāo)當(dāng)中去。如標(biāo)準(zhǔn)要求的評(píng)估與診斷結(jié)果的考核，企業(yè)常僅將是否如期完成評(píng)估與診斷作為考核指標(biāo)進(jìn)行考核，而對(duì)評(píng)估與診斷的結(jié)果未進(jìn)行考核。

2.3 考核未納入績(jī)效考核體系

薪酬和績(jī)效是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)，薪酬一般包括了績(jī)效工資，通過績(jī)效考核直接體現(xiàn)在薪酬上。而績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，績(jī)效管理是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。部分企業(yè)忽視了績(jī)效考核的重點(diǎn)在于薪酬與績(jī)效的結(jié)合，未將兩化融合管理體系及其過程相關(guān)的考核指標(biāo)納入公司績(jī)效考核體系，未將考核結(jié)果與績(jī)效相關(guān)聯(lián)，對(duì)考核結(jié)果不能做到有獎(jiǎng)有懲，不能做到獎(jiǎng)懲分明，同時(shí)也失去了激勵(lì)的作用。

2.4 忽視了績(jī)效反饋

績(jī)效考核與被考核者的切身利益息息相關(guān)，績(jī)效考核結(jié)束后，考核的結(jié)果成為被考核者關(guān)心的焦點(diǎn)。在少數(shù)企業(yè)，被考核者對(duì)考核結(jié)果不從知曉，或者只能從下發(fā)工資數(shù)額來推測(cè)考核分值；或者被考核者對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，不了解考核結(jié)果的由來，不能進(jìn)行績(jī)效申訴而對(duì)考核帶來了負(fù)面效應(yīng)，這些情況的出現(xiàn)都是由于忽視了績(jī)效反饋，未進(jìn)行有效的績(jī)效溝通導(dǎo)致的。

3 考核在企業(yè)兩化融合管理過程中的實(shí)施運(yùn)用

從以上分析的問題來看，企業(yè)要進(jìn)一步完善對(duì)兩化融合管理體系的考核管理，才能符合兩化融合管理體系的要求，更好地打造信息化環(huán)境下的企業(yè)所需的新型能力，才能更好地提升企業(yè)的管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1 企業(yè)應(yīng)建立兩化融合管理體系及其過程相關(guān)的考核指標(biāo)和考核制度

考核制度是綱。企業(yè)貫徹實(shí)施兩化融合管理體系對(duì)企業(yè)的考核指標(biāo)和考核制度有相關(guān)的要求，企業(yè)應(yīng)對(duì)原有的考核指標(biāo)體系和考核制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修改，以激勵(lì)兩化融合管理體系相關(guān)工作人員能夠高效完成兩化融合能力目標(biāo)打造，有效建立激勵(lì)與約束機(jī)制，明確考核相關(guān)要求與方法[5]?？己酥贫葢?yīng)明確考核的職責(zé)、對(duì)象、指標(biāo)、頻次、激勵(lì)措施等，應(yīng)包括兩化融合工作的主要內(nèi)容，任務(wù)分工，考核部門，被考核人，考核管理程序，考核管理結(jié)果的獎(jiǎng)懲規(guī)定等內(nèi)容。并在企業(yè)內(nèi)部傳達(dá)，以貫徹實(shí)施?？己酥贫戎袘?yīng)明確考核指標(biāo)的定義，讓考核者和被考核者都明確績(jī)效考核指標(biāo)的含義，便于理解，包含的內(nèi)容主要有指標(biāo)說明、算法和權(quán)重等。

考核部門應(yīng)明確兩化融合管理工作要求，圍繞兩化融合管理體系擬打造的新型能力制定兩化融合管理體系及其過程相關(guān)的考核指標(biāo)，并將指標(biāo)分解至各個(gè)相關(guān)部門和崗位，并對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)應(yīng)至少覆蓋兩化融合評(píng)估與診斷結(jié)果、監(jiān)視與測(cè)量結(jié)果、審核結(jié)果[5]，其中具體包括了以下幾方面的結(jié)果：（1）評(píng)估、分析業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實(shí)現(xiàn)、數(shù)據(jù)開發(fā)利用與打造的新型能力及其目標(biāo)是否適宜；（2）新型能力目標(biāo)的達(dá)成情況，（3）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取情況；（4）兩化融合實(shí)施方案的執(zhí)行情況；（5）數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)匹配調(diào)整后的制度規(guī)范執(zhí)行情況；（6）兩化融合管理體系是否符合對(duì)兩化融合工作以及標(biāo)準(zhǔn)的要求；（7）兩化融合管理體系是否得到有效實(shí)施和保持。這些指標(biāo)可以通過層層分解，更加具體。

