東莞首富何思模：跌倒100次爬起來(lái)繼續(xù)干

迪奇

創(chuàng)業(yè)之初，因資金緊張他曾多次賣(mài)血?，F(xiàn)在，他創(chuàng)立的易事特為“神舟”系列飛船、青藏鐵路、全運(yùn)會(huì)、中國(guó)移動(dòng)等提供專(zhuān)業(yè)電源，并在全球范圍內(nèi)與行業(yè)跨國(guó)巨頭展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)……

52歲的何思模出現(xiàn)在人們視野，是因?yàn)楦２妓箘倓偘l(fā)布的2017華人富豪榜。東莞有5位富豪上榜，其中何思模以17億美元（約117億人民幣）的資產(chǎn)，趕超中國(guó)前女首富張茵，成為了東莞新首富。

這個(gè)名字很多人都不熟悉。他第一次引發(fā)關(guān)注是當(dāng)年憑借14億元身家一躍進(jìn)入胡潤(rùn)富豪榜。就在當(dāng)時(shí)，他的企業(yè)東莞易事特已經(jīng)成為中國(guó)UPS電源行業(yè)最大的企業(yè)，為“神舟”系列飛船、青藏鐵路、全運(yùn)會(huì)等供應(yīng)專(zhuān)業(yè)電源。

而后2010年，他又成為陳光標(biāo)之后第二位宣布“裸捐”的富豪。

盡管如此，他和他的企業(yè)依然游離在主流視線(xiàn)之外。

中國(guó)有太多這樣的企業(yè)和企業(yè)家，他們懷揣著一顆沸騰的心從最底層出發(fā)，踏過(guò)血一般的荊棘與山河，將機(jī)會(huì)與自己水乳交融轉(zhuǎn)換成一段段人生傳奇。他們不懂炒作驚世駭俗的概念，只會(huì)默默耕耘。

他們的為人之道、企業(yè)之道、治家之道，都值得我們尊敬。

跌倒100次爬起來(lái)繼續(xù)干

何思模的前半生是個(gè)白手起家的傳奇。

他1965年出生在安徽省宿松縣一個(gè)貧困家庭，父母都是世代務(wù)農(nóng)的農(nóng)民。兄妹7人，因?yàn)槭巢还咕拓舱哿藘扇恕Ｒ灾劣谟讜r(shí)他只得經(jīng)常上路拾牛糞、摘桑葉以賺取學(xué)費(fèi)。

讀書(shū)以后，就靠獎(jiǎng)學(xué)金來(lái)支撐。他最“富有”的時(shí)候，是他的父親給了他5分錢(qián)買(mǎi)橡皮擦。

就是這位老父親，當(dāng)何思模離鄉(xiāng)入伍即將上前線(xiàn)，將自己隨身攜帶的一塊“寶石花”牌手表以及一片領(lǐng)章托人寄給他后，誤以為兒子已在前線(xiàn)犧牲，萬(wàn)分悲痛之下竟撒手離開(kāi)了人世。那時(shí)何思模才17歲。當(dāng)他回到家鄉(xiāng)，父親的墳頭已然長(zhǎng)滿(mǎn)青草。

抱憾終身。但年少的磨礪以及軍旅的經(jīng)歷讓何思模變得越發(fā)堅(jiān)毅。24歲的他放棄教師工作，決定創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)干什么？何思模想起了1972年尼克松訪(fǎng)華送給周總理的禮物，一臺(tái)UPS電源。那時(shí)這是美國(guó)通訊行業(yè)發(fā)展的尖端成果代表。于是1989年，何思模與幾位志同道合的好友拿著從銀行借來(lái)的3000元承包了一家只有12名工人、加工制造電源產(chǎn)品的國(guó)營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)立了易事特（易事特是英文EAST的音譯，意取東方），準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。1990年，何思模去云南出差，身上只帶了500塊錢(qián)。在從上海到昆明的火車(chē)上站了兩天兩夜。到昆明后沒(méi)錢(qián)交會(huì)務(wù)費(fèi)，只好揀垃圾筒里的塑料瓶賣(mài)。好不容易把會(huì)費(fèi)交了，還要請(qǐng)人吃飯談業(yè)務(wù)，不得已他只好賣(mài)了兩次血?；貞浧疬@段艱苦歲月，何思模說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)可能會(huì)有若干次失敗，你要有心理承受能力。我是在100次跌倒之后，感覺(jué)才走了100步，還要擔(dān)心會(huì)不會(huì)跌下去。第一，你每天都擔(dān)心會(huì)不會(huì)跌下去，你就不會(huì)跌下去。第二，跌下去也不可怕，我能撐起來(lái)，信心更重要。第三，爬起來(lái)，繼續(xù)干，直到成功為止。”正是這股百折不撓的拼勁，打動(dòng)了當(dāng)時(shí)云南省公安廳的一位官員，答應(yīng)試用其產(chǎn)品，成為何思模的第一個(gè)客戶(hù)。

