現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下中小企業(yè)成本管理探討

劉崇

摘要：現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大的變化，我國中小企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉型和精細化管理的迫切需求，企業(yè)成本管理應與時俱進。在這一背景下，中小企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理觀念必須變革更新，以適應現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的變化。文章探討中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理存在問題，提出以現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念為指導，加強企業(yè)成本管理的建議。

關鍵詞：商業(yè)環(huán)境；中小企業(yè)；成本管理

一、現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下應具有的成本管理理念

經(jīng)濟全球化這一現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境對企業(yè)的成本管理理念產(chǎn)生了重要影響，具體表現(xiàn)在：第一，經(jīng)濟全球化加速了全球一體化市場資源的整合，國際分工模式是產(chǎn)品在全球產(chǎn)業(yè)鏈上的分工與協(xié)作，同時引發(fā)企業(yè)間基于競爭上的戰(zhàn)略合作，要求成本管理系統(tǒng)提供更多相關信息，提高企業(yè)決策能力；第二，企業(yè)大量采用新的生產(chǎn)技術和信息技術，以計算機為手段的集成制造（CIM）已被廣泛應用于制造領域，技術進步使產(chǎn)品結構發(fā)生重大改變，對成本管理和核算的精細化程度空前提高，并且基于準確、相關的成本信息進行管理決策；第三，賣方市場向賣方市場轉變，彰顯了顧客在市場中的主導地位，顧客成本、顧客盈利性分析成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的重要內容；第四，創(chuàng)新的商業(yè)模式和變革的管理方式下，要求企業(yè)管理者拓展成本維度與視野，如基于價值鏈分析，關注產(chǎn)品生命周期成本，注重成本動因分析和動態(tài)管理等；第五，關注社會、政治、文化和環(huán)境等因素，對強化企業(yè)成本意識，降低企業(yè)運行與管理成本，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展至關重要。

二、中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理存在的問題

1. 成本管理基礎工作薄弱，無法提供管理決策信息

我國的絕大多數(shù)中小企業(yè)，尤其是私營和民營企業(yè)，成本管理基礎工作薄弱。例如，記錄生產(chǎn)成本要素的料、工、費等原始記錄不準確、不全面；期間費用與生產(chǎn)成本項目互相混淆，期間費用計入生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本計入期間費用；多期材料和費用，集中在一期分攤；生產(chǎn)費用分配，張冠李戴；混淆資本性支出與收益性支出的界限，不按規(guī)定攤銷無形資產(chǎn)和開辦費等。不少企業(yè)沒有建立完善的成本信息系統(tǒng)，財務部門與業(yè)務部門缺乏溝通，或溝通不及時，成本數(shù)據(jù)不能及時傳遞，無法形成有效的成本信息。很多企業(yè)有控制成本的意愿，由于傳統(tǒng)的成本核算無法的提供準確的、相關的成本信息，甚至扭曲了的成本信息，滿足不了現(xiàn)代成本管理的要求，無法提供管理決策信息。

2. 成本管理局限在制造階段，缺乏成本的整體規(guī)劃

中小企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理局限于產(chǎn)品投產(chǎn)后的制造階段，在管理實踐中采取了各種方法：壓縮采購成本、減少人員數(shù)量、降低人員工資、批量生產(chǎn)、提高設備使用效率等；甚至處處精打細算，如充分利用邊角余料、修舊利廢等。然而，有關研究表明產(chǎn)品“全生命周期成本”的80%是在產(chǎn)品設計階段決定的，成本的整體規(guī)劃是產(chǎn)品成本生命周期管理的重心，因為以后的任何成本管理努力，都會受制于產(chǎn)品本身的設計特征?？梢?，成本管理局限在制造階段，缺乏成本的整體規(guī)劃，成本管理可挖掘的潛力很小，成本可降低的幅度也很小。

3. 注重產(chǎn)品制造成本管理，缺乏產(chǎn)品總成本管理

中小企業(yè)普遍注重產(chǎn)品制造成本管理，忽視產(chǎn)品總成本管理。例如，為了控制產(chǎn)品制造成本，制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制住了制造成本中原材料的消耗，卻增加了倉儲成本，增加了總成本；為了降低制造成本，裁減了職工人數(shù)，但是由于缺乏科學合理生產(chǎn)規(guī)劃，生產(chǎn)效率降低，導致總生產(chǎn)成本提高；為了降低制造成本，減少機器設備維修保養(yǎng)時間和維修物料的消耗、減少對操作工人的培訓，維修費用下降了，但是機器故障停機卻增加了、工傷事故增加了、總生產(chǎn)成本上升了；更多的中小企業(yè)忽視了產(chǎn)品的成本生命周期，只重視“中游成本”（即產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)發(fā)生的成本）；忽視 “上游成本”（即產(chǎn)品研發(fā)、設計成本環(huán)節(jié)發(fā)生的成本），忽視“下游成本”（產(chǎn)品銷售、售后服務環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本）。

