提升基層經(jīng)營行集約化管理水平的對策

□ 蘇州市農(nóng)村金融學(xué)會課題組

近年來，農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行相繼出臺了多個關(guān)于推進網(wǎng)點結(jié)構(gòu)優(yōu)化與轉(zhuǎn)型建設(shè)的文件，并在2017年年中黨建和經(jīng)營工作會議報告中指出：“要加快網(wǎng)點布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進網(wǎng)點輕型化和智能化，用更多的機器來代替人，力爭‘壓內(nèi)增外’再釋放柜員1000名，充實網(wǎng)點營銷隊伍。”蘇州分行2017年年中黨建和經(jīng)營工作會議中也提到：“要推進網(wǎng)點輕型化和智能化，抓好低效網(wǎng)點瘦身，將更多的內(nèi)部員工轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理或理財經(jīng)理。確?！畨簝?nèi)增外’再釋放柜員100名，讓更多的人走進市場、走向客戶，從‘坐商’向‘行商’轉(zhuǎn)變。”

一、基層農(nóng)行集約化經(jīng)營的現(xiàn)狀分析——以農(nóng)行新區(qū)支行為例

2017年以來，受離職人員增加、二胎政策放開等因素影響，農(nóng)行蘇州新區(qū)支行人力資源緊張的問題日趨明顯。僅2017年，該行柜員轉(zhuǎn)崗、辭職共25人，凈減少13人。截至2018年3月底，全行在崗職工共有319人（含非業(yè)務(wù)崗位派遣工14名、借調(diào)人員6名、調(diào)出員工2名、正在辦理離職手續(xù)員工2名），其中網(wǎng)點員工205人，機關(guān)員工114人。

面對人力資源緊張，尤其是網(wǎng)點人手短缺的嚴(yán)峻形勢，該行嚴(yán)格按照上級行的要求，著力調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)點布局和資源配置，加快網(wǎng)點輕型化、智能化建設(shè)步伐，在堅持“一點一策、風(fēng)險可控”的原則下，通過壓內(nèi)增外、減員增效，將內(nèi)部員工調(diào)整到廳堂和其他營銷崗位，通過不斷優(yōu)化勞動組合，充分發(fā)掘和高效利用有限的人力資源，取得了一定的成效。截至2018年3月末，該行有BoEing操作號人員71人，其中有號大堂經(jīng)理6人，病假休假人員4人，同比減少13人，網(wǎng)點人均減少1人次。全轄網(wǎng)點中除了營業(yè)部（柜員14人）和楓橋支行（柜員6人）外，其余網(wǎng)點平均柜員數(shù)僅3.41人；全行大堂經(jīng)理共29人，點均2人，目前該行大多數(shù)網(wǎng)點均為雙大堂，營業(yè)部、楓橋等大型網(wǎng)點配備至少3名以上大堂經(jīng)理。2017年以來，該行共有15名員工由內(nèi)部柜員崗轉(zhuǎn)為外部營銷崗，網(wǎng)點集約化管理水平不斷提升。

二、采取的主要措施

（一）加速網(wǎng)點撤并，推進輕型化網(wǎng)點改造。2017年以來，該行對轄內(nèi)物理網(wǎng)點進行逐一摸排，根據(jù)網(wǎng)點地理位置、客戶和業(yè)務(wù)類型確定了鎮(zhèn)湖分理處和桐涇路支行兩家低效網(wǎng)點的輕型化改造方案。該行針對鎮(zhèn)湖分理處地處鎮(zhèn)湖繡品街，客群體主要以原老鎮(zhèn)上的居民為主，且年齡偏大的情況，將其重新定位為儲蓄型網(wǎng)點，撤并節(jié)點至湖濱支行，同時對人員進行統(tǒng)籌安排，制定閑時/忙時人員配備預(yù)案，進行集約化管理；針對桐涇路支行周邊對公企業(yè)少，離三元支行、姑蘇的蘇福路支行和國貿(mào)支行距離較近，客戶輻射范圍重疊的現(xiàn)狀，剝離其對公業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為以零售業(yè)務(wù)為主，并安排支行分期團隊掛靠，全力打造以個人貸款和信用卡分期為特色的專業(yè)性網(wǎng)點，預(yù)計將于2018年年中轉(zhuǎn)型到位。2018年，該行將繼續(xù)推進網(wǎng)點的智能化、輕型化轉(zhuǎn)型，通過優(yōu)化網(wǎng)點布局、撤并、轉(zhuǎn)型等方式，不斷提升網(wǎng)點的單位產(chǎn)出和效率。