做成這筆業(yè)務(wù)，何思模得到820元現(xiàn)金，這也成為公司繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的“救命錢(qián)”。因此他一直視這位老人為生命里的貴人，直到很多年老人退休后，何思模還經(jīng)常去探望他。

可怕的是比你有錢(qián)的人還比你努力

但是創(chuàng)業(yè)哪有這么簡(jiǎn)單？跟現(xiàn)在比起來(lái)，很多人以為改革開(kāi)放后第一代企業(yè)家，是在別人看不見(jiàn)的地方做別人不愿意做的苦事、笨事，就能收獲人們想不到的財(cái)富。所以哀嘆現(xiàn)在這個(gè)年代，已經(jīng)沒(méi)有什么隱藏的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，不管在哪個(gè)年代，要想成功，必須比大多數(shù)人勤奮，還要比大多數(shù)人肯琢磨?！捌鋵?shí)我到現(xiàn)在為止”，何思模說(shuō)，“我還是在創(chuàng)業(yè)階段?！?/p>

上世紀(jì)90年代初，何思?？吹絿?guó)外進(jìn)口產(chǎn)品要比國(guó)內(nèi)的貴了20倍，而國(guó)內(nèi)產(chǎn)品根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，為此國(guó)家每年要支付大量外匯。何思模認(rèn)為企業(yè)只有具備自主研發(fā)能力才能和國(guó)外公司抗衡，于是他想要走一條產(chǎn)學(xué)研的路。

但創(chuàng)業(yè)之初做研發(fā)，這對(duì)于一個(gè)小民企而言簡(jiǎn)直是天方夜譚。1991年時(shí)，因?yàn)樘潛p，易事特曾一度發(fā)不出企業(yè)員工的工資。為了讓工人們過(guò)個(gè)好年，過(guò)年前，何思模趕往東北找到了過(guò)去的戰(zhàn)友借錢(qián)，趕在臘月廿八的晚上把工資發(fā)了。虧損的原因除了產(chǎn)品不能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)要求外，另一個(gè)重要的原因就是技術(shù)力量的缺乏。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，何思模想到借助“外腦”——與高校實(shí)行產(chǎn)學(xué)研合作，既能提高企業(yè)科研能力，又能給高校的智慧一個(gè)釋放平臺(tái)。

借腦給易事特帶來(lái)的不僅是高新技術(shù)的產(chǎn)品，合作的過(guò)程也讓易事特逐漸充實(shí)了自己的研發(fā)力量。到1993年，易事特才擁有了企業(yè)里第一名專(zhuān)職的技術(shù)人員，從此，公司開(kāi)始了從制作工廠(chǎng)向研發(fā)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

將近十年的潛心研發(fā)，讓易事特最終實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品技術(shù)及品質(zhì)的飛躍。此后，何思模在東莞市塘廈鎮(zhèn)投資設(shè)立了自己的生產(chǎn)基地，公司真正迎來(lái)大發(fā)展。

十年復(fù)十年。2014年初，易事特在深交所創(chuàng)業(yè)板成功掛牌上市，先后入圍中國(guó)光伏逆變器企業(yè)四強(qiáng)、名列廣東制造業(yè)百?gòu)?qiáng)榜單、被認(rèn)定為東莞首批創(chuàng)新型企業(yè)、獲得建筑智能化工程專(zhuān)業(yè)承包三級(jí)資質(zhì)及軍工三極保密資格單位。

