淺析項目成本控制的現(xiàn)狀及對策

王剛

摘要：本文結(jié)合聯(lián)發(fā)君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程實例，對項目成本控制的現(xiàn)狀進行分析，引申出該項目成本控制存在的突出問題，并提出采用掙值法來完善項目施工成本控制的對策，供類似工程參考。

關(guān)鍵詞：?？顚Ｓ?；成本控制；掙值法；分包

中圖分類號：TU198 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）021-0174-02

一、工程概況

聯(lián)發(fā)君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程位于柳州炮團路北側(cè)東環(huán)路東側(cè)，總建筑面積137353.84m₂，1-3#樓和5#樓為地上6層，地下1層，地上建筑面積為6725.76m₂、地下建筑面積為3260.52m₂；6#樓和9#樓地上25層，7#樓和8#樓地上26層，地下2層，地上建筑面積85760.5m₂、地下建筑面積為41607.06m₂?？傇靸r約2.1億元，工期782天。

二、項目成本控制現(xiàn)狀分析

1.實行項目評審制度

由福建分公司總經(jīng)理牽頭，聯(lián)合總公司財務(wù)部、經(jīng)營部、技術(shù)部、設(shè)備部等職能部門骨干人員成立項目評審小組。工程中標(biāo)后，由評審小組組織，項目經(jīng)理部和承建分公司的相關(guān)管理部門共同參與，根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果、施工條件、征地拆遷情況、施工合同條款、工程特點等因素，對本項目配套的工程主要管理人員、機械設(shè)備、資金等進行經(jīng)濟和管理等方面的評審。根據(jù)公司多年的施工經(jīng)驗、內(nèi)部的施工定額、預(yù)算清單等情況進行成本預(yù)測，并對人工費、施工機具使用費和材料費進行測算和分解，形成目標(biāo)責(zé)任成本，對可能出現(xiàn)的工程變更索賠和風(fēng)險進行評估，制定相應(yīng)的對策，對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，對本項目的經(jīng)濟效益進行合理的評估；選派有多年施工管理經(jīng)驗的一級建造師擔(dān)任本項目的項目經(jīng)理，對項目經(jīng)理部的施工管理水平進行評審，確保項目成本的可控性。

2.實行資金?？顚Ｓ弥贫?/p>

所有工程款的劃撥都必須經(jīng)過總公司的賬戶，項目部不得私設(shè)賬戶，確實情況特殊，只能在公司指定的銀行開戶，具體開戶信息由分公司把控。資金由總公司劃撥給分公司，再由分公司劃撥到各個供應(yīng)商或者分包單位賬戶上，確保資金全部用于本項目。項目部的財務(wù)人員由分公司委派專業(yè)人員擔(dān)任，對項目部在材料采購、資金使用、工程預(yù)算等方面的行為進行監(jiān)督和管理，并參與項目部的資金計劃、成本分析、施工預(yù)算、工程進度等編制，定期向分公司匯報項目資金使用情況和成本控制現(xiàn)狀；項目經(jīng)理部根據(jù)實際需求進行資金計劃申請，確保項目部的正常運行。該制度有效地杜絕項目經(jīng)理部資金浪費、資金挪用、虛報成本、資金外流等現(xiàn)象，切實加強了公司對施工成本的控制。

3.實行項目成本責(zé)任考核制

公司根據(jù)項目的成本計劃對項目部的目標(biāo)責(zé)任成本進行分解，建立以項目經(jīng)理為核心的目標(biāo)責(zé)任制，由項目經(jīng)理與公司簽署經(jīng)濟責(zé)任狀，明確了項目的質(zhì)量、安全、工期及成本的指標(biāo)，規(guī)定項目經(jīng)理必須每年定期地向公司匯報項目的施工進度與成本控制情況，公司每季度由項目評審小組對項目部的成本計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核，出具考核結(jié)果，并根據(jù)績效考核制度對項目部進行獎罰。

4.嚴格分包項目成本控制

本項目根據(jù)公司分包管理制度對樁基、鋁合金模板等專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位進行招投標(biāo)管理，選擇信譽好、實力強、價格公道的隊伍進場施工，從源頭上杜絕吃回扣、走關(guān)系等分包現(xiàn)象出現(xiàn)。對分包工程的人工費設(shè)置最高價格限定，對主要材料設(shè)置最高消耗限額，在簽署分包合同時，明確分包經(jīng)濟簽證的權(quán)限、流程、內(nèi)容填寫規(guī)范、有效時間、經(jīng)辦人權(quán)限等方面的規(guī)定，防止分包單位亂報經(jīng)濟簽證虛報工程款的行為，合同中對承包的范圍、雙方的權(quán)利和義務(wù)、風(fēng)險規(guī)避、違約責(zé)任、質(zhì)量安全管理等進行詳細約定，規(guī)范了分包工程的施工管理。

