中小企業(yè)建筑安裝工程EPC總承包風(fēng)險(xiǎn)控制管理

方守鳳

摘要：建筑業(yè)“十三五”規(guī)劃大力推進(jìn)工程總承包模式，要求企業(yè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化。總承包商處于項(xiàng)目主導(dǎo)地位，承擔(dān)了合同的主要風(fēng)險(xiǎn)。文章對(duì)總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并提出了應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)措施，以期能最大限度減少和避免風(fēng)險(xiǎn)損失，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；風(fēng)險(xiǎn)控制

進(jìn)入2017年下半年，國(guó)家和行業(yè)主管部門(mén)正在陸續(xù)出臺(tái)各項(xiàng)政策，總體方向是“市場(chǎng)化、規(guī)范化、法治化”，未來(lái)幾年，行業(yè)改革真正進(jìn)入落地階段。建筑業(yè)“十三五”規(guī)劃大力推進(jìn)工程總承包模式，淡化工程建設(shè)企業(yè)資質(zhì)。受國(guó)家宏觀政策及競(jìng)爭(zhēng)加劇等外部因素的影響，部分中小企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，除此之外，其內(nèi)部也出現(xiàn)了不適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求的問(wèn)題。我國(guó)許多中小型建筑企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理尚處于初步認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累階段，缺少規(guī)范、有效的科學(xué)程序，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力弱。在工程施工設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的各個(gè)階段如果風(fēng)險(xiǎn)管理不善會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此加強(qiáng)管控風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)管理中亟待解決的問(wèn)題。

一、總承包風(fēng)險(xiǎn)控制的重要意義

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和現(xiàn)代化建設(shè)的日益加快，工程項(xiàng)目的數(shù)量越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大。同時(shí)，日益變換的社會(huì)環(huán)境又給工程項(xiàng)目帶來(lái)了更多的不確定因素，由此產(chǎn)生的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與日俱增，風(fēng)險(xiǎn)損失也越來(lái)越重。因此，對(duì)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題進(jìn)行深入研究，努力探索規(guī)避化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資源的有效性和效率，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低風(fēng)險(xiǎn)損失的有效途徑非常具有現(xiàn)實(shí)意義。

二、工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)

1. 工作流程組織風(fēng)險(xiǎn)

工作流程組織是否合理是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。由于工程項(xiàng)目施工周期長(zhǎng)，項(xiàng)目施工期間的管理易出現(xiàn)問(wèn)題。因此如果總承包方項(xiàng)目施工組織的穩(wěn)定性較差，公司高層的重視程度不高，施工任務(wù)、管理職能分工不合理，工作流程組織不順暢，可能導(dǎo)致工程進(jìn)度延遲或中斷。另外，施工安全、質(zhì)量、費(fèi)用等各個(gè)方面，都要環(huán)環(huán)相扣，不能脫節(jié)，一旦脫節(jié)就會(huì)造成工程交付使用后存在重大隱患、工程質(zhì)量低劣、難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益或出現(xiàn)損失。

2. 工程技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)采用，新技術(shù)、新材料的使用，設(shè)計(jì)是否符合國(guó)家要求的節(jié)能、綠色環(huán)保的產(chǎn)業(yè)政策等，施工圖紙上是否標(biāo)明工藝要求，材料配比和連續(xù)施工的要求等。設(shè)計(jì)不合理，會(huì)導(dǎo)致工程成本增加，施工過(guò)程中設(shè)計(jì)變更，影響工期按期交付。

3. 工程管理風(fēng)險(xiǎn)

部分工程管理人員未按施工流程僅憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理工程。施工質(zhì)量要求不嚴(yán)，造成返工浪費(fèi)。管理人員不協(xié)調(diào)施工力量，未調(diào)節(jié)施工機(jī)械加快施工進(jìn)度，導(dǎo)致施工進(jìn)度緩慢，加大工程成本。

4. 合同管理和資金風(fēng)險(xiǎn)