在何思模的規(guī)劃中，未來(lái)公司將躋身全球電源解決方案供應(yīng)商前三強(qiáng)。

“為了保證做成百年易事特，我的股份全部捐贈(zèng)給公司的百年基金委員會(huì)！”兒子不是富二代，用錢(qián)要打借條

“你們看山西首富了嗎？父親去世了，兒子接班，5年后公司倒閉了。找明星，花了5個(gè)億；離婚，又花了3個(gè)億?！?/p>

何思模有兩個(gè)兒子，大兒子何佳，二兒子何宇。他對(duì)孩子教育極嚴(yán)，甚至有些苛刻?！拔业膬鹤硬皇?/p>

富二代，我要讓他變成創(chuàng)二代。他要靠自己的努力，去做業(yè)績(jī)，賺工資，才能有他的地位?！?/p>

因此孩子18歲之后跟他用的每一分錢(qián)，包括學(xué)費(fèi)，都要打借條，以后要自己掙錢(qián)還。他的二兒子何宇印證了這一點(diǎn)，他在公司有一張借款賬單，所欠的學(xué)費(fèi)等費(fèi)用，現(xiàn)在他必須每月在工資中扣除部分“還債”，就像償還銀行貸款一樣，還要算利息，毫不含糊。endprint

“我們對(duì)孩子的教育，很多父母是雙手捧著，一個(gè)家庭孩子是第一，是乖乖肉，最后你一定會(huì)很悲催。很多企業(yè)家跟我說(shuō)，恨不得掐死他兒子。我不搞家族企業(yè)，就算家里人在公司，也是普通員工?！?/p>

何思模的大兒子何佳剛畢業(yè)的時(shí)候，“我把他扔到北京，3000塊錢(qián)一個(gè)月的工資。何佳當(dāng)時(shí)很生氣，他說(shuō)：你把我殺了算了，3000塊錢(qián)到北京能干什么？我說(shuō)：對(duì)，如果3000塊錢(qián)你不能生活，證明你無(wú)能。兩條路你可以選擇，第一，背著背包到北京第二，立即到揚(yáng)州，你的出生地，把你的姓改掉。他說(shuō)那姓什么？我說(shuō)隨便你姓什么，反正不要姓何。然后，他就到北京去了。”

老二何宇，從歐洲留學(xué)回國(guó)后，看什么都不滿(mǎn)意?；貋?lái)不到15天，何思模就說(shuō)：兒子，你花了這么多錢(qián)，喝了這么多洋墨水，你還是到國(guó)外去吧。何宇說(shuō)：行，我馬上去歐洲，做歐洲市場(chǎng)。何思模卻說(shuō)：不，歐洲你熟悉了，你去干嗎？你去印度，你用1個(gè)月的時(shí)間，開(kāi)發(fā)20個(gè)客戶(hù)，每天用微信報(bào)告給我。

一個(gè)月回來(lái)以后，何宇寫(xiě)了個(gè)感受給何思模，中國(guó)真的不容易，比哪兒都好。

沒(méi)想到何思模又把他扔到非洲。一個(gè)半月回來(lái)后，何宇吃飯都不掉一粒米。

這就是何思模的治冢之道?！拔覂鹤釉谔﹪?guó)裝光伏逆變器的時(shí)候，其他人休息，他一個(gè)人干到通宵，睡門(mén)板，把事干完了，做到了最好的效果，”何思模說(shuō)，“很多人的兒子從國(guó)外回來(lái)，開(kāi)個(gè)豪車(chē)，都是拿的父母的錢(qián)，而不是自己創(chuàng)造的財(cái)富，還以為很光榮。我覺(jué)得很羞恥。我家里的車(chē)，最好的品牌是奧迪。我兒子回來(lái)這么久了，也還沒(méi)有車(chē)，他有時(shí)候就蹭我的車(chē)，有時(shí)候就跑步，正好鍛煉身體。”