三、項目成本控制存在的突出問題

1.成本與進度之間關(guān)系考慮不周

在項目施工過程中，施工成本和工程進度是緊密相連，相互制約，相互影響的關(guān)系。工程進度的加快，施工成本必將增加。施工成本按造價形成劃分主要由分部分項工程費、其他項目費、措施項目費、規(guī)費和稅金組成，按照費用構(gòu)成要素劃分主要有人工費、施工機具使用費、材料費、企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費和稅金組成。在項目施工成本控制過程中，一般只對實際成本和預(yù)算成本進行考核，而忽視了對工程進度的把控；大量實踐證明，工程進度過快或者過慢均會使得施工成本增加，換句話說，盲目地追求進度或者拖延進度的行為對施工成本的控制都是不利的。成本與進度如何共同協(xié)調(diào)控制的問題一直得不到解決，因進度過快而出現(xiàn)的質(zhì)量問題比比皆是，采用傳統(tǒng)的成本分析方法無法順利解決這個問題，這就需要尋找一種新的成本控制方法來完成成本與進度的同步控制。

2.成本控制方法有待改善

項目部的成本控制方法相對比較傳統(tǒng)，雖然通過簽訂項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任狀、各項規(guī)章制度約束項目部進行成本控制，通過項目評審小組進行考核等方式來對項目施工成本進行把控，但是這些方法沒有形成系統(tǒng)化、科學(xué)化和合理化，公司需要引進科學(xué)的、全方位、動態(tài)的成本控制方法，來完成對項目質(zhì)量、成本、工地的量化處理，指導(dǎo)項目部及時地進行各資源要素的調(diào)整，完成公司的成本目標(biāo)。

四、完善項目施工成本控制的對策

經(jīng)過公司多方的調(diào)查與研究，采取掙值法本項目進行成本控制，采取成本與進度同步控制方法來對施工中的各種資源和費用進行監(jiān)督和管理，分析成本與進度偏差的原因，采用相應(yīng)的糾偏措施，使得實際發(fā)生的成本控制在計劃成本之內(nèi)。

1.建立責(zé)任到人的成本控制體系

采用工作分解結(jié)構(gòu)原理，根據(jù)工程量清單劃分各分部分項工程作為成本控制基準，按照施工計劃、物價指數(shù)和風(fēng)險系數(shù)等因數(shù)估算各分項工程的工料成本，主要是考慮人工費、材料費和施工機具使用費等費用，并完成各個作業(yè)點成本目標(biāo)的估算。項目部以項目經(jīng)理為中心，將項目成本目標(biāo)逐級分解到各棟號、各班組、個人，制定各班組的成本目標(biāo)和個人的成本節(jié)約任務(wù)，形成以項目部、班組和個人為主體，橫豎到底，責(zé)任到人的成本控制體系。

2.收集數(shù)據(jù)確定掙值衡量基準

確定每個月最后一天為三個掙值指標(biāo)檢查日期，以工程量清單、各作業(yè)點的預(yù)算成本、實際消耗的成本來確定BCWS（計劃工作預(yù)算費用）、ACWP（已完工作實際費用）和BCWP（已完工作預(yù)算費用）。原始數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計是一項繁雜的工作，由材料員對材料實際消耗進行核實，預(yù)算人員對人工費、材料費、施工機具使用費進行統(tǒng)計和核實，對相關(guān)費用在作業(yè)點上的消耗情況進行落實，由各班組、個人進行簽字確認，確保項目成本責(zé)任分明，實際成本數(shù)據(jù)真實可靠。

3.掙值法的計算與分析

掙值法的三個關(guān)鍵費用指標(biāo)計算公式：BCWS=計劃工作量×預(yù)算單價；ACWP=已完成工作量×實際單價；BCWP=已完成工作量×預(yù)算單價；費用分析指標(biāo)：（費用偏差）cV=BCWP-ACWP，如果CV>0，代表節(jié)支，反之，CV<0代表超支；（費用績效指數(shù)）CPI=BCWP/ACWP，如果CPI>1，代表節(jié)支，反之，CPI<1，代表超支；進度指標(biāo)：（進度偏差）SV=BCWP-BCWS，如果SV>0，代表進度提前，反之，SV<0代表進度拖延；（進度績效指數(shù)）SPI=BCWP/BCWS，如果SPI>1，代表進度提前，反之，SPI

4.成本控制改進具體措施

項目部積極做好作業(yè)人員的思想工作，為其修建臨時工棚，加強食堂伙食管理，加強食物衛(wèi)生管理，為工人提供良好的生活環(huán)境，使其作業(yè)效率得以提高；外包勞務(wù)工采用招投標(biāo)方式進行，工資支出由財務(wù)部嚴格審核；加強對主材的市場信息收集，特別是鋼材價格信息，采取“比質(zhì)比價采購”的方法，對主材價格進行預(yù)測，采取提前預(yù)定，適量儲存等方式來控制成本；嚴格進場的材料的驗收關(guān)，用料以施工員的限額領(lǐng)料單為憑證，并做好出入庫和盤點工作；嚴格大型機械設(shè)備的維修保養(yǎng)費用支出，提高機械的利用率；對于沒用的機械設(shè)備做好退場清算工作。

五、結(jié)語

聯(lián)發(fā)君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程采用掙值法進行項目管理一段時間后，項目部的精細化管理水平有所提高，項目管理人員的成本控制意識大大提高，成本偏差得到有效的控制，每月的進度基本提前或者按時完成，使得成本管理量化和細化，成本控制的責(zé)任真正地落實到每個人身上，實踐表明掙值法可以有效地降低施工成本，實現(xiàn)成本與進度同步控制，取得良好的經(jīng)濟和社會效益。