（二）加強彈性排班，提升網(wǎng)點協(xié)同作戰(zhàn)能力。該行在堅決執(zhí)行“壓內(nèi)增外”的同時，要求轄內(nèi)網(wǎng)點根據(jù)自身實際情況，實行彈性排班制度，保留部分人員的彈性工作機制，做到柜員“能出能進”，提升網(wǎng)點協(xié)同作戰(zhàn)能力。一是合理增開窗口。2018年旺季期間，不少員工主動放棄休息，滿負(fù)荷工作，例如科技城支行面對旺季業(yè)務(wù)量驟增的局面，立即對人員進行了調(diào)整，將大堂經(jīng)理調(diào)回內(nèi)部進行柜面業(yè)務(wù)操作，并將客戶經(jīng)理補位大堂經(jīng)理，白天負(fù)責(zé)大堂分流引導(dǎo)工作，晚上加班處理客戶經(jīng)理日常業(yè)務(wù)。2018年2月，湖濱支行柜員日平均業(yè)務(wù)量達(dá)到117筆，內(nèi)部兩名柜員因家里突發(fā)情況需請假，網(wǎng)點立即啟用應(yīng)對措施，將大堂經(jīng)理調(diào)整到柜面擔(dān)任柜員，和其余柜員一起高效快速地為客戶辦理業(yè)務(wù)，及時處理積壓業(yè)務(wù)。通過網(wǎng)點員工的共同努力，湖濱支行在旺季人員短缺、客戶劇增的情況下平穩(wěn)地度過了業(yè)務(wù)高峰期。二是處理好旺季與淡季的關(guān)系。淡季期間，安排柜員輪流到大堂參與客戶引導(dǎo)工作，并與客戶經(jīng)理一同開展外拓活動，使每位員工熟練掌握大堂機具操作流程和營銷話術(shù)，為大堂分流和產(chǎn)品營銷打下堅實的基礎(chǔ)。

（三）延長工作時間，開展“機關(guān)人員下基層”活動。一是延長工作時間。由于退休、離職、退崗、系統(tǒng)調(diào)出、人員外借、女職工產(chǎn)假人數(shù)增加等原因，該行目前大部分網(wǎng)點柜面人員極度緊張，其中接近一半的網(wǎng)點柜員僅有3人，已是網(wǎng)點最低配置。不少員工主動放棄休息時間，加班加點處理業(yè)務(wù)。二是開展“機關(guān)人員下基層”活動。為保證大堂人手充足，旺季期間，支行安排機關(guān)8個部門（共56人次）的工作人員每天到客流量多、業(yè)務(wù)量大的網(wǎng)點擔(dān)任大堂引導(dǎo)員。在業(yè)務(wù)高峰時段，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理也輪流到大堂進行引導(dǎo)、輔導(dǎo)和分流工作，網(wǎng)點由“雙大堂”增加到“三大堂”或更多。