“你給兒子買(mǎi)豪車(chē)，真的是為孩子好嗎？他不經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)，怎么能懂得愛(ài)護(hù)員工呢？他沒(méi)有拿過(guò)一個(gè)月3000塊錢(qián)，如何知道用3000塊錢(qián)怎么生活，怎么按揭房子，怎么談對(duì)象？他必須要經(jīng)歷?！?/p>

在何思模的教育理念之下，他的兩個(gè)兒子現(xiàn)在都很獨(dú)立也很有出息，老大今年有5～6個(gè)億的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，老二工作第二年也有接近1個(gè)億的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

因?yàn)楹嗡寄０阉泄煞荻季杞o了百年基金委員會(huì)，不給兒子繼承，大兒子找女朋友，何思模讓帶回家看看，但他并不是看女孩的條件，而是“我要跟她交代一個(gè)事，你有沒(méi)有告訴過(guò)她，你在公司沒(méi)有股權(quán)？他說(shuō)，丟人不丟人吶。我說(shuō)，不丟人，我擔(dān)心人家誤解，一看易事特那么有錢(qián)，100多個(gè)億，你是老板的大兒子，肯定有一半，有50個(gè)億吧？然后一結(jié)婚，人家一看啥都沒(méi)有，就會(huì)說(shuō)你是騙子?！?/p>

對(duì)于二兒子何宇，何思模則說(shuō)：“我二兒子一米八的個(gè)子，現(xiàn)在還沒(méi)找到對(duì)象。我問(wèn)他為什么不談對(duì)象呢？他說(shuō)，我現(xiàn)在還沒(méi)有錢(qián)，也沒(méi)有時(shí)間談?！?/p>

直到今天，何思模已經(jīng)100多億的身家，他自己都只開(kāi)著一輛小幾十萬(wàn)的普通奧迪車(chē)，住的房子也只是公司的兩室一廳的公寓，坐飛機(jī)從不坐頭等艙，除外事活動(dòng)，也不住五星級(jí)酒店。

億萬(wàn)財(cái)富本身不會(huì)給人能力和成長(zhǎng)，有時(shí)候反而會(huì)消磨人的激情和理想。

榜樣是種力量。何思模無(wú)疑已經(jīng)將最珍貴的財(cái)富傳承下去。而他自己和易事特，還一直低調(diào)地在路上。

（編輯/張本科）

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“何思模談中國(guó)企業(yè)管理：建立在東方哲學(xué)和特性之上

給員工畫(huà)餅，得連唬帶蒙，得有幾個(gè)人幫你說(shuō)話(huà)，自己得有激情?！盪PS巨頭何思模擅長(zhǎng)說(shuō)大白話(huà)、大實(shí)話(huà)，且能將其組織得頗具韻味。

“遵守紀(jì)律，服從命令，完成任務(wù)！副總以下不要討論！”在何思模的行事準(zhǔn)則中，只要公司決策做出來(lái)后，任何人不能反對(duì)，要堅(jiān)定地執(zhí)行公司決策：對(duì)于工作結(jié)果和目標(biāo)達(dá)成問(wèn)題，不允許說(shuō)“基本完成”“差不多完成”這種話(huà)，必須回答“完成了”還是“沒(méi)有完成”。

“部隊(duì)里是只講結(jié)果和效率的。打仗時(shí)，上級(jí)下達(dá)命令，要求在拂曉三點(diǎn)鐘之前必須拿下一個(gè)山頭，不管你用什么方法，火箭炮也好，導(dǎo)彈也罷，最后要的就是三點(diǎn)鐘之前把紅旗插到山頭上。”何如此總結(jié)。

何思模這樣做的目的很簡(jiǎn)單，一是想通過(guò)速度上的領(lǐng)先，及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)；二是提升員工的素質(zhì)和在職場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。何在給員工培訓(xùn)時(shí)，曾講道：“世界上最杰出的商學(xué)院不在哈佛.也不在牛津、劍橋，而是美國(guó)西點(diǎn)軍校。那里培養(yǎng)出來(lái)的人才遍布美國(guó)政壇和世界500強(qiáng)企業(yè)?！倍鼽c(diǎn)軍校22條軍規(guī)中的第一條就是無(wú)條件執(zhí)行。很顯然，何也希望自己的員工通過(guò)這種無(wú)條件執(zhí)行和“魔鬼式”的訓(xùn)練。成為職場(chǎng)中的佼佼者。