簽訂合同不認(rèn)真，內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單，合同條款不全面，甲、乙雙方職責(zé)義務(wù)不清，導(dǎo)致合同難以履行或引起爭(zhēng)議。隨著施工前推進(jìn)和施工現(xiàn)場(chǎng)情況變化，未及時(shí)變更合同。由于總承包項(xiàng)目金額大，業(yè)主的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和信譽(yù)度，直接關(guān)系到其能否按工程進(jìn)度付款，是總承包單位最大風(fēng)險(xiǎn)。

三、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

企業(yè)應(yīng)防范和控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)的潛在事件，將風(fēng)險(xiǎn)因素控制在可承受的范圍之內(nèi)。

1. 組織風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制措施

企業(yè)應(yīng)建立健全各職能部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制制度和工作流程，明確治理層、管理層、業(yè)務(wù)層管理職責(zé)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效運(yùn)行。由于目前普遍采用固定總價(jià)模式，因此在總體投資固定的前提下，在項(xiàng)目組織實(shí)施前應(yīng)對(duì)項(xiàng)目成本控制做好籌劃。制定項(xiàng)目目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，過(guò)程中實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤，收集項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際值，并將計(jì)劃與實(shí)際值相比較，若有偏差及時(shí)糾正。

建立合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，增加合格供應(yīng)商數(shù)量，提高企業(yè)交貨能力、議價(jià)能力。對(duì)分包商進(jìn)行分類管理，將信用等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果納入分包商信用等級(jí)，信用等級(jí)高的分包商、物資供應(yīng)商是簽訂合同的重點(diǎn)對(duì)象。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)選誠(chéng)實(shí)守信合作方，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的目的。

分包合同包干定價(jià)，規(guī)避誤工費(fèi)、施工費(fèi)增加等風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到控制成本目的。

2. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)與控制

建筑工程技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制是項(xiàng)目管理中可預(yù)見(jiàn)可控制風(fēng)險(xiǎn)，也是其他風(fēng)險(xiǎn)如工期、利潤(rùn)、信譽(yù)等風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，確實(shí)變更的應(yīng)當(dāng)按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟＝⒃O(shè)計(jì)變更管理制度，因過(guò)失造成設(shè)計(jì)變更的，應(yīng)當(dāng)追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

工程在勘探、設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目總承包部門(mén)要派人進(jìn)入勘測(cè)設(shè)計(jì)部門(mén)，重點(diǎn)關(guān)注工程項(xiàng)目的路徑和選址，要盡量避開(kāi)復(fù)雜的地質(zhì)（如流沙、斷層塌陷）和居民住宅集中區(qū)，以減少大量的基礎(chǔ)施工和拆遷賠償費(fèi)用。

對(duì)技術(shù)要求高、采用新技術(shù)、新工藝設(shè)備結(jié)構(gòu)復(fù)雜，投資大的項(xiàng)目，初步設(shè)計(jì)完成后要召開(kāi)工程設(shè)計(jì)審查會(huì)，邀請(qǐng)多位有技術(shù)權(quán)威的專家參會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)糾正設(shè)計(jì)中存在的違規(guī)和差錯(cuò)。

材料、設(shè)備采購(gòu)部門(mén)要嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙列出的清單采購(gòu)正規(guī)廠家的材料、設(shè)備，要求做到材料設(shè)備有合格證、保質(zhì)單或試驗(yàn)單、化驗(yàn)單，防止劣質(zhì)材料、設(shè)備混入工程項(xiàng)目中。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，施工單位要加強(qiáng)自我施工管理，重視施工程序，要加強(qiáng)前道施工審核把關(guān)，重視檢測(cè)，根據(jù)施工中出現(xiàn)的實(shí)際問(wèn)題，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整設(shè)計(jì)方案，即時(shí)變更設(shè)計(jì)；加強(qiáng)與業(yè)主聯(lián)系，重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)，對(duì)需連續(xù)施工的基礎(chǔ)工程，要24小時(shí)不間斷在現(xiàn)場(chǎng)督察，保證工程質(zhì)量?jī)?yōu)良。

3. 管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制

任何工程在施工過(guò)程中，都包含施工隊(duì)伍、機(jī)械設(shè)備、工程質(zhì)量檢驗(yàn)、工程材料設(shè)備提供、工程安全監(jiān)督、工程進(jìn)度控制、工程拆遷、青苗賠償?shù)葍?nèi)容。這就要求工程管理人員要做到分工明確，責(zé)任清楚，才能做到不返工、不窩工，保質(zhì)保量地完成施工任務(wù)。