4. 注重靜態(tài)成本管理，缺乏動態(tài)成本管理

很多中小企業(yè)在產(chǎn)品成本管理時，更多關注與產(chǎn)品價值鏈各環(huán)節(jié)中各個獨立發(fā)生的成本項目，以期望求得獨立發(fā)生的各成本之和最低。例如，有的企業(yè)只重視生產(chǎn)作業(yè)的制造成本，忽視研發(fā)設計階段成本適當投入，將有利于降低制造成本；有的企業(yè)不注重安全生產(chǎn)方面的投入，忽視了造成安全事故將給企業(yè)帶來額外的成本支出；有的企業(yè)不重視設備維護和質量成本方面的投入，忽視因此導致增加售后維修的成本；有的企業(yè)不重視對員工的培訓，忽視學習和培訓的投入，對生產(chǎn)成本和管理成本降低的內部聯(lián)動關系?？梢?，中小企業(yè)注重靜態(tài)成本管理，缺乏動態(tài)成本管理 。

5. 缺乏“以人為本”的成本管理理念

很多中小企業(yè)缺乏“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，任人唯親，對員工時刻監(jiān)督，處處防范，單純依靠處罰管理；有的企業(yè)不嚴格執(zhí)行國家勞動法，不按規(guī)定繳納社會保險，不重視安全生產(chǎn)的投入，沒有真正發(fā)揮生產(chǎn)要素中人的因素。在成本管理中普遍存在，相關責任人的“責、權、利”不落實，各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，成本控制單純靠幾個人或一兩個部門，忽視發(fā)揮每個成本相關者在成本控制中的作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有進行成本責任中心管理，成本管理不能落實到具體的責任主體，沒有形成責任管理機制。有的企業(yè)對成本管理做出貢獻的員工，沒有經(jīng)濟利益的激勵，或獎勵不到位，嚴重影響廣大員工參與成本管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

三、加強中小企業(yè)成本管理的建議

1. 完善成本管理基礎工作，進行精細化成本核算

中小企業(yè)應根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化和自身實際情況，完善成本管理基礎工作，進行精細化成本核算。具體如下：（1）對原始數(shù)據(jù)、定額體系等進行了徹底清理、補充和修訂，制定和修訂先進而又可行原材料、燃料、動力和工時等項消耗定額。（2）建立和健全材料物資的計量、收發(fā)、領退和盤點制度。（3）完善成本控制體系。按照“成本費用關鍵環(huán)節(jié)設立控制點”的原則，在生產(chǎn)主要物料能耗點和主要費用開支點，建立關鍵級控制點。成本指標不斷細化，并且根據(jù)實際情況定期調整。（4）對內部各單位相互提供的勞務（如運輸、修理等）制定內部轉移價格，作為內部結算和考核的依據(jù)。（5）建立、健全成本核算全過程的會計憑證制度及其科學合理的傳遞流程。同時，中小企業(yè)應推進會計電算化的深度和廣度，盡快建立成本管理信息系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)），綜合運用不同的成本管理工具方法如責任成本法、標準成本法、目標成本法、質量成本法、作業(yè)成本法等，進行精細化成本核算。endprint

2. 拓展成本管理的維度與視野，進行成本整體規(guī)劃

傳統(tǒng)的成本管理是以結果信息為重，以披露過去的事實信息為目標，信息主要來源于財務會計的賬套體系和賬簿數(shù)據(jù)，是滯后的指標或結果指標，不能反映成本問題的動因。中小企業(yè)應拓展成本管理的維度與視野，進行成本整體規(guī)劃，在企業(yè)經(jīng)營活動之前，對企業(yè)的經(jīng)營活動事前規(guī)劃。在產(chǎn)品設計階段乃至開發(fā)策劃階段就開始進行降低成本的謀劃，以避免在后續(xù)制造過程中產(chǎn)生大量無效作業(yè)，耗費無謂的成本。產(chǎn)品及工程設計人員、生產(chǎn)現(xiàn)場技術人員和成本管理人員共同協(xié)作完成成本整體規(guī)劃。產(chǎn)品的開發(fā)設計是企業(yè)全生命周期成本管理的重心，產(chǎn)品開發(fā)設計成功與否決定著企業(yè)能否取得持久性的競爭優(yōu)勢。