不過(guò)，易事特的所謂軍事化管理絕不如部隊(duì)那般嚴(yán)苛。好開(kāi)玩笑的何思模認(rèn)為，即使是“軍事化”的管理，也不必“板著臉”。

在易事特，經(jīng)常會(huì)發(fā)生這么一件事情。何思模每周給員工上一堂課，在講課過(guò)程中經(jīng)常會(huì)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)，比如，課堂上放映有關(guān)海爾的資料片，他問(wèn)道：“海爾的核心理念是什么？”有員工回答：“日清日畢，日清日高?！边@時(shí)就會(huì)有人走到答題者的面前，把50元錢(qián)放在他手上，作為對(duì)他正確答題的獎(jiǎng)勵(lì)。聽(tīng)這樣的課的確很愉快。不過(guò)，獎(jiǎng)金可不是那么好拿的，課下若不花時(shí)間讀書(shū)、下工夫?qū)W習(xí)，恐怕就只有看著別人拿獎(jiǎng)金了。潛移默化中，獎(jiǎng)勵(lì)制度逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，學(xué)習(xí)制度也建立起來(lái)了。

現(xiàn)在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育，而且還成立了自己的商學(xué)院，請(qǐng)高校的老師授課。中專(zhuān)生要達(dá)到大專(zhuān)生水平，大專(zhuān)生要達(dá)到國(guó)內(nèi)知名高校本科生水平，而每個(gè)本科員工進(jìn)來(lái)三年之后，都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開(kāi)讀，而且學(xué)習(xí)結(jié)果納入考核，和晉升與否緊密掛鉤?？偛康膯T工每周一到周四晚上統(tǒng)一上課，即使是外地的分公司，也通過(guò)視頻系統(tǒng)輪番聽(tīng)“何老師”講課。而且每半年必須脫產(chǎn)三天到總部學(xué)習(xí)，雷打不動(dòng)。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓(xùn)，并在一年之內(nèi)跟隨指定的師傅。一年之中若沒(méi)犯錯(cuò)誤，師徒同受獎(jiǎng)勵(lì)；反之，則同受處罰，而且?guī)煾凳芰P雙倍。

在胡蘿卜加大棒的方式下，如今，軍事化管理模式在易事特內(nèi)部已根深蒂固。對(duì)此，何思模深有感觸。“中國(guó)企業(yè)可以提出自己的管理模式，這不是建立在IBM和微軟之上，而是建立在東方哲學(xué)和企業(yè)特性之上?！笔聦?shí)也證明，何思模找到了一條正確的企業(yè)管理之路。易事特UPS已經(jīng)連續(xù)多年在中國(guó)市場(chǎng)占有率第一，還曾為神舟號(hào)系列飛船、青藏鐵路提供過(guò)電源。endprint

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何思模：我們提倡帶體溫的錢(qián) 化石

在易事特的軍事化管理背后，其實(shí)是以人為本的人才戰(zhàn)略。

夜已深.偌大的廣東易事特電源股份有限公司辦公區(qū)都沉浸在寂靜之中，顯得董事長(zhǎng)辦公室的燈光格外孤寂。何思模坐在燈下，捧著厚厚的《松下全集》全神貫注，他在用心苦尋的，是這個(gè)自己一手創(chuàng)辦的公司的前程。

兩個(gè)月前，他曾最為器重的研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，帶著大半人馬決然辭別。隨后，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性品牌迅速拜訪(fǎng)了易事特的所有客戶(hù)，易事特要倒閉的危言也開(kāi)始流傳。

