績(jī)效考核：由始而終，變負(fù)為正

王靜

被企業(yè)視如至寶的績(jī)效考核本身是不能帶來(lái)業(yè)績(jī)提升的。回歸績(jī)效考核的本質(zhì)，才能對(duì)這個(gè)問題產(chǎn)生深刻的認(rèn)識(shí)：績(jī)效考核本身不能帶來(lái)業(yè)績(jī)提升，帶來(lái)業(yè)績(jī)提升的是績(jī)效管理，但沒有績(jī)效考核，績(jī)效管理也就無(wú)從談起。

科學(xué)的績(jī)效管理理念以及指標(biāo)設(shè)計(jì)方案，應(yīng)有意識(shí)地給優(yōu)秀員工留下績(jī)效結(jié)果超出滿分的空間，對(duì)于超出目標(biāo)業(yè)績(jī)的員工仍有完善的激勵(lì)機(jī)制，比如最高可以得到滿額獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的兩倍激勵(lì)。這樣做，不僅可以有效地發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，改變員工對(duì)于績(jī)效考核就是“只罰不獎(jiǎng)”的消極看法，更能在企業(yè)當(dāng)中傳遞一種積極正面的績(jī)效文化。

回歸管理之始

時(shí)值年末，一些沒做過(guò)績(jī)效的企業(yè)正在謀劃導(dǎo)入績(jī)效考核，已引入績(jī)效管理的企業(yè)則在緊鑼密鼓地規(guī)劃下一年度的績(jī)效指標(biāo)。但是，HR千萬(wàn)不要陷入績(jī)效考核的誤區(qū)，因?yàn)槔习逡牟皇强己诉^(guò)程本身，而是業(yè)績(jī)的提升。

從本質(zhì)看，績(jī)效考核是對(duì)部門或個(gè)人某一階段工作成果進(jìn)行評(píng)估和確定等級(jí)的過(guò)程，這可以說(shuō)是績(jī)效管理之始。這個(gè)過(guò)程的核心環(huán)節(jié)在于兩方面，一是準(zhǔn)確識(shí)別，另一方面是有效區(qū)分。即準(zhǔn)確地識(shí)別出對(duì)組織貢獻(xiàn)大、沒有貢獻(xiàn)或者帶來(lái)?yè)p失的行為，區(qū)分出有顯著差別的績(jī)效，有效地劃分出考核結(jié)果的不同等級(jí)。由此可見，通過(guò)績(jī)效考核能衡量出員工的績(jī)效結(jié)果，也就是誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得不好。但僅僅知道結(jié)果是不夠的，企業(yè)還要充分應(yīng)用績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效考核與員工激勵(lì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。否則，員工不清楚績(jī)效考核對(duì)自己會(huì)產(chǎn)生哪些影響，又何談業(yè)績(jī)提升？

其次，業(yè)績(jī)考核只是一個(gè)時(shí)點(diǎn)，業(yè)績(jī)提升卻是一整個(gè)過(guò)程，在這個(gè)PDCA循環(huán)過(guò)程中，每個(gè)環(huán)節(jié)的意義都很重大，只有做好每一環(huán)節(jié)的工作，組織資源才能得到有效的再分配，企業(yè)才能找到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的機(jī)會(huì)和成功的密碼。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理循環(huán)和個(gè)人績(jī)效管理循環(huán)并重，可以最大限度地提升個(gè)人和組織績(jī)效，讓員工能夠清晰地計(jì)算出自己的利益回報(bào)，從而通過(guò)個(gè)人績(jī)效的提升帶動(dòng)組織績(jī)效。這樣，企業(yè)管理者才能夠得到期望的經(jīng)營(yíng)成果。

避開管理誤區(qū)

筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)績(jī)效考核之所以失敗，皆歸因于對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用沒有落到實(shí)處，甚至陷入誤區(qū)。

誤區(qū)一：績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是“挑員工毛病”

很多企業(yè)管理者認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，通過(guò)考核給員工施加壓力，把績(jī)效考核結(jié)果作為約束、控制員工的手段，把績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由，從而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核持消極態(tài)度，自我感覺處于弱勢(shì)，這也使得員工從一開始就對(duì)績(jī)效考核工作產(chǎn)生抵觸。事實(shí)上，績(jī)效考核僅是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，其目的是通過(guò)正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效行為進(jìn)行有效的激勵(lì)。

如何化解員工的誤解，使其樂于接受績(jī)效考核？首先，使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)帶來(lái)好處，會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，而這對(duì)于身處激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的員工們來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的?？?jī)效考核為主管與下屬提供了一個(gè)非常有效的溝通機(jī)會(huì)，向員工反饋績(jī)效結(jié)果會(huì)使其清楚自己的缺點(diǎn)和不足，經(jīng)過(guò)自省以及主管的輔導(dǎo)和支持，使個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都得到提高。其次，對(duì)各級(jí)管理者加強(qiáng)有關(guān)績(jī)效工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處。