對(duì)以上提到的幾方面的結(jié)果的更進(jìn)一步分解，考核方向可以從以下幾方面展開。對(duì)評(píng)估與診斷結(jié)果的考核，可以通過對(duì)評(píng)估得分的提高或者下降、評(píng)估兩化融合總體水平的提高或者降低來考核，對(duì)造成提高或者下降的原因進(jìn)行分析并歸責(zé)到相關(guān)部門，對(duì)責(zé)任部門進(jìn)行考核。新型能力目標(biāo)的達(dá)成情況的考核，首先應(yīng)明確指標(biāo)考核的對(duì)象，對(duì)于營(yíng)業(yè)額等公司級(jí)目標(biāo)考核，應(yīng)包括對(duì)管理者的考核，層層分解到相關(guān)的部門和個(gè)人；對(duì)于新型能力目標(biāo)中產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，客戶滿意率等部門級(jí)指標(biāo)的達(dá)成情況的考核，可以對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行考核并分解到相關(guān)個(gè)人。對(duì)兩化融合實(shí)施方案的執(zhí)行過程中具體環(huán)節(jié)的完成進(jìn)度和效果進(jìn)行合理分解設(shè)置，可設(shè)置部門級(jí)或個(gè)人級(jí)指標(biāo)，對(duì)負(fù)責(zé)的部門進(jìn)行部門級(jí)指標(biāo)考核，對(duì)參與某一具體環(huán)節(jié)的工作的相關(guān)人員進(jìn)行個(gè)人指標(biāo)考核。對(duì)內(nèi)部審核和外部審核的結(jié)果的考核，可以通過針對(duì)各部門發(fā)生的不符合項(xiàng)、不符合數(shù)量及性質(zhì)，不符合糾正措施的完成情況等指標(biāo)進(jìn)行考核，可設(shè)置部門級(jí)考核指標(biāo)。當(dāng)然，對(duì)于分解的具體指標(biāo)的考核的權(quán)重的設(shè)置也是至關(guān)重要的，恰當(dāng)合理的考核主次和考核力度有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

3.2 企業(yè)應(yīng)將兩化融合相關(guān)指標(biāo)考核納入績(jī)效考核體系，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通反饋

企業(yè)制定了一系列的兩化融合管理體系及其過程相關(guān)的考核指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)的考核應(yīng)納入企業(yè)的績(jī)效考核體系并按照制度和標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)施績(jī)效考核，形成長(zhǎng)效機(jī)制，確?？己说恼w有效性。IT部門是兩化融合工作的主要責(zé)任部門之一，在績(jī)效考核體系百分制考核中占比較大，對(duì)全公司信息化工作的實(shí)施、管理、應(yīng)用等內(nèi)容，在兩化融合管理體系中尤其突出在系統(tǒng)的試運(yùn)行、上線、運(yùn)維等方面進(jìn)行考核，并納入個(gè)人工作績(jī)效。

績(jī)效反饋是績(jī)效考核的最后一步，也是最容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核之后，應(yīng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通，考核者就考核的整個(gè)過程進(jìn)行反饋，回顧和討論評(píng)分的來源，特別是考核者還需要對(duì)被考核者的績(jī)效提出改進(jìn)建議，公平、合理、有效地進(jìn)行績(jī)效考核，有利于員工更深入了解企業(yè)的要求和自身的不足，更好地認(rèn)識(shí)到自身的缺點(diǎn)，激勵(lì)自己進(jìn)一步提升。同時(shí)，逆向的信息反饋過程有利于對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行修正，使考核體系更加合理更加完善，考核體系完善的過程實(shí)際就是組織發(fā)展的過程。

3.3 適當(dāng)?shù)募?lì)

企業(yè)應(yīng)對(duì)兩化融合管理體系的策劃、實(shí)施與運(yùn)行、評(píng)測(cè)、改進(jìn)過程，以及新型能力的打造中表現(xiàn)突出的人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)應(yīng)建立完善的兩化融合管理相關(guān)的績(jī)效管理與考核制度，制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)重視績(jī)效文化的建設(shè)和塑造，注重績(jī)效的反饋，這樣才能通過對(duì)兩化融合管理工作進(jìn)行監(jiān)督和考核，促進(jìn)企業(yè)的新型能力的打造和企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

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