沮喪和痛苦幾乎要把何思模擊垮，他不解：原因到底是什么？

——時(shí)隔14年之后的今天，何思模承認(rèn)，2003年那次研發(fā)團(tuán)隊(duì)大辭職絕非偶然。對(duì)于這個(gè)長(zhǎng)期致力于UPS電源產(chǎn)品領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論技術(shù)還是市場(chǎng)都是生命。相應(yīng)的，人才顯然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模頻頻栽跟頭。

收不攏的人心？

“事必躬親，沒(méi)有我的批準(zhǔn)，下邊什么事情也做不了?！焙嗡寄Ｈ绱诵稳葑约涸?4年前的狀態(tài)，“每天都忙得跟救火一樣?！?/p>

他擔(dān)心員工發(fā)錯(cuò)，一定要跑到倉(cāng)庫(kù)去看看，甚至細(xì)到連廁所的衛(wèi)生都去管。

極端的勞累致使何思模脾氣暴躁.拍桌子、罵娘都是常態(tài)。如此令人生畏的老板導(dǎo)致的一個(gè)最直接結(jié)果，就是員工流失率極高，平均達(dá)40%以上！由此也造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，大影響了業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

對(duì)于這個(gè)自己靠3000元借款創(chuàng)辦的企業(yè).何思模的感情可想而知。在創(chuàng)業(yè)早期，他甚至賣(mài)過(guò)兩次血。如此的局面自然讓他內(nèi)心壓抑不已：“有時(shí)就想跑到一個(gè)地方大哭一場(chǎng)，我為這個(gè)公司嘔心瀝血。為什么大家都不理解我呢？”

其實(shí)何思模不是沒(méi)嘗試過(guò)放權(quán)。

軍人出身的何思模對(duì)毛澤東無(wú)比崇拜，《毛選》從第一卷到第五卷他都看過(guò)兩遍以上。對(duì)當(dāng)年毛主席打東北時(shí)采取的策略，他非常認(rèn)同。所以，在最早籌建分公司時(shí)，他也加以效仿，“你能當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)就去當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)，能當(dāng)營(yíng)長(zhǎng)就去當(dāng)營(yíng)長(zhǎng)”。分公司甚至可以獨(dú)立貸款。但幾年后，諸侯割據(jù)，分公司的開(kāi)創(chuàng)者們不但把腰包塞滿(mǎn)了，甚至還開(kāi)始“不安分”。

危機(jī)在1997年大爆發(fā)——居然有分公司假借他人產(chǎn)品貼易事特品牌銷(xiāo)售！意識(shí)到問(wèn)題的何思模開(kāi)始緊急收權(quán)：所有辦事處只有接單權(quán)，合同由總部統(tǒng)一管，財(cái)務(wù)也由總部派駐統(tǒng)管。結(jié)果，尾大不掉的諸侯們甩手不干了，銷(xiāo)售人員流失高達(dá)近70%！被激怒的何思模索性要求銷(xiāo)售部門(mén)集體大辭職，再重新聘任。也是從這時(shí)，他開(kāi)始思考導(dǎo)入軍事化管理。只是那時(shí)他沒(méi)想到的是，太放縱不行，但僅僅有了制度性的管控，人心依然是散的。

塑造“軍魂”

經(jīng)歷了二次打擊，在辦公室度過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)輾轉(zhuǎn)難眠之夜后，何思模開(kāi)始脫胎換骨，打造真正全面、系統(tǒng)的軍事化文化。

其實(shí)多年來(lái)，他一直在推崇同吃同住同勞動(dòng)，希望能把企業(yè)營(yíng)造成像軍隊(duì)一樣的“家”。連他本人都一直住在廠(chǎng)里。在食堂吃飯。但真正的“軍人之家”該是怎樣的呢？

“我做的第一件事，就是把財(cái)務(wù)報(bào)表、公司的利潤(rùn)全部公布給大家。而且拿出20%的股權(quán)分給員工?！碧峒啊?3年事變”之后的改變，何思模如是說(shuō)。從2003年起，每年員工都能拿到紅利。到2008年做到了每半年發(fā)一次，從今年9月起，則改為每月發(fā)放。

