碧桂園為何一路高歌猛進

齊婧

摘要：從2011年到2017年，碧桂園的銷售業(yè)績從400億元，一躍至5000億元，成為國內首家5000億級的房企。是怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和管理體制促成了碧桂園的高歌猛進？從人才戰(zhàn)略、合伙人制度和信息化管理三個角度，對碧桂園的快速發(fā)展進行解讀，并對后市碧桂園的發(fā)展提供了一些暢想空間。

關鍵詞：人才戰(zhàn)略；合伙人制度；信息化管理

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2018）01-0010-12 收稿日期：2017-12-18

2017年的最后一個月，中國房地產公司的排名座次幾近確定。12月4日，萬科、恒大等多家房企紛紛披露了銷售業(yè)績。根據已披露的信息，碧桂園繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)第一，萬科、恒大你追我趕爭當第二，融創(chuàng)中國以逾1倍的增速位列前四。

目前，碧桂園尚未公布12月的銷售業(yè)績，但根據此前碧桂園的銷售增速，碧桂園今年問鼎5000億元已無懸念。這個2015年才提出“鞏固三四線，擁抱一二線”戰(zhàn)略的房企極有可能成為中國首家超過5000億元銷售規(guī)模的房企。

而在7年前，碧桂園的年度銷售規(guī)模僅為329億元。那時，這家誕生于廣東佛山順德的地產商，多被業(yè)界認為是一家中小型家族企業(yè)。

變化是翻天覆地式的。6年間，碧桂園的業(yè)績規(guī)模成倍增長。2011年432億元，2012年476億元，2013年1060億元，2014年1288億元，2015年1402億元，2016年3088.4億元，2017年突破5000億元。這樣的增長速度，在地產行業(yè)并不多見。

在昔日高速發(fā)展的中國房地產市場，碧桂園屈居三四線，不溫不火，不急不躁；在房地產市場進入白銀時代的今天，碧桂園開始擁抱一二線，森林城市、科技小鎮(zhèn)、扶貧小鎮(zhèn)遍地開花。

1 人才養(yǎng)成計劃奠定發(fā)展基礎

在碧桂園官網上，創(chuàng)辦人楊國強在2017年元旦致辭中寫道，“有人才有天下！”。接近楊國強的人說，對于人才越發(fā)重視，是近幾年來他最大的變化。

2013年，碧桂園擬就了一個“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計劃。這個計劃深刻影響楊國強，促使他做了一個新決定——啟動“未來領袖計劃”，在全球廣招名校博士，碧桂園給這些人才以高薪和高職業(yè)前景承諾，其力度與廣度，為中國地產行業(yè)所罕見。

最近兩年，博士生開始進入碧桂園的區(qū)域總裁隊伍。比如碧桂園澳洲區(qū)域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學畢業(yè)的博士，加入碧桂園不足3年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰(zhàn)略官于潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。碧桂園內部目標是，到2017年要培養(yǎng)超過100名博士成為項目總經理、區(qū)域總或更高級別的管理者。

通過超常規(guī)的人力建設，碧桂園建立起一個遠超同行的“青年近衛(wèi)軍”，他們在一個曾經被認為是家族企業(yè)的公司內部得到“火箭式”升遷，向內外發(fā)出的信號頗為強烈，這個隊伍中將有人會成為碧桂園的高層管理者，他們是碧桂園數千億規(guī)模目標的把關人。

2 合伙人制度激勵員工干勁

在地產行業(yè)，“駕駛員風險”是指房企中各地負責人的才能與當地銷售業(yè)績的風險關系。一個不稱職的負責人就像一名飛行失衡的駕駛員，會給公司帶來一場災難。而合伙人制度將員工與公司的利益捆綁在一起，可以從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責。

碧桂園“成就共享”與“同心共享”人才激勵機制由此誕生。它們分別在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升級版，是通過讓碧桂園員工入股項目，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關注為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2016半年報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園共有319個項目引入合伙人制度，采取了項目跟投。碧桂園跟投年化自有資金收益率約為65%。

企業(yè)銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關，但人的能動性被調動起來，也讓碧桂園表現(xiàn)出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。

到2016年底，在激勵制度下，已有碧桂園項目總經理年收入過千萬，有區(qū)域總裁年收入過億。

外部人才招納和激勵制度，為碧桂園從百億到千億注入了催化劑。

3 信息化管理帶動公司“轉速”

天下武功，唯快不破。之前的“恒大速度”讓恒大于2016年成功問鼎頭把交椅，而今碧桂園的成功也與高效運轉、快速周轉有著莫大的聯(lián)系。

2014年底，陳立艷就任碧桂園集團副總裁兼信息管理中心總經理一職。她的使命就是把碧桂園裝進高管的口袋里，對11萬員工實施全天候、無死角的進度監(jiān)控。

每天早上， 700多名地方項目總經理乃至垂直條線人員，可以根據實時數據，知道自己與考核指標還差多遠。在系統(tǒng)中，碧桂園4000多種業(yè)務都實現(xiàn)了流程管理，每一個業(yè)務的進度都被設計了紅綠燈的預警時間。

節(jié)點管理變得越來越嚴苛。它最終成為碧桂園業(yè)績躍進的助推器，也是規(guī)模導向的重要支撐。

過去，碧桂園練就了開盤最快的功夫，一切以快周轉為導向。2011年，碧桂園開盤周期為11個月。到2016年，項目從拿地到開盤的平均周期已經提升到6個月以內，短于業(yè)界平均開盤周期8個月。

4 結語

在這個仍以規(guī)模論高下的地產商隊伍中，碧桂園已位列三甲，成為同行不容忽視的對手?；蛟S由于碧桂園沿襲著楊國強一貫的低姿態(tài)，如今的“登頂”總給人一種突如其來的錯覺。但仔細翻看過碧桂園的發(fā)展歷史后，它對市場的判斷、對區(qū)域市場的深刻理解與篤定，都十分值得同行學習。此外，在住宅市場即將遭遇“天花板”的當下，碧桂園與美的集團的跨界合作，以及名噪一時的森林城市、科技小鎮(zhèn)、扶貧小鎮(zhèn)都為今后的發(fā)展提供了各種想象空間。

為什么是碧桂園？

答案自在碧桂園其中。endprint