非核心項(xiàng)目服務(wù)可以外包，但應(yīng)加強(qiáng)外包業(yè)務(wù)實(shí)施管理制度，嚴(yán)格按按照業(yè)務(wù)外包制度、工作流程組織開(kāi)展業(yè)務(wù)外包。重大業(yè)務(wù)外包，應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注承包方的履約能力，建立應(yīng)急機(jī)制。對(duì)承包方履約能力進(jìn)行持續(xù)后評(píng)估，組織相關(guān)人員對(duì)完成的業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行驗(yàn)收。

一項(xiàng)工程竣工后，參與的管理人員都要對(duì)自己分管的工作進(jìn)行總結(jié)，以便克服缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)。

4. 合同風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制

一個(gè)大的工程項(xiàng)目，有項(xiàng)目總承包施工合同，物資采購(gòu)合同、分包合同等，由于合同重點(diǎn)內(nèi)容不同，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制方法也不同，分述如下：

工程項(xiàng)目總承包合同。由于合同雙方職責(zé)、權(quán)力和義務(wù)內(nèi)容較多，所以簽訂前要考慮全面，不能有重要條款遺漏，簽合同前要先擬好草稿，由工程管理、財(cái)務(wù)、物資、分管領(lǐng)導(dǎo)審核、修改。主承辦人將合同定稿后，交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。這樣的合同內(nèi)容全面、條文清楚，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。

對(duì)分包合同簽訂，首要是審查施工單位的資質(zhì)、施工人員和施工機(jī)械設(shè)備的數(shù)量，只有施工單位資質(zhì)與工程內(nèi)容相符，按施工順序和工藝要求施工，施工力量充足的施工單位，才能順利完成施工任務(wù)。

材料、設(shè)備采購(gòu)合同，不但要求采購(gòu)的材料、設(shè)備是合格的正品，而且要求做到材料、設(shè)備到貨及時(shí)，否則就會(huì)造成停工、待料，加大工程成本。

合同生效實(shí)施后，主承辦負(fù)責(zé)人對(duì)合同進(jìn)行分類、統(tǒng)計(jì)、保管，以便掌握各部門(mén)履行合同的動(dòng)態(tài)，及時(shí)采取補(bǔ)救措施。

5. 資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制措施

合同簽訂前，應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)主溝通，認(rèn)真評(píng)估業(yè)主信用狀況、付款能力、審批流程等。重視總承包合同條款，按合同要求結(jié)算施工費(fèi)用，加快資金回籠，增強(qiáng)資金流動(dòng)性，降低因公司資金流動(dòng)性不足，增加設(shè)備采購(gòu)成本的可能性。制定項(xiàng)目資金現(xiàn)金流預(yù)算，將應(yīng)付材料、設(shè)備款，分包商款項(xiàng)支付納入單項(xiàng)工程項(xiàng)目資金預(yù)算中，避免由于信息不對(duì)稱，出現(xiàn)墊支的情況，從而減少資金占用量，保障項(xiàng)目施工管理對(duì)資金的需要。加強(qiáng)施工過(guò)程管理，按照合同條款制定應(yīng)急預(yù)案，以便在特殊情況出現(xiàn)時(shí)，能有效地加強(qiáng)項(xiàng)目的施工控制，減少不必要的施工成本。建立完善的資金結(jié)算制度，實(shí)施資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)度有效監(jiān)控，以為順利實(shí)施工程提供有力的資金支持。

四、結(jié)語(yǔ)

一項(xiàng)總承包工程，雖然內(nèi)容繁多、工作量大，但只要工程的設(shè)計(jì)、施工、管理、采購(gòu)等部門(mén)人員科學(xué)分工、職責(zé)明確、認(rèn)真負(fù)責(zé)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，就能大幅度降低風(fēng)險(xiǎn)，安全、優(yōu)質(zhì)地完成工程任務(wù)，從而降低施工風(fēng)險(xiǎn)。

（作者單位：淮南力達(dá)電氣安裝有限公司）endprint