誤區(qū)二：績(jī)效考核就是公平公正地給員工“分錢”

企業(yè)在制定績(jī)效考核方案時(shí)，往往將注意力集中在如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正上。認(rèn)為只有公平公正、令員工信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。筆者認(rèn)為，薪酬激勵(lì)的公平公正性固然重要，但我們也應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，實(shí)施績(jī)效考核還有另外一個(gè)目的，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在薪酬激勵(lì)公平性與戰(zhàn)略導(dǎo)向難以取舍的情況下，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就是應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為，因此，HR不要將注意力過(guò)于集中在追求絕對(duì)的公平上。

對(duì)于薪酬激勵(lì)機(jī)制，不應(yīng)設(shè)計(jì)成一個(gè)單純的事后如何公平“分錢”的方案；而應(yīng)是一個(gè)事前的，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)造價(jià)值，從增量業(yè)績(jī)中盈利的方案。在實(shí)踐中，很多企業(yè)的績(jī)效考核方案是這樣規(guī)定的：完成績(jī)效指標(biāo)得滿分，完不成績(jī)效指標(biāo)相應(yīng)減分。這種激勵(lì)方式，從導(dǎo)向上看，沒有鼓勵(lì)和培養(yǎng)員工超越指標(biāo)計(jì)劃的意識(shí)；從效果上看，沒有提供多超多獎(jiǎng)的原動(dòng)力，顯然與企業(yè)的期望和追求不相符。一個(gè)企業(yè)若只關(guān)心員工達(dá)不到目標(biāo)后如何去處罰，不去研究員工超越目標(biāo)后如何給予適當(dāng)?shù)募?lì)，這樣的企業(yè)注定是一個(gè)平庸的企業(yè)。

誤區(qū)三：照搬“末位淘汰”

華為的“末位淘汰”塑造了狼性文化，阿里的“末位淘汰”打造了阿里鐵軍。一時(shí)間，“末位淘汰”成為眾多企業(yè)紛紛效仿的績(jī)效考核方法。但是，是不是所有的企業(yè)都能通過(guò)末位淘汰來(lái)培養(yǎng)和保留優(yōu)秀員工，淘汰不合格員工，從而促進(jìn)企業(yè)的高速成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展呢？

從末位淘汰制的本質(zhì)來(lái)看，它是一種標(biāo)準(zhǔn)的負(fù)激勵(lì)。以績(jī)效為導(dǎo)向，淘汰績(jī)效結(jié)果落后的員工，創(chuàng)造一種激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保證全員效率。實(shí)施末位淘汰制要避免出現(xiàn)以下這種現(xiàn)象：淘汰了一個(gè)貌似不合格的員工，之后人力資源部門又費(fèi)盡心思地到市場(chǎng)上去招聘另一個(gè)能力同樣不足，收入要求卻更高的員工。

企業(yè)應(yīng)用末位淘汰制是有前提條件的：第一，具備極強(qiáng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向企業(yè)文化，大家都認(rèn)可能者上、平者讓、庸者下的原則；第二，企業(yè)績(jī)效管理能得到切實(shí)推進(jìn)，績(jī)效考核結(jié)果能得到廣大員工的信服和認(rèn)可，確?？?jī)效考核結(jié)果有效度；第三，企業(yè)骨干人員儲(chǔ)備充足，業(yè)務(wù)特點(diǎn)能夠適應(yīng)較高的人員流動(dòng)率。如果不具備以上條件，卻簡(jiǎn)單地照搬先進(jìn)企業(yè)的末位淘汰制，只會(huì)帶來(lái)員工忠誠(chéng)度下降、核心人才流失、追求短視效益等諸多負(fù)面影響。

追本溯源，我們應(yīng)該深刻理解，績(jī)效考核的價(jià)值不是懲罰績(jī)效低的員工，不是在員工當(dāng)中制造焦慮，而是幫助企業(yè)識(shí)別和發(fā)現(xiàn)卓越的員工，進(jìn)而對(duì)卓越員工進(jìn)行有效的激勵(lì)和規(guī)劃管理，帶來(lái)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。因此筆者認(rèn)為，選拔優(yōu)秀人才可以運(yùn)用強(qiáng)制分布法，而淘汰落后要有適宜的企業(yè)文化土壤。

績(jī)效考核堪稱績(jī)效管理之始，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用則是績(jī)效管理真正落地。企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)不能因噎廢食，也不要期望一蹴而就。只要把握正確的績(jī)效管理理念，使用有效的管理工具，培育匹配的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，不斷優(yōu)化績(jī)效管理體系，就必然能促進(jìn)組織和個(gè)人的績(jī)效提升，帶來(lái)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高。