（四）做好業(yè)務(wù)分流，持續(xù)推進內(nèi)部員工壓降。一是認(rèn)真做好分流工作。一方面，做好源頭分流，例如針對轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，引導(dǎo)客戶通過網(wǎng)銀、手機銀行辦理；針對現(xiàn)金業(yè)務(wù)，引導(dǎo)客戶通過商鋪通、POS、智付通等辦理；針對公開戶業(yè)務(wù)，采取預(yù)約制度；針對有周期性大額現(xiàn)金和小面額現(xiàn)金存款需求的客戶，實行存款預(yù)約制度。另一方面，做好到點客戶業(yè)務(wù)分流，例如針對開卡、電子銀行簽約、掛失等業(yè)務(wù)，引導(dǎo)客戶通過超柜或觸控臺處理；對小額、整數(shù)現(xiàn)金存取款業(yè)務(wù)，引導(dǎo)客戶通過存取款機辦理；對確需通過柜面辦理的業(yè)務(wù)，輔導(dǎo)客戶先進行預(yù)處理，再到柜面進行業(yè)務(wù)處理，減少柜面業(yè)務(wù)處理時間。2017年，該行網(wǎng)點客戶分流率達(dá)81%，較上年提升了3個百分點。二是加強高效作業(yè)培訓(xùn)。2017年，旺季業(yè)務(wù)高峰到來之前，支行組織轄內(nèi)運營監(jiān)管經(jīng)理、內(nèi)勤行長、柜員、大堂經(jīng)理等相關(guān)條線人員認(rèn)真學(xué)習(xí)了高效作業(yè)規(guī)范。支行分管行長和運營財會部總經(jīng)理親自到網(wǎng)點進行督導(dǎo)，對高效作業(yè)中的重點內(nèi)容進行再明確再強調(diào)，確保每位員工學(xué)習(xí)到位。通過學(xué)習(xí)，員工較好地掌握了大堂引導(dǎo)分流技巧和智能機具功能，從而大大提高了業(yè)務(wù)辦理效率。該行在2018年1月分行組織的“省行高效作業(yè)”學(xué)習(xí)測試中平均成績達(dá)到95.38分，其中滿分人數(shù)61人，滿分率高出分行平均水平6個百分點。三是實施支行派駐式1+1清機加鈔模式。2017年，支行決定將網(wǎng)點原有的自主加鈔模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹信神v式1+1清機加鈔模式，派駐清機人員在空閑時擔(dān)任網(wǎng)點大堂引導(dǎo)員，有加鈔任務(wù)時立即趕至網(wǎng)點執(zhí)行清機任務(wù)，做到隨叫隨到，從而大大減輕了網(wǎng)點的清機壓力，為網(wǎng)點壓內(nèi)增外奠定了基礎(chǔ)。同時，支行相關(guān)部門加強溝通協(xié)作，對網(wǎng)點反映的機具問題，及時協(xié)調(diào)解決，確保設(shè)備正常運行。

三、取得的主要成績

農(nóng)行蘇州新區(qū)支行通過智能輕型網(wǎng)點改造和優(yōu)化網(wǎng)點勞動組合等舉措，壓內(nèi)增外，釋放柜員，集約化的經(jīng)營模式得到了上級行的肯定和推廣。據(jù)統(tǒng)計，2017年，該行網(wǎng)點柜員業(yè)務(wù)量106.0萬筆，同比減少15.7%，日人均業(yè)務(wù)量60.48筆，由于柜員大幅減少因素，柜員日均業(yè)務(wù)量與上年持平，分流率達(dá)到80.6%，同比提升1.7個百分點，提升幅度高出全市平均1.1個百分點，客戶平均排隊等候時間13.68分鐘，控制在合理范圍內(nèi)，比分行平均少4.48分鐘。旺季期間，盡管柜面服務(wù)人員減少較多，但由于人員的合理、靈活調(diào)配，業(yè)務(wù)操作平穩(wěn)有序，順利渡過全年業(yè)務(wù)高峰。同時，“壓內(nèi)增外”增強了營銷力量，促進了業(yè)務(wù)的分流和更高效處理，據(jù)統(tǒng)計，2018年2月份該行個人業(yè)務(wù)超柜業(yè)務(wù)量為54882筆，超柜業(yè)務(wù)分流率90.34%，比市行平均高1.93個百分點；觸控臺轉(zhuǎn)賬匯款業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量13837筆，分流率達(dá)96.16%，比分行平均高1.02%。