3. 關注產(chǎn)品的成本生命周期，實施基于價值鏈的總成本管理

中小企業(yè)應關注產(chǎn)品的成本生命周期，實施基于價值鏈的總成本管理。從注重制造成本管理，擴展到產(chǎn)品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和售后服務等各個領域。也就是說，把成本不僅僅看做是產(chǎn)品制造成本的費用或是耗費，而應該從總成本角度進行考慮，總成本是在一定時期內為生產(chǎn)和銷售所有產(chǎn)品而花費的全部費用，包括財務會計上分類的產(chǎn)品成本和期間費用，具體會計科目有：生產(chǎn)成本、營業(yè)成本、營業(yè)稅金及附加、營業(yè)費用、管理費用、財務費用、所得稅費用、其他業(yè)務支出等一切相關成本費用的科目；應根據(jù)總投入與總產(chǎn)出的關系，進行成本效益分析和產(chǎn)品或服務的盈利性分析。

4. 加強跨職能團隊的溝通與協(xié)作，實施成本動態(tài)管理

中小企業(yè)應引入新的制造技術或方式、新的管理控制程序與方法，如價值工程技術，SMART原則，KPI關鍵指標評價法、平衡計分卡等，建立并運行由設計、制造、采購供應、財務等各職能部門人員組成的跨職能團隊，加強跨職能團隊的溝通與協(xié)作，實施成本動態(tài)管理。職能部門之間的溝通應該及時和暢通，例如，研發(fā)部門的物料清單發(fā)生變化了、工藝路線發(fā)生變化了，應該及時的通知財務部；采購部門采購材料成本隨著市場的變化而變化，財務部需要及時調整成本定額，以適時反映產(chǎn)品的真實成本；生產(chǎn)部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產(chǎn)中出現(xiàn)了其他的變化，也要及時通知財務部， 只要是業(yè)務情況發(fā)生改變了，影響到成本和利潤了，都應該及時的通知財務部，以便實施動態(tài)成本管理。

5. 建立并完善以“以人為本”的全員成本管理體系

德魯克在《管理實踐》中，把“以人為本”列入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，中小企業(yè)應切切實實地尊重人、關懷人、成就人，應讓員工融入企業(yè)，充分地調動和發(fā)揮員工在成本管理上主動性和創(chuàng)造性，重視員工學習和培訓，實現(xiàn)個人和企業(yè)共同發(fā)展。中小企業(yè)應建立并完善以人為本的全員成本激勵與約束機制，對成本管理目標進行分解，制定控制標準，形成符合控制的要求內部報告，進行經(jīng)營業(yè)績評價和管理者報酬激勵。也就是說，應充分發(fā)揮全體員工參與成本管理的積極性，成本管理與每個責任人的經(jīng)濟利益相關聯(lián)。首先，企業(yè)領導重視支持，在企業(yè)內部倡導以“以人為本”全員成本管理理念。其次，明確各項成本的經(jīng)濟責任，將責任落實到部門和個人，讓每個員工都明確自己的在成本管理中的職責、權限和利益，貫徹“責、權、利”相結合的原則。接著，建立責任成本制度，要求員工共同參與制定各項消耗定額、費用定額、費用開支標準和成本控制目標，并參照“對標”先進企業(yè)經(jīng)驗和指標，成本管理指標不斷的趨于合理。最后，考核、評價目標成本計劃的完成情況，實行獎懲兌現(xiàn)，給予部門或個人相應的獎勵或處罰，達到成本控制目的。

四、結語

當今激烈的市場競爭環(huán)境下，中小企業(yè)應更新傳統(tǒng)的成本管理觀念，對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化做出適應性變革，完善成本管理基礎工作， 進行精細化成本核算；拓展成本管理的維度與視野，進行成本管理整體規(guī)劃；關注產(chǎn)品成本生命周期，實施基于價值鏈的總成本管理；加強跨職能團隊的溝通與協(xié)作，實施成本動態(tài)管理；建立并完善以“以人為本”的全員成本管理體系，以現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念為指導，提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

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[3]施燕惠.我國中小企業(yè)成本管理問題探究[J].企業(yè)改革與管理，2015（20）.

（作者單位：燕趙園林景觀工程有限公司）endprint