“我們提倡‘帶體溫的錢(qián)?！焙嗡寄Ｗ院赖卣f(shuō)。

不但是紅利“帶體溫”。日常獎(jiǎng)勵(lì)也開(kāi)始頻繁起來(lái)，并同樣“帶體溫”。

當(dāng)過(guò)軍人的何思模明白，表面上，軍事化管理是嚴(yán)厲、處罰，而事實(shí)上，真正在軍隊(duì)里是以獎(jiǎng)勵(lì)、晉升為主的。也正是大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)，使士兵做任何一個(gè)工作都想做到最好。

這種大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)，是和另一項(xiàng)相當(dāng)具有軍事化色彩的，而且至今讓人難以置信的制度結(jié)合展開(kāi)的。那就是學(xué)習(xí)。要知道，在軍隊(duì)，有班會(huì)、排務(wù)會(huì)、連務(wù)會(huì)、黨課，學(xué)習(xí)眾多，但對(duì)于一個(gè)時(shí)刻都在“打仗”的企業(yè)而言，實(shí)在是個(gè)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。

“大家都知道拿破侖的名言：‘不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但他還有一句話(huà)：‘一個(gè)不執(zhí)行紀(jì)律的士兵、一個(gè)不學(xué)習(xí)的士兵，絕對(duì)不是一個(gè)好士兵?！焙嗡寄Ｕf(shuō)。

但這一次，他沒(méi)急于求成。

為激勵(lì)大家，何思模規(guī)定將學(xué)習(xí)時(shí)間也計(jì)入工作時(shí)間，即帶薪學(xué)習(xí)。而且，他還充分借鑒了當(dāng)年商鞅城門(mén)立木的技巧。比如：課堂上放的是海爾的片子，就現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)：海爾的核心理念是什么？有人回答：“日清日畢，日清日高?！比缓螅卮鹫呔腕@訝地看到，有人把50元獎(jiǎng)金拍到了他手上。

潛移默化中，獎(jiǎng)勵(lì)制度逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，學(xué)習(xí)制度也建立起來(lái)了。

現(xiàn)在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育，而且還成立了自己的商學(xué)院，請(qǐng)高校的老師授課。中專(zhuān)生要達(dá)到大專(zhuān)生水平。大專(zhuān)生要達(dá)到國(guó)內(nèi)知名高校本科生水平，而每個(gè)本科員工進(jìn)來(lái)三年之后.都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開(kāi)讀，而且學(xué)習(xí)結(jié)果納入考核，和晉升與否緊密掛鉤?？偛康膯T工每周一到周四晚上統(tǒng)一上課，即使是外地的分公司，也通過(guò)視頻系統(tǒng)輪番聽(tīng)“何老師”講課。而且每半年必須脫產(chǎn)三天到總部學(xué)習(xí)，雷打不動(dòng)。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓(xùn)，并在一年之內(nèi)跟隨指定的師傅。一年之中若沒(méi)犯錯(cuò)誤，師徒同受獎(jiǎng)勵(lì)；反之，則同受處罰，而且?guī)煾凳芰P雙倍。

“現(xiàn)在我們本科生帶博士的多的是。能者上，庸者下?！焙嗡寄Ｕf(shuō)。不但瞄準(zhǔn)內(nèi)部，何思模的眼睛也開(kāi)始向外部延展。現(xiàn)在，易事特已經(jīng)和12所高校結(jié)成聯(lián)盟，他很智慧地把長(zhǎng)線(xiàn)產(chǎn)品都放到了高校進(jìn)行研究，這大大保證了研發(fā)的前瞻性和持續(xù)性。

在強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的同時(shí)，對(duì)于執(zhí)行力的要求則通過(guò)ERP系統(tǒng)以及嚴(yán)密的機(jī)制得以保證。在鐵律的執(zhí)行上.何思模同樣不打折扣。每個(gè)員工都必須嚴(yán)格遵照極其詳盡的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。工作每日匯報(bào)。外地分公司經(jīng)理則每周進(jìn)行節(jié)點(diǎn)匯報(bào)。而且違紀(jì)一旦觸及客戶(hù)利益，絕不手軟。endprint

盡管如此嚴(yán)格的制度在推行之初也曾遭遇不少員工的離職抗議，但何思模堅(jiān)持住了。“我們要一片森林，不單純要一棵樹(shù)。”他說(shuō)。

一系列工作持續(xù)做下來(lái)，公司的文化產(chǎn)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。“從2004年就明顯感到氛圍在變。”何思模說(shuō)。到后來(lái)，內(nèi)部員工開(kāi)始踴躍推薦人才，甚至研發(fā)人員的加盟都開(kāi)始成團(tuán)隊(duì)地來(lái)了?！捌髽I(yè)文化是做出來(lái)的。是去執(zhí)行、去落實(shí)。”何思模深有感觸。“中國(guó)企業(yè)要想走得更遠(yuǎn)。必須打造一個(gè)企業(yè)的文化。像軍隊(duì)的軍魂一樣，企業(yè)也要有靈魂。”

“在易事特的軍事化管理背后，其實(shí)是以人為本的人才戰(zhàn)略。”清華大學(xué)教授范玉順評(píng)價(jià)說(shuō)，“它把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的隊(duì)伍建設(shè)上。對(duì)易事特來(lái)說(shuō)，軍事化不是簡(jiǎn)單粗獷的，而是把人團(tuán)結(jié)在一起的一個(gè)方式。”

“首長(zhǎng)”何思模

2009年，易事特成立20周年。何思模給每位員工的禮物，是一個(gè)刻著他們自己名字的杯子。不過(guò)，這可不是個(gè)普通的杯子，而是一個(gè)承諾。80年以后，即易事特公司成立一百周年之際，現(xiàn)有易事特員工的家人即可根據(jù)公司規(guī)章制度，用這個(gè)杯子領(lǐng)回100萬(wàn)元獎(jiǎng)金。

這筆錢(qián)由“百年?yáng)|方基金委員會(huì)”承擔(dān)，其資金來(lái)源，正是何思模個(gè)人擁有的易事特80%股權(quán)。如今已經(jīng)積累了一大筆資金，但他個(gè)人分文不取，全用來(lái)作為公司長(zhǎng)期發(fā)展的支持。

如今，易事特真的像個(gè)大軍營(yíng)、大家庭。大家住在公司免費(fèi)提供的住房里，一日三餐免費(fèi)供應(yīng)，晚上集體學(xué)習(xí)，也有籃球賽、舞蹈隊(duì)等各種娛樂(lè)活動(dòng)，每個(gè)月還有一次慶生會(huì)。每年中秋，何思模都會(huì)送給每位員工的父母一盒月餅。每年的年終獎(jiǎng)。員工還必須拿出一定的比例作為給父母的孝順錢(qián)，并上報(bào)給公司。

即使有員工遭遇突發(fā)不幸，家屬也不必心慌，因?yàn)橐资绿剡€在。甚至有一位中層中年去世，其家屬的工作也全部由易事特解決。

“軍事化管理不能抹殺感情，制度一定要做。但在制度的框架范圍之內(nèi)，要盡可能給員工關(guān)愛(ài)?！焙嗡寄Ｕf(shuō)。對(duì)此，范玉順教授也深表贊同：“易事特的軍事化管理中有兩點(diǎn)格外可取，一是軍事化保障做得比較好：二是強(qiáng)調(diào)出績(jī)效。它解決了人才的后顧之憂(yōu)?！?/p>

事實(shí)也證明，何思模這次找到了一條正確的道路。易事特UPS已經(jīng)連續(xù)五年在中國(guó)市場(chǎng)占有率第一，還曾為神舟號(hào)系列飛船、青藏鐵路提供過(guò)電源，2008年在危機(jī)下逆勢(shì)上揚(yáng)，銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)56%，在全球排到第五位，今年出口已達(dá)105個(gè)國(guó)家。

“首長(zhǎng)”何思模的欣慰不言而喻。每次開(kāi)會(huì)，他的開(kāi)場(chǎng)總是同樣的：“易事特的各位精英，大家好！”回復(fù)他的，是不變的、氣壯山河的口號(hào)：“好！很好！非常好！”endprint